生产计划与排产管理组织.ppt

《生产计划与排产管理组织.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产计划与排产管理组织.ppt（104页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、1、生产管理新思维 2、生产计划系统 3、排产与控制 4、生产绩效管理,培训内容,1 生产管理新思维,企业战略规划,生产决策,营销决策,财务决策,生产规模与技术决策,厂址选择,产品决策,产品试制,工艺设计,产品设计,生产计划-物流控制,车间生产,出货-配送,基 建,工艺-设备配置,厂区布置,车间布置,采 购,生 产 管 理 模 式 和 机 制,广义工厂管 理,狭义工厂管 理,生产系统运行,生产系统设置,.,生产支持,工厂设计,成本控制,质量管理,人力资源,制造型企业的管理范畴和内容,技术进步不断加速 “产品”需求多元化 产品更新换代加快 环境复杂不易预测 趋于国际化 ,市场环境新趋势,“3C

2、” 的压力,顾客-Customer 竞争-Competition 变化-Change,多品种、小批量、（柔性）敏捷化,销售,未预计的订单变化 新产品投放加快 产品更改频繁 质量 价格 交货期 快速响应 ,订单下达到工厂,YES,NO,超时加班,额外费用,1.1 市场变化和内外部压力,生产计划、组织、协调、控制、指挥,停工待料 积压库存 设备故障 质量问题 供应商管理 .,1.2 生产运作管理公司财务运作的贡献,长期负债,长期资产,权益,应收款,应付款,存货,资本,利润,A存货,B存货,C存货,收入,制造成本,销售及行政费用,-,+,+,-,+,+,+,-,-,ROE =,利润,权益,=,（ ）

3、,利润,收 入,（ ）,收入,资产,（ ）,负债 + 权益,权益,按工艺过程可分为两类 处理流程型和制造装配型 按材料流动和处理集中程度分为三类 大量(流水)、成批和单件小批量生产 按顾客要求订制程度分为两类 备货生产和订货(按订单)生产,1.3 不同生产类型的管理特征,按顾客要求定制程度可将制造装配生产分为备货生产方式和订货生产方式,备货生产方式 在对市场预测的基础上，有计划地生产出完工产品存货并以存货供应顾客，产成品存货是其最显著的特点 顾客定制程度很低 生产效率高 要准确预测顾客需求 生产管理的重点是按“量”组织生产过程各环节的平衡,订货生产方式 收到顾客订单才按顾客要求进行设计、采购、

4、组织生产、发货等工作 各批的规格、数量、质量和交货期等可能都不同 产成品存货较少 生产管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡,还可将订货生产方式分为订货组装、订货制造和订货工程三种方式,订货组装方式 预先生产出半成品存货，按顾客要求组装成不同的产品 类似于备货生产方式，零部件标准化和通用程度高，生产批量大，效率较高 既适合采用流水线降低成本，也可满足顾客不同要求 代表着产品设计和制造综合改进的方向,订货工程方式 按顾客要求设计制造，即收到顾客订单后先要进行工程图纸设计，之后进行采购、外协、生产技术准备和制造 三种方式中订货工程方式的生产周期最长，生产和作业管理的重点是缩短

5、设计周期，提高零部件的标准化和通用水平,订货制造方式 按顾客要求制造，产品已设计好，可按计划提前进行采购原材料并外委加工等工作 产品生产期限等于生产周期，可缩短交货期 如果预测不准，造成原材料和外协件积压 生产和作业管理重点是加强预测和缩短采购提前期和生产周期,产品设计与工艺准备,外购与制造,总装配,发运,按预测为库存组织生产,按订单,按预测组织零部件生产,按订单组织装配,按订单组织加工与装配,按预测采购 部分原材料,按订单组织从产品设计、采购、加工、装配、发运全过程,TG,TG,TG,TG,备货生产型,订货组装型,订货制造型,订货工程型,订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较 TG

