管理组织学90领导科学与领导艺术.ppt

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1、,领导科学与领导艺术,主讲教师：沈西林（博士、教授） Tel：13730664451 E-mail:,概述,学习领导科学的意义,使学习者在以下三个方面获得启发。 拓展理论视野，超越对领导的“伟人”理解 提高实践能力，培养科学的领导理念 感悟领导艺术，提升领导者的经验,2 0世纪是“领导工作成为一门科学”的时代。 领导学是一个古老而又年轻的领域。 事实上，按照领导活动的普遍性和领导艺术的相通性这两个原理，我们可以断定，这些大人物和小人物都是领导学中所说的领导者。 领导学的诞生有如下两个标志。,领导科学产生的两大标志,（一）决策从日常的生产、管理中独立出来 决策、计划等职能从日常的管理和生产领域中

2、分化出来，即“决策工作专门化”，就直接导致了领导这一特殊现象的产生。 在20世纪之前，决策与执行的分离是有限的、局部的、但是随着社会的发展，这一现象逐渐从政治领域向经济、科技、教育和军事领域扩展。,例如，科技领域中决策与执行的分离产生于二战时期，其标志是科学帅才的出现。制造原子弹的“曼哈顿工程”的总指挥奥本海默并非一流的物理学家或技术专家，而是善于领导组织的帅才。 在经济领域，美国的卡耐基并不精通钢铁生产的知识与技能，而他能够通过卓越的领导艺术和领导才能成为“钢铁大王”。 实质就是决策权与执行权的相对分离，故西蒙提出决策工作专门化的观点，即一切形式的领导（包括政治领导、经济领导、科学领导等），

3、都专门从事决策，而不是决策的执行、操作。 即“制定”与“执行”的相对分工,(二)咨询从决策中独立出来 决策活动要涉及到多重变量。决策工作对知识结构、人员素质、技术水平等要素的要求相当高。正是在这一状况下，咨询业从决策中分化出来，成为一种专业性的工作。形式多样的知囊团成为领导活动中一道独特的景观。从此以后，领导者在决策过程中的功能主要体现为抉择，而智囊团的作用主要致力于对备选方案的提供与论证。 即“谋”与“断”的相对分工，抉择成为领导者的重要工作。,领导经验、领导科学与领导艺术 领导经验：是领导者从领导活动实践中获得的多种感性知识， 是领导科学的原始材料和领导科学产生、发展的源泉、具有直接 的现

4、实意义。 领导科学：是从领导经验中概括出来的理论体系、是领导活动内在规律的反映。掌握了领导活动的科学理论就是掌握了能动地改造世界的有力武器。 领导艺术：是领导者在个人素养基础上，以丰富的领导经验，深厚的领导科学造诣，对多种领导条件、方式、方法，纯熟、高超并富有创造性的运用，以及通过这种运用，所表现出的领导风格和艺术形象。,关于领导科学,研究对象：领导活动的特点和规律 研究内容： 领导活动主体：领导者素质、能力、风格 领导客体：人性假设、社会伦理、组织文化 领导职能：决策、用人、授权、激励、沟通 领导方法：思考方法、工作方法,关于领导艺术,爱因斯坦曾经说过：“照亮我人生道路的有两样东西，一个是艺

5、术，一个是科学。” 艺术是一种修养，是一种追求个性完美的理念。 缺乏艺术感的人，在任何领域里，充其量只是一位高级技师。,第九章 领导科学,一、领导者素质,领导者素质,富于远见 思路清晰 自信坚定 正确做事 追求速度 不断超越,角色。人们的期望行为的整体 A set of expectations for ones behavior。 管理角色（60年代，明茨伯格的研究成果） 1, 信息传递 监听者；传播者；发言人。 InformationalMonitor, Disseminator, Spokesperson 2, 人际关系 挂名首脑；领导者；联络员。 InterpersonalFigure

6、head, Leader, Liaison 3, 决策制定 企业家；混乱驾驭者；资源分配者；谈判者。 Decisional Entrepreneur, Disturbance handler, Resource allocator, Negotiator,领导的管理角色（Manager Roles ）,根据管理职能划分的管理者角色,高层领导者特质,中层领导从事管理活动,1、领导技能,领导的三大技能,返回,领导的三大技能（Management Skill）,概念技能（Conceptual skill） 战略思考的能力，构想发展蓝图，识别机会与风险 人际技能（Human Skill） 理解、激励和

