毕马威-项目开发管理组织.ppt

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1、项目管理毕马威管理咨询 赵弘强（总监，博士）,2002.8 苏州,Page 2,目录,第一部分: 简介 第二部分: 项目定义 第三部分: 项目计划 第四部分: 项目控制 第五部分: 制定工作规则 第六部分：与项目管理相关的一些代表性问题 第七部分：问题讨论,Page 3,简介,Page 4,变革时代的项目管理,科技进步商业模式变化 市场需求变化步伐加快 竞争日益激烈 重大变革更多创新更多项目 每个人都会从出色的项目管理中受益 项目管理是科学也是艺术,大、中、小各类企业中的IT项目 产品或服务的开发与升级 设计、研发与生产分离操作 外包服务项目,Page 5,项目环境（1）,任何一个项目都是在特

2、定的环境下进行的 项目需要项目管理 如何说明项目 所有的项目都有两个基本的特点 每一个项目都有开始和结束 每一个项目都有与之对应的“产品”,Page 6,项目环境（2）,项目管理的挑战,人事调度与安排,工作量评估,财政预算,责与权的分配与平衡,操作与调控,沟通，沟通，沟通,Page 7,项目环境（3）,项目经理需要以下三方面的主要技能 项目管理 业务技能 技术背景,Page 8,项目环境（4）,项目成功的定义 三要素 : 按时完成 预算内 质量符合预期要求 功能 绩效,期望管理 项目经理的成功规则 “成本时限质量”平衡的现实的期望 在整个项目期间进行期望管理 在预算内准时交付承诺成果,质量,时

3、间,成本,Page 9,项目环境（5）,项目管理功能 项目定义 项目计划 项目控制,Page 10,项目环境（6）,项目生命周期 项目定义 制定计划 计划实施 项目终止,标准的项目生命周期,Page 11,项目定义,Page 12,项目环境,项目管理功能 项目定义 项目计划 项目控制,项目背景与目的 明确项目利益相关人 项目规则的制定和明确 招募项目人员,定义,风险管理 详细工作进度表 估算,计 划,估算 沟通 微调 终止,控 制,工作一览表 责任矩阵 沟通计划 项目合约,风险日志 进度表 预算 资源计划,反馈、变化、微调,Page 13,项目利益相关人（stakeholder）,确定利益相关

4、人 项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的,Page 14,项目利益相关人（stakeholder）,利益相关人的责任,利益相关人是项目成功的关键 每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任,Page 15,规则的制定和明确,项目规则是基础 一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素 目标一致 控制范围 领导支持,使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,Page 16,规则的制定和明确,发布项目书 明确项目目的 建立对项目的理解的基本共识 为项目及项目经理提供管理支持

5、建立项目经理的决策和领导权力,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,Page 17,规则的制定和明确,发布工作一览表 首先建立工作一览表 至少应包括以下内容 项目目的 项目目的一定要清晰 范围 详细说明什么不在项目范围之列 交付成果 从详细的产品描述开始 成本及进度估算 详尽描述相关一切 项目目标 详细、可衡量 利益相关人,工作一览表,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,Page 18,规则的制定和明确,设置责任矩阵 列出项目主要活动 列出利益相关人 定义活动与利益相关人的关系 编制责任矩阵,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,设立沟通计划,Page

6、 19,规则的制定和明确,制定沟通计划 沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息 沟通的三大原则 及时 准确 信息量恰到好处,样 例,发布项目书,发布项目一览表,设置责任矩阵,制定沟通计划,Page 20,项目计划,Page 21,项目环境,项目管理功能 项目定义 项目计划 项目控制,招募项目人员 明确项目利益相关人 制定项目规则,定 义,风险管理 详细工作进度表 估算,计 划,估算 沟通 微调 终止,控 制,工作一览表 责任矩阵 沟通计划 项目合约,风险日志 进度表 预算 资源计划,反馈、变化、微调,Page 22,风险管理 工作明细结构图（WBS） 现实的进度计划 动态的精确估算 项