6、：交货提前期，,交货日期,生产过程是劳动过程和自然过程的组合 通过原材料转换成产品或服务的形式，将现金变成储备资金，再变成生产资金，最后转换成产品资金，并在这一过程中实现增值。 是功能、质量和成本形成的过程 生产过程的组成,生产技术准备过程,生产支持过程,辅助生产过程,基本生产过程,生产过程,生产技术准备过程 产品图纸、技术资料、工艺文件、工装模具 辅助生产过程 动力供应、工装模具制造、设备厂房维护 基本生产过程 原材料转化为产成品 生产支持过程 物资供应、运输、仓库管理等,生产过程内容,顾客需求,生产类型,生产过程组织就是根据顾客需求的特点和生产类型的性质，对加工过程 中的各种要素，包括加工

7、设备、输送装置、工序、工作中心、在制品存 放点等进行合理的配置，使产品在生产过程中的行程最短，通过时间最 快和各种消耗最小，并且有利于提高生产过程满足顾客要求和适应环境 变化的柔性。,加工行程最短 通过时间最快 各种消耗最小,加工设备 输送装置 工序 工作中心 WIP存放 等等,满足顾客要求,适应环境变化,生产过程组织,生产过程组织就是要合理地处理生产过程各个环节之间的关系，其基本要求： 生产过程的连续性 不发生或少发生不必要的中断和停顿 生产过程的协调(比例)性 在生产能力上保持适当的比例关系 生产过程的均衡(节奏)性 生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松后紧的现象 生产过程的经

8、济性,生产过程组织的基本要求,根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况； 根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况； 主持生产计划调度会； 现场跟踪及资源协调 参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告 负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调 在生产方面是负责公司对外联络的代表。 生产绩效的收集、统计、分析、评估,1.4 生产计划控制部门的主要职能,生产计划与排产管理涉及的相关部门,个人素质(个性及修养) 组织能力(横向协调能力和团队合作精神) 管理人员的能力 掌握的综合能力 技术专长 知识面 经历和经验等,你们的观点？,对生产管理人员的

9、要求,神奇的丰田汽车公司 19801994，汽车界的霸主 丰田英二，大野耐一 质量、价格、交货期、柔性、服务,1990改变世界的机器 1996精益思想 敏捷制造 1994 21世纪制造企业战略 BPR 1990 企业再造,1.5 精益生产的价值流控制,全公司整体性利润增加,消除消费，降低成本,柔性生产，提高竞争力,顾客满意/忠诚度,准时化生产,看板管理,均衡化生产,良好的 外部协作,质量保证,小批量生产,同步化生产,全面质 量管理,自动化,设备的 快速准备,设备的 合理布置,标准作业,多技能 作业员,全员参加的改善和合理化活动,企业教育，开发人力资源,不断暴露问题，不断改善,尊重人性，发挥人的

10、作用,精益生产方式 体系构造,经济性,适应性,资料来源：国际汽车计划各国总装厂调研,1987年通用弗雷明汉厂、丰田高冈厂 和新联公司弗里蒙特厂对比,提前期缩短 生产率提高 在制品减少 质量改善 空间利用,0255075100,精益生产的典型利益,过量生产 等待 运输/搬运 不增值的工艺过程 库存 多余的动作 产品质量问题 信息失真,消除工厂中的八种浪费,以客户为导向的精益价值流分析,1、有效识别和转化客户需求 2、绘制当前价值流图 a) 运作流程图（物流） b）管理过程分析（信息流）,3、主要的问题是什么？ 产生这些问题的原因是什么？ 4、改进（未来价值流图）,精益/敏捷化的生产计划与排产的几

11、个关键问题,需求 1.市场需求节拍（市场的“脉搏”） 2.成品库存策略,物流 3. 你在哪在可以使用连续流进行运作（“一个流”） 4. 为了控制上游过程，你需要在哪里使用“拉动”系统？,信息流 5. 你将把内部关键控制计划下达到哪个点 6. 你在关键计划点如何均衡物流？ 7. 你在关键计划点的排程间隔是多少？,支持性改进 8. 为了使价值流良好运行，你需要对过程进行什么样的改进。,2、生产计划系统,长期计划-长远规划，一般2-5年 达到一定的技术指标：盈利目标、成本水平、劳动生产率增加等 制度生产发展规模：投资总额、人员机构、基建项目等 确定产品和技术的发展方向：新产品的试制规划等 培训职工队