7、与他人融洽相处的能力 业务技能（Technical skill） 对某一特殊活动的理解与熟练操作,上层管理者,中层管理者,基层管理者,概念 人际 业务,层次与职责,战略决策层：决定大政方针,计划管理层：组织实施上层决策,操作运行层：执行完成具体任务,层次与能力素质,美卡兹,2、领导思维,“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。” 贞观之治的帝王李世民 借鉴式思维方式：以什么为什么 系统思维方式：资源有限，创意无限（人才积聚好？!） 相兼思维方式：既什么又什么，关键的少数与木桶原理 相斥思维方式：要么什么，要么什么 逆向思维方式：“我能让大王从地面走上王座”,思维定势

8、是什么？,心理学认为，定势是由先前活动所形成的、并影响后继活动趋势的一种心理准备状态。它在思维活动中表现为一种易于以习惯的方式解决问题的倾向，在问题解决中对思维的影响有积极和消极之分。,打破思维定势,信息不对称与基本假设你的狗咬人吗？！ 尊重道法，打破基本假设 中国有个成语：知其一，不知其二。狮子哪里去了？！ 三个经济学家与三个数学家的故事，值得我们深思？！ 避免基本假设，克服思维定势，客观看待自已 是什么就是什么；为什么是什么；应该是什么才是什么 我们看到的是我们曾经看到的、愿意看到的、希望看到的 我是否有问题，他们是否有问题？！,领导思维需要有机整合,今鸡兔同笼共50只，腿180条，鸡、兔

9、各有多少？！ 解法1：用解方程组的方法 解法2：用成语解决问题 A、玉兔拜寿，腿数50 280/ 2=40（只兔子） B、玉兔拜寿金鸡独立，腿数为90，905040,3、领导角色,从策略者到“远景”者 从指挥者到说书者 从系统的构建者到变革者 领导者即服务者,教练式领导,现代领导者必须思考的问题,注重团队精神理念的输入，加强团队精神的培养。 特别注意沟通。沟通可以减少矛盾，有利于建立感情，有利于培养团队精神。在日本的公司里，男人下班后要跟朋友或同事去喝酒，通过喝酒进行沟通。 使企业或团队成为学习性组织。无论是做技术还是做管理，都不能墨守成规，要不断学习新东西，了解新动向，研究改进工作的措施，这

10、是现代领导科学的一大特点。,领导者新角色,领导者应是知识、经验和智慧的传播者，这种新角色被称为“教师”、师傅”、教练”和“导师”等。 领导者应该联合群众，设计组织，成为变革的控制者，这类角色常被称为“设计师”、 “社会建筑师”和“组织缔造者”等。 领导者应该传播领导技能，做未来潜在领导者的培养者，这类角色被称为“领导铸造者”、 “栽培者”和“超级领导者”等。,领导角色的特征,一是领导角色的复杂性和丰富性。领导角色比任何一种社会角色都要复杂得多、丰富得多。领导角色本身就是个角色丛。 二是领导角色的权威性。权威=权力+威望。 一个有丰富的经验、渊博的知识、非凡的能力、高尚的品德、高雅的气质的领导者

11、，往往能够博得下属发自内心的信任、崇拜和信从。,领导者是设计师，而不是工程师,要理顺组织内部的关系，做到贤者居上、能者居中、工者居下，智者居侧。 “贤者居上”是指主要领导要想大事、谋大事、做大事，如战略规划、决策、用人，其他事情则让下属去干。 “能者居中”是指中层领导要能干，坐下来能写，站起来能讲，走出去能干。中层领导如不能干，上层领导便无法授权。 “工者居下”是指专业技术人员要放在第一线很好地发挥作用。 借助专家智囊的支持，来弥补领导者知识、经验、能力、精力、时间的不足。这就叫智者居侧”。,二、如何做高效卓越的领导者,领导：主动服从与追随的对象,领导,影响力,大小,权力,方向,组织目标,作用