7、目调控,项目计划,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,Page 23,风险管理,风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化,Page 24,风险管理,风险管理框架,新的风险,新的风险,分析项目以识别风险的来源,风险识别,风险管理过程,风险定义，包括潜在的消极影响 计算风险概率 找出减少可能发生损害的策略,反应,执行风险策略 继续监测新的项目风险,控制,已知风险,风险管理计划,风险管理有三个主要步骤，在项目过程中也许会重复,Page 25,风险管理 工作明细结构图（WBS） 现实的进度表 动态精确估算 项目调控,项目计划,在项目管理中最大的挑

8、战在于项目计划的制定 项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,Page 26,制作产品说明书的材料费用,资源约束,开发方法 风险管理任务,工作明细结构图（WBS）,计划,详细计划开发模型,工作明细结构图使用项目说明和风险管理的输出，它识别的任务是所有后来计划的基础,预先计划 风险管理,第一步 开发工作明细结构图,第二步 任务序列,第四步 计算初始进度表,第五步 分配资源,网络图,关键路径、关键事件,第三步 工作量估算,第六步 编制预算,项目计划 所有项目任务 进度表 职责 预算 资源预测,现实进度表 资源预测,非员工成本,所有项目任务,来自项目定义,项目规则,范围和交付成果,期间估算,设

9、备要求及员工和技能的估算,Page 27,工作明细结构图,开发一个有用的工作明细结构图的方针,开发一个成功的工作明细结构图的关键: 必须从顶层开始细化 使用标准的项目管理软件 在任务概述层给出主要的项目信息 必须在任务概述中加入相应工作 每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品”的活动,第一步 开发工作明细结构图,第一步 从整体开始,第二步 明确所有任务,第三步 组织工作明细结构图,Page 28,风险管理 工作明细结构图（WBS） 现实的进度表 动态的精确估算 项目平衡,项目计划,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,Page 29,

10、现实的进度表,计划概要 编制项目说明 开发风险 编制工作分类结构 任务序列 工作量估算 计算初步进度表 资源分配 预算制定,制作产品说明书的材料费用,资源约束,开发方法 风险管理任务,计划,详细计划开发模型,预先计划 风险管理,第一步 开发工作明细结构图,第二步 任务序列,第四步 计算初步进度表,第五步 资源分配,网络图,关键路径、关键事件,第三步 工作量估算,第六步 预算制定,项目计划 所有项目任务 进度表 职责 预算 资源预测,现实的进度表 资源预测,无员工成本,所有项目任务,项目规则,范围和交付成果,期间估算,设备要求及员工和技能的估算,Page 30,现实的进度表,开始,结束,1,3,

11、4,2,5,从开始到结束的关键事件网络图 这个网络图有两条并列的路径,第二步 任务序列,样 例,Page 31,现实的进度表,第三步 进度与成本估算,自下而上的估算 进度估算经常参考项目生命周期 与项目周期相关的员工数量 与项目周期相关的工作效率 成本估算来自四个方面 员工估算 设备估算 原料估算,Page 32,现实的进度表,第四步 初步进度估算,具体进度数据,若干天 若干周,第一步: 项目经理估算 第二步: 项目经理与具体实施人员共同估算,两个步骤,计算,Page 33,现实的进度表,第四步 初步进度估算,甘特图 时间网络图 胜过长篇大论,样 例,Page 34,现实的进度表,第五步 分配

12、资源,IT Finance,Technology,Rationalizing the current IT,cost pools and next year,budgets,Re,-,evaluating large project,ROI,Assessing infrastructure cost,alternatives,Introducing the right technology,to ensure scalability, reliability,maintainability, and availability,Consolidating, then integrating,Ef