12、伍和提高集体福利生产的规划 环境治理及综合利用等的规划 中期计划-3到18个月，联系长期和短期计划 销售计划，年度综合计划 产品计划和预算 制定雇员、库存、转包策略 短期计划 季度计划 作业计划: 为月、旬、周、甚至日或班计划 现场调度、派工,计划种类,生产经营规划,生产预算,主生产计划,详细的 工作排程,产品决策,需求预测 和订单,劳动力,可获得的 原材料,现有库存,外部生产 能力(转包),研究和开发,市场研究,需求,1月 2月 3月 4月,2.1 市场预测与生产计划的衔接与平衡,年度销售预测计划,年度物料需求计划,年度设备需求计划,年度人员需求计划,月度主生产计划,相关变化应对方案,周-日

13、 生产计划,生产线（车间）,投放顺序/派工/进度跟踪/调整,对协配厂/供应商的 具体供货指令,年度计划,月度计划,周计划,现场控制,月订单预告 能力平衡 库存策略,真实订单确认 生产任务单 交期安排,生产预算,预告供应商/外协厂,生产计划体系层次,月度采购供应计划,销售部,计划部,物流部,经济预测(economic forecasts) 通过预计通货膨胀、货币供给、房屋开工率及其他有关指标来预测经济周期 技术预测(technological forecasts) 预测会导致产生重要的新产品，从而带动新工厂和设备需求的技术进步 需求预测(demand forecasts) 为公司产品或服务需求预

14、测。,这些预测也叫市场预测， 决定公司的生产、生产能 力及计划体系，并使公司 财务、营销、人事做相应 的变动。,2.2 预测,预测中的需求变异加速放大“牛鞭效应”,时间,顾客消费量,时间,零售商订货量,时间,分销商订货量,时间,供应商生产计划,影响预测的不确定性的因素,顾客不确定性 实际需求的波动 购买力的波动 个性特征 ,生产者不确定性 订单/计划的偏差 质量 设备 供应 管理,供应者不确定性 订单/计划的偏差 质量 设备 运输 供应,衔接协调不力,环境、政策、法规,未达成共识,预测方法,定量预测 (quantitative forecasts) 使用历史数据或因素变量来预测需求的数学模型

15、主观或定性预测(qualitative forecasts) 将诸如决策者直觉、情绪、个人经验和评判标准等综合起来进行预测,在实际中二者结合 使用往往最为有效,附录说明,时间,需求分解,周期,季节模式,趋势,水平,随机,需求,原始数据序列,时间序列数据的分解,时间,2.2 （年度）综合生产经营计划 生产预算,综合生产经营计划，对企业一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，对产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述 综合计划不具体制定每一种产品详细的生产数量、生产时间和车间及人员的任务 产品-根据需求、加工、人员和设备的相似性，将产品分几系列，以系列为单位来制定计划 时间

16、-使用的时间是月，或双月，或季度等 人员-根据产品系列将人员分组，及需求变化给人员需求带来的变化，决定加班或扩大聘用等基本方针等 转化为生产预算,综合生产经营计划的目标,成本最小/利润最大 满足顾客要求 库存控制 生产的稳定性 人员水平变动控制 设备、设施的充分利用 成本管理,2.3 （月度）主生产计划表现方式,连续生产企业的最终产品 加工组装生产型企业的零部件 单件车间(订货生产型)企业的客户订单,综合生产经营计划与MPS的比较,本期五月滚动计划(2000.1-2000.5),很细,1月,细,2月,较细,3月,较粗,4月,粗,5月,更新的五月滚动计划(2000.2-2000.6),很细,2月