12、点,人的需求,画面1： 下午一点钟，中国的企业总经理还没有吃午饭 他正在接今天的第36个电话。 一位营销员在请示他，某款的机降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。 有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。 老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他手上的十几个客户怎么办？”,忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。 按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。 财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？ 营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。有几个营销员要出差，请老板签字。 财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示

13、老板怎么办。 老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。,画面2：外国公司： 首席执行官正在前往新加坡的专机上 正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。 财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩到五天的计划。 CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新产品的样机。 公司的管理学院有一批30多人的学员正在学习“高级管理培训课程”。 公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。,原因分析,企业的领导人都非常忙，为什么？主要是缺乏运行

14、规则，很多事情都要老板一个人来决策。 有一个民营企业老板在吃饭一个半小时左右的时间里，大概接了30多次手机几乎就吃不成饭！ 有一个国营企业，每星期一是生产调度会，星期二领导班子碰头会，星期三营销策略研究会总之，一周五天天天有会。为什么这么多的会呢？因为没有一个规定的管理规则，很多事情要大家研究后才决定。,【忠告】,董事长不要做总经理的事 总经理不要做部门经理的事 部门经理不要做员工的事 员工不要做秘书的事 秘书不要做董事长的事,“忙碌”与“闲适”,韦尔奇在谈到企业领导的时说：“有人告诉我他一周工作90个小时，我会说：你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至

15、少有10项工作是没有意义的或是可以请人代劳的。”相比之下，我们就太喜欢“形式”了！ 赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”，甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓“工作量”来制定。,领导要处理三大关系,第一，处理与人的关系。 第二，处理与事的关系。 第三，处理与时间的关系。 领导者处理与事的关系，主要体现为领导活动的科学化；领导者处理与人和时间的关系，主要体现为领导活动的艺术化，即通过用人、用权和领导方法体现出来的领导艺术。,三、领导与管理的关系,领导活动是对他人和组织的行为施加影响，以期更有效地实现组织目标的过程。 同用人、激励、沟通、冲突处理紧紧联系在一起 领导科学是研究

16、领导问题的学问，是对领导工作规律的科学概括，以提高领导行为的效能； 领导 f（领导者，被领导者，领导班子，领导目标，环境） 影响力的分析：权力影响力非权力影响力,领导活动的基础：权力魅力,强制性权力；奖赏性权力；合法权力； 专家性权力；示范性权力 权力的三种运用方式：暴力和武力；交易；共同利益。 魅力来源于：领导者的品德、知识、才能和感情这四种因素决定，他是领导树立起威信的关键因素。 智慧与品质；情绪的成熟性；强烈的追求成功的愿望；工作能力；工作作风,Headship Leadership,领导科学把仅仅依靠职权推行领导活动的现象称之为“Headship”我们可以将这一类型的领导界定为“职位领

17、导”或“强制性领导”；而把“ Leadership”界定为“凝聚性领导”。,领导是什么？,是一种经济资源（从经济学角度 一种职权系统（从组织学角度 一个阶级或一批优秀人物 （从社会学角度 是科学还是艺术,什么是领导？,整合资源以达成组织目标的活动,内部控制,内部激励外部调适,外部适应,Lead：领导活动,leadership领导者：领导活动的实施者,管理是什么？结果、实践、责任、人,“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源来实现这个使命。” 界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源则是领导力的范畴，二者结合起来就是管理。” 管理有三大任务：完成组织特定的目的和使命；使工作富有成效，员

18、工具有成就感；同时，管理还必须处理对社会的影响、承担社会责任。,“管”的活动与“理”的活动,“管”管钱，管物，管人，管事，管组织，管分权，硬的一手，规章制度 “理”理财，理顺关系，理顺行为 软的一手，多项治理 管是科学层面，理是艺术层面 无理不管，管而不服 管理是辩证的矛盾体,“领”与“导”是两个不同概念,“领”是刚性的，带领、率领；传统观点 “导”是柔性的，引导、辅导、疏导、教导、因势利导、检查督导，现代领导必须以“导”主，去影响被领导者一道前行,管理包含领导：主其事叫管，治其事叫理，二者结合起 来统称管理。管理是管辖和治理的意思。 管理就是领导：强调管理者个人能力的重要性。 管理就是创造良