13、fective knowledge,management framework and,tools,Embedding a consistently used,methodology for projects,Ensuring accountability for,project success,Automating inter,-,and intra,-,enterprise processes to,enhance efficiency and,accuracy,People,Establishing correct,organizational structure,Clearly defi

14、ning business,functions of each organization,Clearly defining performance,measurement matrix and,policies,Sourcing talent strategically,and cost effectively,Process,第一步,资源分配与平衡,-,用初始进度表预测整个项目的资源需求,第二步,识别资源使用的峰点,第三步,在每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务,第四步,消除资源使用瓶颈，重新估算,资源平衡主要集中于人员和设备 资源使用开始于初始进度表及工作资源需求,Page 35,风险管理

15、 工作明细结构图（WBS） 现实的进度表 动态的精确估算 项目平衡,项目计划,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,Page 36,动态的精确估算,遵守以下黄金规则 使用正确的人来做估算 基于经验进行估算 商议平衡点而非进度,估算技巧 阶段性估算 参数式估算 自下而上地估算,项目支出规划 知道什么时候花和知道该花多少一样重要 一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划就迎刃而解,建立详细的预算评估 具体预算的数据来源 内部人力资源成本 使用负荷劳动率 不要遗漏项目人员成本 内部设备成本 估算在项目种使用完的设备成本 估算在多个项目中使用的设备成本

16、外部人力资源和设备的成本 材料成本,Page 37,风险管理 工作明细结构图（WBS） 现实的进度表 动态的精确估算 项目调控,项目计划,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,Page 38,项目调控,项目层,企业领导层,业务部门层,重新估算项目 利用工作进度表改变任务分配 为项目增加人员 使用来自公司内部的专家提高工作效率 使用来自公司外部的专家提高工作效率 外包整个项目或者外包重要的部分 项目工作转至高层主管或者客户 加班工作,Page 39,项目调控,项目层,企业领导层,业务部门层,减少工作范围 快速频繁地跟踪 分阶段的“产品”交付 改变

17、利润或期望要求,Page 40,项目调控,项目层,企业领导层,业务部门层,外包 分阶段的“产品”交付 工作量转移到客户 减少工作范围 使用提高工作效率的工具,Page 41,项目控制,Page 42,项目环境,项目管理功能 项目定义 项目计划 项目控制,招募项目人员 明确项目利益相关人 制定项目规则,定 义,风险管理 详细工作进度表 估算,计 划,估算 沟通 微调 终止,控 制,工作一览表 责任矩阵 沟通计划 项目合约,风险日志 进度表 预算 资源计划,反馈、变化、微调,Page 43,沟通,项目组内沟通,在项目中，项目成员之间有效而公开的沟通是绝对必要的,以项目为中心的沟通,管理层和客户之间

18、的沟通,变化管理,项目结束报告,Page 44,沟通,项目组成员有四个主要的沟通需求: 职责 协调 状态 授权 任务分配清晰 会议: 项目启动会 成员进度汇报 项目进展会 设置沟通期望 及时、公开、恰到好处,有下面的一些问题要问: 谁、为什么需要信息? 他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频度如何？ 当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？,Communicating with the team,项目组内的沟通,管理层和客户之间的沟通,Page 45,沟通,变化管理,识别变化管理的主题,项目管理及项目组产生交付成果,利益相关人的审查及修改,利益相关人的正式接

19、受,新项目活动基础,项目组评估变化及提出建议,在变化日志里记录要求,原来的方案,变化过程,一个典型的变化管理过程,Page 46,沟通,结束报告,向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一步安排 提出有关新项目的具体建议 具体描述项目实施过程中发现的应予以重视的问题,Page 47,项目进度跟踪,进度及绩效衡量,日常跟踪 关键任务跟踪 工作进度及绩效衡量,成本绩效衡量,工作时间跟踪 成本跟踪及对照,Page 48,制定工作规则,Page 49,建立项目管理组织,建立项目管理组织,Page 50,建立项目管理组织,第一步 为项目管理确定组织结构,第二步 建立连贯的项目管理举措,第三步 支持项目管理