17、,细,3月,较细,4月,较粗,5月,粗,6月,1月实际完成情况,实际与计划的差异,计划修正因素,修正并更新计划,差异 分析,环境 变化,方针 变化,三方面好处： 1、生产始终有切合实际 的计划作为指导 2、长中短期计划衔接 3、增大计划的灵活性， 提高生产组织的应变能力,滚动计划示意图,编制主生产计划主要考虑的成本项目,正常生产成本(直接材料、直接人工、制造费用) 加班成本(随加班时间和生产率增加而呈指数上升) 改变生产率的成本(增加工人或增加外协加工增加的成本) 库存成本 缺货成本(由于缺货造成的机会损失),主生产计划的编制依据,编制主生产计划的注意点,大量生产的生产计划重点 经常保持一定的

18、生产水平 通过预测手段使设计的生产能力与需求量相适应 用库存来调整销售量和产量之间的差额 新产品的生产和产品型号改变必须长期有计划地进行 成批轮番生产的生产计划重点 确定最佳投入顺序和批量，减少工序的空闲和调整准备时间 通过零件通用化和同类产品的安排减少工序需要更换的产品品种数 从设备上、技术上和经济上来确定批量的标准 单件小批生产的生产计划重点 正确估计交货期 尽量保持生产过程连续性 随时掌握工序的剩余能力，以灵活安排满足要求,2.4 物料需求计划(MRP),确定MPS后，下一步就是要确保生产MPS所规定的产品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它资源能在需要时及时保质保量地供应 MRP

19、规定：生产什么和多少？外购什么和多少？什么物料必须在什么时间订货或开始生产？每次生产或外购多少？等,MRP中漏掉或延误一个零件或一种原材料， 会导致整个产品的生产无法完成或者延迟！,MRP的基本处理逻辑,人员能力 数量 实际工作时间、出勤率 技术水平 设备能力 设备和生产作业空间的数量 水平 开动率 完好率 管理能力 经验的成熟程度 管理方法、水平和工作态度,三种能力的总和,2.5 生产能力平衡,生产能力-企业全部生产性固定资产(主要生产设备、辅助生产设备、动力设备及有关厂房和生产建筑等)，在一定的时期内，在一定的技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量 假设劳动力人数合理配备，且原材

20、料供应充分，此时固定资产的生产能力常成为研究模型 年末生产能力=年初生产能力+本年新增能力-本年减少能力 生产能力分三类： 设计的生产能力 查定的生产能力-基本建设计划和采取重大技术改造 现有的生产能力-编制年度计划确定生产指标 其它影响因素-原材料供应和劳动力因素等,综合设备能力 原材料供应 劳动力,做计划前，,生产能力,能力决策与企业竞争重点的关系 如果竞争重点在交货期上，应该有较大的缓冲 如果竞争重点在降低成本上，则尽量增大利用率，减少缓冲 能力决策与设施规划决策的关系 能力扩大通常伴随设施扩大或重选新址问题 能力决策与系统日常运行决策的关系 库存策略：当库存水平较低时，设定较大的能力缓

21、冲可帮助解决需求高峰时满足需求的问题； 当现场作业排序、人员分配变动不大时只需要较小缓冲 当人员安排灵活性较小时，大缓冲又可减少设备的超负荷运转,能力决策与其它决策的关系,改变库存水平 改变劳动力数量 通过工作时间改变生产率 转包 使用非全日制雇员,生产能力应变的内部方法,主动影响需求 高峰需求时期的延迟交货 不同季节产品混合生产,生产能力应变的外部方法,销售和生产计划,主生产时序安排 (MPS),D R P,M R P,IT技术应用： 条码 射频 POS GPS ,2.6生产计划与物流管理信息系统,MRP的基本处理逻辑,产品结构层次,M,电子挂钟,1,件,B,机 芯,1,件,M,长 钟,1,

22、件,B,铝 材,8,g,B,塑 料,200,g,M,钟 盘,1,件,M,钟 框,1,件,B,电 池,1,件,M,短 钟,1,件,M,秒 钟,1,件,M,盘 面,1,件,B,塑 料,120,g,B,铝 材,6,g,B,铝 材,3,g,盘 体,1,件,M,字 膜,1,件,B,薄 膜,0.5,g,独立需求件,相关需求件,M=自制件,B=采购件,0,1,2,3,4,(装选件),M,B O M,交货期,10000,装 配,12000,11000,13000,14000,12100,12200,盘 面 装 配,12300,12400,13100,注塑 钟框,冲压 长针,12110,冲压 长针,12110,