19、好环境，使他人把事情办好。 强调指导、管制的重要性。,领导与管理关系,管理者与领导者,领导者是把梯子靠在正确的墙上的人 管理者是正确的把梯子靠在墙上的人 领导者要不断创新，管理者则维持秩序,领导与管理的区别,一般来说，领导只是负责解决带有全局性的、宏观性的、方向性的、战略性的问题的人， 管理则还包括那些负责解决局部性的、微观性的、具体性的、战术性的问题，如职能人员、办事人员等等。 还有一个重要的区别，领导的对象只能是人，而管理的对象既可能是人，也可能是财或物。 “领导只是管理的一个部分，管理是一个比领导更为广泛的概念，管理除领导职能外，还有其他职能。,领导与管理,管理型领导 领导型领导 主内

20、主外 注重任务 注重人 注重过程 注重目标与结果 稳定性 灵活性 逻辑思维 形象思维,管理、经营与领导的职能定位,管理活动：计划、组织、指挥、协调、控制 经营活动：战略、决策、财务、开发、公共关系 领导活动：愿景构建、战略思考、用人激励、协调沟通、变革创新,最优领导与管理模式,综合起来清楚地确定和描述了“5W1H”的内容： What做什么？目标与内容； Why为什么做？原因； Who谁来做？人员； When何时做？时间； Where何地做？地点； How怎样做？方法、手段,专家与学者有所不同？分属于科技与人文两个不同的知识领域,专家 对具体问题或事务感兴趣 尽力保持价值中立 求知为了效力于他人

21、或社会集团 超然社会之外,学者 看重的是理念 具有强烈的价值取向 求知在于提高个人的学养或为公众服务 对社会取批判态度,今天，学者普遍表现出一种明显的专家化的倾向与趋势，令人担忧,四、领导者应该做什么,铁人精神可贵，领导无从体现,领导者要巧妙干事，而不是蛮干,成功的管理者不是整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌握之中但又悠然自得的人。 请记住：你是将军，不是士兵； 你是决策者，而非执行者。,德鲁克如是说： 领导的本质就是用人成事； 领导者要“聪明做事，而不是卖力做事”。 80%的高级管理者要把精力放在处理人的问题上。 韦尔奇这样说： 我们的经验归结为一句话，这就是 少一点管理，多一点领导。,名家

22、论坛,德鲁克：现代管理学之父,Peter Drucker(1909-2005)，2002年获美国公民的最高荣誉美国“总统自由勋章”，颁奖仪式上的评价是： “彼得德鲁克大量的著述，使我们的国家极大地获益，并且深刻地影响和改变了我们的社会以及现代商业世界。美国上下将共同庆祝他的卓越成就。” 媒体对他的最恰当评价是：“在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中一个真正的具有原创性的思想家”。,“我需要做什么”德鲁克,成功的领导者，是从“我想做什么” “我需要做什么”正确的起点！ “在那些我能发挥作用的事项中，哪件或哪一些是我所擅长的？”不要勉为其难！ 美国钢铁大王的墓碑上刻着“这里埋着一位善用他人所长的人

23、”。 “不要在自己不擅长的领域充当专家”。,“我要达成什么”,“在我所承担的任务中，我要达成什么？”由此发现自己的优势所在与不足之处；也能查检自己是否做了真正重要的事情。 否则，“丢了西瓜检了芝麻”！ 由此奠定“目标管理”基础，后来又提出企业要在八个领域（市场营销、创新、人力组织、财务资源、物质资源、生产力、社会责任、利润需求）设立目标。,“我们的业务是什么？,三个经典命题： “我们的业务是什么？ “我们的业务将是什么？ “我们的业务应该是什么？ 对顾客和员工说清楚企业存在的意义所在！ 作为领导者要会说”不！” 企业面临太多诱惑，肩负着太多任务的企业领导者一定会不堪其负，每天都会工作12小时以

24、上，特别需要专注做事！,Peter Drucker 名言,Do things right Do right things Do things fast,有了高效能的领导，才有高绩效的组织。,管理 能力,战略 能力,领导绩效,创新 能力,如何提高领导力,一是行为层次 关心需要关心需要关心的人 二是管理层次 拿破仑曾说“给我足够的徽章我便可以征服世界。” “将帅无能累死三军” 三是战略层次 创建组织文化、思考战略规划、设计组织结构,领导力有两样比较重要的东西:,第一个是领导的能力和才干; 第二个是领导的风格和特质， 这两样东西加起来叫领导力。,领导力最终分成四类,第一类省力又有效称为高效型领导;