20、项目办公室,不同行业的项目需要不同的项目管理组织 优化组织类型需考虑因素 项目管理与运作管理的区别 业务细分图 项目规模 项目的相似性 工作的复杂性 项目的可预见性 允许公司内部不同的组围绕项目进行组织,期间 团队责任 预算,从一个项目到下一个项目的实际工作是相似的 项目的非相关产品,Page 51,建立项目管理组织,分责授权，具体、明确、公开 以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通 跟踪标准交付成果并进行阶段性验收,第一步 为项目管理确定组织结构,第二步 建立连贯的项目管理举措,第三步 支持项目管理项目办公室,Page 52,建立项目管理组织,项目管理模型 项目支持办公室 项目管理办公室,

21、项目经理,子项目经理,子项目经理,子项目经理,子项目经理,第一步 为项目管理确定组织结构,第二步 建立连贯的项目管理举措,第三步 支持项目管理项目办公室,Page 53,项目成功五要素,项目计划,控制范围,良好沟通,管理支持,Page 54,与项目管理相关的一些问题,Page 55,与项目管理相关的一些问题 （1）,项目化的企业（Projectized organization） 动态的系统，每人都在具体项目上 快速反应市场，或内部需求 部门与部门之间界限如同虚设 人员考核首要指标是在项目上的时间比例,兵无常势，水无常形。 水因地而制流，兵因敌而制胜 能因敌而制胜者,谓之神 孙子兵法 孙子兵法

22、与项目化的企业管理模式赵弘强,Page 56,需求文档,架构设计,项目管理,编程与开发,测试与发布,与项目管理相关的一些问题 （2）,软件工程项目组织,Page 57,1. 需求分析 (MRD, BRA),2. 高层架构设计 (OOD),3. 底层架构设计 (OOD),4. 方案验证实施,5. 底层架构设计,6. 系统开发,7. 结构管理流程,8. 单元测试,9. 系统测试,10. 版本管理及发布,与项目管理相关的一些问题 （3）,软件产品开发流程,Page 58,能写程序,能写程序，且程序可以运行,能写程序，并成为产品的一部分,能写程序，程序能够成为产品的一部分，并且有人购买该产品,与项目管

23、理相关的一些问题 （4）,软件开发技能,Page 59,与项目管理相关的一些问题 （5）,系统整合与项目管理 EAI EAI与流程自动化 当前中国实施EAI存在的困难（E、A、I） 方案验证试验项目 系统整合项目管理的特殊挑战 跨行业专家团队 任务间相依度及风险高 技术标准、兼容性及成熟性 供应商关系管理,Page 60,与项目管理相关的一些问题 （6）,赵弘强，总监，KPMG通讯与媒体部技术整合团队， 解决方案设计师， 技术主管 主要项目经验 3D显微图像处理与分析软件（PhD 项目，3.5 yrs, UK） 生物医学仪器及软件应用产品（产品供应商，加拿大，5年） Olympus医用内视镜，

24、3D软件产品（OEM 项目经理, 硅谷，3年, 专利） KPMG/Sprint Canada 系统整合（EAI，项目总监，Java, C+, $8M） KPMG/SBC, WorldCom 系统整合分析 KPMG/NTT, 网络服务（Web services）技术市场对电信业的影响（所有提供及应用本技术的公司，160家，EAI，数据中心管理，电信业的商机与挑战） 专业教学经验 Rushmore University MBA 兼职教授（项目管理，咨询服务的销售与管理，量化分析）,项目管理是科学也是艺术，因此个人经历和经验至关重要,Page 61,参考资料建议,The Fast Forward MBA in Project Management (Eric Verzhu, John Wiley & Sons, Inc 1999) Project Management Institute MBA course study programs in Rushmore University (Distance Learning),赵弘强 H,Q & A,谢谢大家！,