23、冲压 长针,12110,覆膜,12410,12420,采 购 塑 料,采 购 铝 材,采 购 铝 材,采 购 铝 材,12411,注塑 盘体,印字,12421,采 购 薄 膜,采 购 塑 料,进 口 机 芯,采购 电池,倒 排 计 划,时 间,MRP-MATERIAL REQUIREMENT PLANNING 物料需求计划 MRP-（MRP+CRP）闭环MRP MRP-MANUFACTURING RESOURCE PLANNING 制造资源计划 DRP-DISTRIBUTION RESOURCE PLANING 分销资源计划,MRP 的发展,物 流,1. 物料/地点 2. 地址/税收 3. 库

24、存控制 4. 实际库存 5. 采购 6. 销售报价 7. 销售订单/发票 8. 产品配置 9. 销售分析 10. 11. 现场服务 12 .分销计划,制 造,13. 产品结构 14. 工艺流通程/工作中心 15. 配方/处理过程 16. 加工单 17. 车间管理 18. 重复生产 19. 质量管理 20. 产品类计划 21. 资源计划 22. 预测/主生产计划 23. 物料需求计划(MRP) 24. 能力需求计划(CRP),财 务,25. 总帐 26. 多币制 27. 应收帐 28. 应付帐 29. 工资 30. 成本管理 31. 现金管理 32. 33. 34. 多数据库 35. 电子数据交

25、换 36. 系统管理功能,MRP系统的功能模块,3、排产与控制,订单 排产控制流程,销,售,系,统,J,5,J,3,J,1,J,2,J,4,J,5,J,3,J,1,J,2,J,4,订,单,抽,取,订,单,，,编,制,排,产,计,划,现场生产投放顺序,市场需求管理,生产运作控制管理,以市场为导向, 统筹平衡内外部资源 保证按时交货，提高合同/订单履约率 缩短生产周期，减少在制品 合理利用资源和生产能力，降低料、工、费,排产原则与目标,生产日程计划 每天每班给每条生产线/工作机台安排生产任务的计划,是最底层的生产作业计划 生产作业排序 具体产品的投入产出顺序 具体机台的加工顺序 相关制造资源的的现

26、场调配 人、机、料、法、环,排产内容,订单的要素 T Q C S F TIME QUANTITY COST SERVE FLEXIBILITY,3.1 生产订单分析与管理,订单的分析 1、已确定的客户真实需求 2、补充必要的库存和周转需要 3、基于预测的需求,Receive - Verify - Release - Trace - Adjust - Close,订单优先级管理的几个原则,客户因素 先来者优先 重要客户优先 交货期优先 超期罚金高者优先 ,内部因素 最短总工时优先 最大价值在制品优先 含瓶颈工序优先 ,还有: 紧急系数,紧急系数的计算,CR-critical Ratio 紧迫系数

27、 预订交货日期 当前日期 计划生产提前期,LSO- Least Slack per operation 最小工序宽裕时间 计划交货日期 当前日期尚需生产时间,数值越小越紧急!,剩余工序数,3.2 总装线的排产管理,流水线,固定流水线,移动流水线,单一对象流水线,多对象流水线,不变流水线,成组流水线,连续流水线,间断流水线,可变流水线,强制节拍流水线,自由节拍流水线,粗略节拍流水线,自动线,机械化流水线,手工流水线,分类标志,对象移动方式,对象数目,对象轮换 方式,连续程度,节奏性,机械化 程度,3.2 总装线的排产管理,总装生产节拍计算,TAKT Time = (2 班/天)(7.5 小时/班