25、第二类费力但有效属于低效能领导; 第三类省力但无效这是逃避型领导: 第四类是费力但无效，这是无能型领导。,五、企业成长出现的问题,伴随着企业的成长出现的问题,能人不再能； 人员短缺； 人际关系复杂； 创新不力； 经营困难，利润下降。,1、能人不再能,集权导致决策缓慢，等待成本直线上升 个人决策失误增多，机会常常变为陷阱,2、人员短缺,后继乏人，人员难以满足发展的需要 原来的骨干留不住，引进的人才让人失望,3、人际关系复杂,企业内部沟通不畅，相互间冲突增多 考核不客观，员工积极性不高,4、创新不力,员工开始因循守旧，安于现状 创新不力，发展缓慢,速度创新策略,5、经营困难，利润下降,企业销售量增

26、长缓慢，利润率不断下降 生产效率下降，企业成本居高不下,第十章 领导艺术,领导艺术,用人的艺术 协调的艺术； 授权的艺术； 激励的艺术； 领导方式与风格； 用权的艺术,领导艺术, 调查研究的艺术。 科学决策的艺术。 统筹全局的艺术。 科学用人的艺术。 团结部属的艺术。 组织实施的艺术。 正副职相处艺术。 协调关系的艺术。 语言表达的艺术。 正确激励的艺术。,案例：,1、田忌与齐王赛马的故事 2、石嚜与金刚石都是由碳原子组成的分子，但由于碳原子结合不同，二者的性质就截然不同。 3、一个由狮子指挥绵羊“军队”，必将战胜由绵羊指挥的狮子军队！ 结论：这就是一种艺术、技术和技巧而形成的魅力！,一、领导

27、用人艺术,用人六大艺术,以“利”用人的艺术以“能”用人的艺术 以“需”用人的艺术以“德”用人的艺术 制度用人的艺术组合用人的艺术,1、如何识别人才,四种人理论： 第一种是：多知识多追求多抱负的人。 第二种是：多知识少抱负少追求的人。 第三种是：少知识多抱负少追求的人。 第四种是：少知识少追求少抱负的人。 传言：有学历、没能力；有知识、没文化,人也可以分为以下四种类型,没人经营他死人； 别人经营他活着的人； 自我经营职业人； 经营别人老板。,有学者把人分成四种：,既聪明又勤快 聪明而不勤快 勤快而不聪明 不聪明不勤快,人才的真义,人才评价标准： 一是能力， 二是态度。,领导喜欢的人才,四类人才：

28、 人裁没有能力，态度又差。裁掉算了！ 人材态度不错，就是干不了事。将就用吧 人才能力挺强,就是态度太差。真是难用呀 人财态度好，又有能力。真是公司的财源呀！ 领导喜欢的人才是能给企业带来财富的人。 真正的人才是自己想办法给企业创造财富的人。,领导识才要点,人才与庸才的最大区别在于有主见、有创造，能从事创造性工作。 择其山高，不讳谷深；无“合理错误”者不用； 指导型人才 （掌握命运、喜欢变革，有失温柔；害怕变得“婆婆妈妈”） 社交型人才 （热情洋溢、能言善变，心猿意马；不被人喜欢）； 亲善型人才 （温文尔雅、为人随和，神经过敏；担忧变革） 知觉型人才（一丝不苟、诚信可靠，过于挑剔；担忧冲动）,领

29、导对这样的“人才” 慎用！,勇敢，做事不计后果； 点子多，不听话； 踏实，没有创意； 有本事，过于谦虚； 听话却没有原则； 能力强但不懂合作； 机灵但不踏实； 有雄心，也有野心。,德才貌齐全极 品 德 才 兼 备精 品 德 高 才 疏正 品 德 才 平 庸副 品 有 才 无 德危险品 无 才 缺 德废 品,2、真正的人才应该：德才兼备,3、正确理解人性,三个和尚为什么没水喝？ 1、利益关系不清， 、没有共同的目标， 、没有激励机制。 七个囚犯分粥的故事告诉我们什么？ 1、人都是自私的 、需要制定机制 3、领导思维就在于优化制度,西方人性假设的发展,20世纪初 30年代 50年代 6080年代

