招聘与面试技能(张晓彤).ppt

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1、招聘与面试技巧,时代光华管理课程 主讲：张晓彤,一、招聘为企业带来竞争优势,1、招聘选材的过程具有不确定性,招聘如何为企业带来竞争优势：,2、公司的竞争优势是人做出来的,3、招聘面试是否专业直接影响公司形象,招聘如何给公司带来竞争优势： 提高成本效率 吸引到非常合适的人选 降低流失率 创建一支文化更加多样性的队伍,招聘流程,步骤1:识别工作空缺,步骤2:确定如何弥补空缺,招聘,应急,核心,加班 工作重新设计 防止跳槽,临时/租用/承包,步骤3:辨认目标整体,步骤4:通知目标整体,步骤5:会见候选人,不雇新人,内部外部,内部招聘：内部提拔 外部招聘：,现场招聘 报纸、广告 网络招聘 员工推荐 猎

2、头 ,内部/外部招聘,二、建立经理必备的招聘技能,经理如何控制招聘成本,-选择合适的招聘渠道,总务人事部部长 制造班长 LCD研磨工程师 ,人力资源部和部门经理的职责,HR 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程,一线经理 辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 参与、向候选人传达信息,关键：部门经理参加现场招聘会，了解工作，了解专业技能 招聘人员口径统一,为经理建立必备的招聘技能,招聘过程中哪些信息给予候选人,描述公司的经营范围 提供有关的事实及数据 描述公司的历史 描述空缺职位 描述工作环境 描述职业生涯发展机会,雇佣中的误区分析,刻板印象-定式,相信介绍人（介绍信）,非结构化面谈,忽略情绪智

3、能（情商）,真空里的答案,寻找超人,反映性方法,三、选才如何给公司带来竞争优势,1、提高生产效率 2、减少培训成本,选对人才给公司带来的好处：,招聘的门槛,1、硬性门槛：,2、软性门槛：,学历、专业、年龄、语言等级,客户服务意识、团队意识、承受力、沟通、态度,招聘时先要设一个共同门槛-软性门槛,组织冰山,表面形式（公开的） 目标/技术/结构/财政 资源/技巧与能力,内在形式（隐蔽的） 态度/交往模式/团队意识/ 沟通/个性/冲突,硬件-看得见,软件-看不见,四、人力资源部和其他部门经理的职责,人力资源部职责：,设计求职表格 参与面试 实施测评 取证 参与雇佣决定 （不可直接作雇佣决定，只能建议

4、录用谁） 给经理提供培训、咨询 （面试技巧、如何问问题、如何设门槛）,五、面试选才的方法,顺序性面试：,由低向高，低职位人员初筛选小组长经理部门经理,优点：早点去除不合格人选，节约后面人员的时间 缺点：对职位理解的误差，有可能导致英才流失 适用：一个职位有很多人来应聘，不愁生源,系列式面试：,几个部门一轮一轮面试，最后一起商量，作出雇佣决定,优点：容易覆盖不同的层面，不易有偏见 缺点：花费时间长（向候选人说明流程） 适用：需要团队沟通特别好的职位,小组面试：,一组面试官同时面试一个人，小组作出雇佣决定,优点：节省时间，不容易错过一些话题 缺点：对候选人压力太大 适用：管理职位，工作中会出现类似

5、情景，例如：市场、销售,六、面试流程及注意事项,-如何看人不走眼？如何将行为表现与面试相结合？,第一次选对人的必要性：,1、提高生产效率 2、减少培训成本 3、降低流失率,求职申请表的重要性：,证明人的姓名、电话-便于取证 “本人确认以上所填写信息属实，如有虚假，愿意接受任何处罚” 观察-任职时间记不住；拿出简历对比，照着抄 需要语言技能的岗位，填写日文或英文简历,面试的技巧：,面试中收集集中的与工作相关的信息 + 面试中做完整的个人行为表现的记录 = 比较有价值、比较准确的面试 + 面试成功率：0.38 面试完进行客观、准确的评分、评估,+ 测评、取证 面试成功率：0.66,行为表现与面试相

6、结合：,面试：问过去的事、过去的工作表现-行为表现 定义：过去曾说过的、做过的事实,好处：容易作出雇佣决定 候选人之间信息一致 信息准确 更好的归档、存档（面试笔记与简历一起存放）,行为表现与面试相结合：,什么问题是好问题？STAR,S-情景 当时情况是怎样？ T-目标 为了达成什么目标？ A-行动、行为 如何做的？采取了什么对策？ R-结果 结果如何？是否达成目标？,怎样区分“事实”与“谎言”,我们，我们。 有可能只是参与者，是其中的一小分子，不是核心人物 -礼貌的找断，是你？还是你们？/你在小组的职责是？管多少人？,声东击西法 开始问，回答后不理睬，继续面试，后面再问一次，答案是否一致,背