28、)(5 天/周)(60 分钟/小时) 150 台 /周 = 30 分钟 / 台,可利用生产时间,班/天,2,小时/班,7.5,天/周,5,分钟/小时,60,客户需求,台/周,150,例子：,公司 A 采用每天2班，每班8小时工作制。每班有2次15分钟休息，,每周的生产需求量为150 台。, 按阶段生产 .,多型号混合,依据节拍时间进行生产安排,差,较好,最好,最终装配型号混合,混流装配线管理的重点：均衡化生产Level scheduling,均衡计划和排程,数量、品种、投放顺序,适当保留一些库存,特别费时的产品边上走,部装,部装,部装,总装配,缓冲环节,一般工序,瓶颈工序,3.3 加工/（零）

29、部件工序的排产管理,经典的控制方法,传统方法,-安全库存 - 订货点,现代经典方法,- MRP JIT看板 网络计划,3.3.1 不确定需求的管理,-安全 库存设置,订货点,下订单,安全 库存 S,经济订货批量Q,3.3.2 变化环境中的订货点法,库存,时间,平均库存水平 S+Q/2,订货点水平 = (C + C) (L + L) = CL + C L + L C + C L,安全库存,为了把安全库存减小到最低限度，要控制两个要素 L(订货至交货的时间预测偏差) C(物料消耗预测的偏差),我什么时候下订单： 当碰到订货点的时候 我下多大的单： 经济批量最终会由于季节性系数进行修正,订货点的计算

30、:,2) 在变化环境中的定期订货法,最高库存定额,订货,最低库存定额 - 安全库存,到货,存货控制的方法,库存,时间,T1,T2,T3,T4,D,订货,看,看,D,看,Q1,Q2,订货,Q3,最高库存定额MAX的计算：,MAX = (C + C) (T + L + L) = CT + CL + C L + CT + C L + CL,安全库存,加上周期时间,为了把安全库存减小到最低限度，要控制两个要素 L(订货至交货的时间预测偏差) C(物料消耗预测的偏差),我什么时候下订单： 定期订货时点 我下多大的单： 最高库存定额-(在库存量+在途存量),由一个计划控制中心按照产品生产工艺流程，通过预测

31、计算物料的需求量和各个生产阶段对应的生产前置期，确定原材料、零部件和产品的投入产出计划，向相关车间或工序以及供应商发出生产和订货指令。各个生产车间和工序以及供应商，按计划安排进行生产，把加工完的零部件送到后续车间和工序，并将实际完成情况反馈到计划部门；生产多少，就送出多少，通过“送料制”，最终产品逐渐形成。计划信息流同向指导推动物流，这种方式称为推进式管理模式（PUSH SYSTEM)。其典型的先进代表为MRP,3.3.3推进式管理模式,批量,产量/废品因素,储备,物料清单BOM,渠道安排,实际可获得的产能,时间,相关要素是否受控？,输入的是垃圾，输出的也是垃圾！,客 户,供应商OEM,采购，

32、供应,生产计划,客户服务,财务,D+? 估计变化产生的财务影响,D 对问题的确认,D+? 生产计划调整 的周期,D+? 实际交付期限的估计,D+? 确认被选择的客户,D+? 与供应商/OEM协商延期出货的相关内容,MRP / DRP /ERP的难题不是计划而是计划调整或重置,从最终产品装配出发，由下游工序反向来启动上游的生产和运输。每个车间和工序都是“顾客”，按当时的需要提出需求指令；前序车间和工序成为“供应商”，按顾客的需求指令进行生产和供应，没有需求就不进行作业，实行“领料制”。需求信息流逆向拉动物流，这种方式称为拉动式模式或牵引式模式（PULL SYSTEM)。,3.3.4 JIT-拉动

33、式管理模式,7W2H,Who,where,what,when,whom,which,why How so, how much,看板表达了什么？,一车间,按照不同的用途，看板可分为领料看板、生产看板、工序间看板、外协件看板等,看板管理的应用,MRP/DRP+JIT 覆盖,内部 供应商1,分销中心,协作厂商 OEM,成 品,原材料,市场拉动式供应链系统,顾 客,MRP+JIT模式,外部协作厂商。,内部 供应商2,总 装,ERP,MRP和JIT的适用范围,JIT 重复(大量),MRP 不重复 (批量或 工作站),混合的 MRP 部分重复,JIT,混合的MRP,MRP,低,高,主进度安排平稳性物料清单

34、平稳性,追求物流 的平衡，而非片面的能力平衡 在瓶颈资源上损失1小时，就使整个系统损失1小时 非瓶颈资源的利用率不由其本身决定，而是由瓶颈能力决定 在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的 为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源满负荷工作，可在瓶颈工序前设置缓冲（时间缓冲，库存缓冲） 对瓶颈工序的上、下游环节采用不同的计划控制方式,3.4 优化生产技术（OPT）的原则,“拉动”与“推动”的结合,瓶颈,下游,上游,推动,拉动,根据不同的情况分别制定合理的运输批量和生产批量 批量的大小不是恒定不变的，而是根据实际情况进行设置或调整 生产提前期（周期）也不是恒定不变的，要采用有限能力方法来制定、平衡和调整

35、生产计划,优化生产技术（OPT）的原则,15,1,2,4,3,5,6,7,8,9,30,热工艺,热加工,45（天）,设计,12,焊工艺,24,焊加工,28,机加工,24,6,4,装配,涂装,发运,出厂,8,钢材准备,30,冷工艺和工装,60,外购配套件,关键路线（总周期152天）,1,9,工序代号,3.5 制定网络计划,甘特图,3.6 紧急订单的处理,调整订单优先级 可调剂的未出货库存 赶工（关键路线上的工序） 对在制品的改型（工艺可行性） 工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险） 增加相关工序的在制品储备(以库存换时间） 外委加工（短期生产能力应变） 生产线柔性改造（长期的生产能力应变）,检

36、查生产作业准备工作进度 投产控制 生产进度控制 在制品控制,3.7 生产作业监控,产品变型的数量 单件生产周期（CT） 换产调整时间（C0） 设备开动率（uptime） 生产批量 生产批次间隔（EPE） 操作员人数 在制品数量及其包装（容器具） 可利用工作时间（减去休息后的工作时间） 质量合格率,需要掌握的生产过程数据,生产会议制度 调度值班制度 生产报告制度 调度分工（区域，产品）,DISPATCHCOORDINATE,生产协调与调度,加工进度 工程变化 库存水平 材料到货 设备故障 缺勤 质量,产量 废品率 能源利用率 设备利用率 生产率,生产控制及统计常用指标,3.8 协调内外部物流,供

37、应源,需求源,供应商,供应商的供应商,间接客户,直接客户,本企业,SRM MRP CRM,最 终 用 户 群 体,供应链管理,检验,筛选,目标供应商+ 特定供应商,自由供应商,检验,- 公司总体情况 - 革新能力 - 对技能及相关技术的掌握 - 竞争力、服务、质量 - 反应性 - .,供应商分类管理,排除,- +,- +,将排除的 供应商,成本,服务,质量、价格、交货期限、服务,与供应商建立准时化供应关系,有革新精神 内部管理流程迅捷 现场运行顺畅,对供应商进行评估和筛选,最重要的：能够遵守商业承诺。,4、生产绩效管理,企业经营要素的相互关系,销售渠道,运作管理,成本/服务 质量/交货期,顾客

38、满意度 和忠诚度,财务成果,学习与创新 内部流程 顾客 财务,外部资源,外部资源,相关方 压力与期望,外部形象与口碑,财务 角度,客户 角度,流程 角度,改进 角度,风险_回报,客户满意+内部效率=成功,客户满意,高效运作,机遇_挑战,全面衡量生产运作水平,有效衡量生产运作水平,Customer Facing 顾客满意度（订单完成率，准时交货率，可靠性） 订货柔性（订货提前期，弹性范围、） 客户化（服务、方案） ,Internal Facing 质量效率 生产效率 成本效率 管理模式 ,制造企业绩效体系,内部关键绩效指标（KPIs）,生产效率,质量效率,成本效率,人员效率,设备效率,工时利用率,多技能水平,OEE,SMED,安全,增值率,制造成本,周转成本,料,工,费,顾客满意度,