7、书样回答-特别流畅 -中间很自然打断，你说得很好，我很感兴趣，麻烦你再重复一遍 -后面将类似问题向候选人提问：一字不差：事前背好的吗？ 自然回答：有可能是真的。,怎样区分“事实”与“谎言”,非语言行为表现的重要线索,眼神 身体姿势 手势 面部表情,七、面试的目标和面试的围度,面试的目标与围度：,-考候选人什么？看候选人什么？,硬技能 软技能：,例：销售代表,自我指导及自我激励 与别人和睦相处 说服力、影响力 交流技术信息 专业的行为举止,面试围度（一般情况5个，由用人部门经理设定，人力资源部建议）,如何设定面试计划：,基本信息：候选人姓名、应聘职位、面试人,简历中的疑点：逐一列举,面试围度：每

8、一围度留三行空白（一个围度三个问题）,空白：写面试记录,-一份完整的面试计划，应包括哪些内容？,面试前的准备工作：,摆上简历（只摆应聘者一人） 摆上面试计划 摆上公司介绍小册子 准备名片 电话：关机、转接状态 熟悉面试计划、面试围度 面试场地：私密性、减少干扰,八、结构化面试的步骤与技巧,面试准备的技巧：,-面试准备时要善于发现简历上的疑点,面试开始的技巧：,介绍自己、握手 我是*，我是*部门的*职位，今天由我主持面试,确保双方座位舒适 不要让对方看见你写的东西，也不要在下面猛写，对方看不见,解释面试的时间长度、程序及要谈的内容,接待应聘者,面试中间的技巧：,面试时间：1小时 分配：15闲聊、

9、15询问简历疑点、30收集行为表现的事例（五个围度）,行为表现的面试- -,引导、探寻、跟踪,”侦探、审犯人“,系统化探寻答案的方式： 修改-没听明白，换一种方式重新提问 重述-没听清楚，将问题重新复述一遍 跳过-对方太紧张，跳过不问（如是关键问题，后面再绕回来） 发展-在对方答案的基础上展开,面试结束的技巧：,允许候选人问问题-尊重别人,说明下一步程序、大概时间,真诚的感谢候选人（无论OK/NG）-花时间来面试,做完所有的面试记录，才开始面试下一人,关键：不要轻易许诺你不确定的事情 如：三天内通知你/我们录用你了，准备上班吧？/越快越好等,九、专业的结构化面试技巧,问行为表现的问题：,-着眼

10、于事实而不是虚构；是过去曾说过的、做过的事实 -STAR,引导 探询 总结 直截了当 理性问题,做完整的行为表现记录：,做笔记时的注意事项：,在面试计划上直接记入，将候选人答的案例记录下来 让候选人知道你在做笔记，但看不见内容 做笔记时不要犹豫不决，左涂右改,倾听时全神贯注：,-倾听是进行有效面试的根基 -20：80原则（20%时间主考官问问题，80%时间候选人答问题）,面试时要防止出现下列倾听陷阱：,打断说话 显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言信号 只看细节，忽略全景 处理信息不当,掌握面试的速度：,总结式提问 很自然的插进去，你刚才说的是*的工作，对吗？马上一转， 您对那个方面的问题怎么看

11、？,候选人谈得滔滔不绝，兴高采烈，时间又来不及时，如何处理？ 候选人过于沉默，无法了解全面的信息时，如何处理？,手势,短暂停顿，不说话，看着对方,维护候选人自尊：,如何维护候选人自尊？,事先建立良好关系 事后建立良好关系 称赞 心领神会 重新导入正轨,（见面微笑、点头、握手、路上顺不顺？）,（送到门口、握手再见、谢谢你花时间来面试）,（鼓励、表扬）,（设身处地为对方想，换位思考）,（跑题了，重新拉回正轨） ：你没听懂吗？ ：我是不是没说明白，其实刚才我问的是*？,非语言的暗示：,-面试时，你在观察候选人，同时候选人也在观察你。,皱眉头 摇头、摆头 看手表 翘二郎腿 不耐烦,十、专业结构化面试的后续工作,面试之后应首先进行评估：,评估程序：,组织整理笔记 确定衡量哪些围度 总结每个围度的长短处 给每个候选人打分,面试打分中可能出现的误区：,像我 晕轮效应 相比错误 首因效应及近因效应 盲点 使用不相关的信息，忽略相关的信息,关键职位合格者的心理测评：,反应性测评 操作性测验 结构化面试 情景模拟,心理测评的种类：,1.无领导讨论 2.文件篚测试 3.发表演讲 4.商业游戏,取证的目的及如何进行取证：,-征得候选人同意，才是取证，否则是打听小道消息,取证内容：,候选人的工作历史 职位代表什么 有没有需改进的地方,