30、90年代以后 时间轴 古代的 19世纪 人性论 以后,人性假设理论的发展,经济人,社会人,X 理论和Y理论,复杂人,适合知识经济时代管理的新的人性假设理论,4、以“能”用人的艺术,案例：西天取经班子的结构分析 开创型人物：孙悟空 辅助型人物：猪八戒 协调型人物：沙和尚 后备型人物：白龙马 挂帅型人物：唐僧,正组合正效应与负组合正效应 案例：1、水涨船高与水落石出 2、鲶鱼效应与松下公司,5、组合用人的艺术,6、用人原则,每个企业家用人的方法都是不同的，但共同的原则，就是重视人的原则。 “我所取得的最大成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼

31、得水。” 关心、培养和激励人才是韦尔奇一项值得骄傲的成就,“聪明无用，学历无用”用人原则,聪明的人物才智杰出，但长期保持谦逊反省态度的少之又少，自大情绪往往令下属产生不安和失望，破坏员工工作信心，降低整体效率； “我不要天才人物为我做事，天才是不会为职业尽责的，我要用的是有责任感且诚恳的人，这才是企业界最需要的人才。” 西武集团堤义明 “学历只是一个人受教育的时间证明，并不是有实质才干的证明”；“今天的教育并不能为企业训练有用的人才。”,海尔的用人原则,“作为企业领导，不是去发现人才，而其职责是建立一个可以出人才的机制，对一个大型企业来说，这种机制的建立，要比老板具有敏锐的鉴别人才的眼光更为重

32、要。”,程序化原则,因事立法人事决策 因事设岗组织机构设置 因岗择人选贤赋能,数量化、质量化原则,管理者的下属人数以算术级数增加时，其相互影响的总数量，将以指数比例增加。 N为向领导才是直接汇报工作的下属人数（跨度），戴维斯行政跨度39人，业务跨度最基层可多达30人；厄威克建议，最高管理层理想跨度为4人，其他管理层812人为宜。 德与才的最佳组合化是用人质量原则的实质！,中国传统社会的用人之术,刘邦曾说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张子房，即张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有

33、一范曾而不能用，此所以为我擒也。” 如何选人、用人呢？ 1、论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕。“君子以细行律身，不以细行取人。”在求贤和用人时，应当把目光集中在人才的优点上，而不是缺点上。 2、毋以日月为功，实试贤能为上。就是说在选拔人才时，不应以其资历作为资本，而应以其在实践中显示出来的能力作为标准。,诸葛亮为什么要对刘备鞠躬尽瘁？,因为尊重、理想、信任、授权。 刘备三顾茅庐，诸葛亮感到被赏识和重视。 刘备志向远大，诸葛亮觉得可以实现抱负。 刘备相信他能经天纬地，诸葛亮“士为知己者死”。 刘备放手让他运筹帷幄，诸葛亮“英雄有用武之地”。 刘备能够处理老兄弟与空降兵的关系 刘备正确对待亲

34、信的传言,二、领导授权艺术,授权,授权的真正涵义是不去做别人能做的事(授权别人去做)，而去做那些必须由自己做的事(不必授权) 彼得德鲁克,授权的过程,分派任务； 授予权力； 明确责任； 确立监控权。,阻碍授权的主观因素,上 司,下 属,保留，由于他：,撤回，由于他：,所需的权力,自己能干得更好 不能进行指导 对下属缺乏信心 缺乏适宜的控制警告信号 不愿利用机会,宁愿向上司询问 害怕受到严厉的批评 缺乏自信心 缺乏资源 缺乏适宜的积极奖励,增强下属对自己的依赖 满足感增强 下属能力弱化 工作繁忙,有效授权的原则,明确授权的目的和权限范围 职、权、责、利相当 正确选择受权者 加强监督控制，建立反馈

35、机制,授权的原则,1、因事择人，视能授权； 2、明确权责，适度授权； 3、授权留责，监督控制。,一个成功的领导者，并不需要事事亲为，而是通过适当的授权，让下级充分发挥积极性和创造力，从而实现自己的目标。 （一）授权的定义 授权是指领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，为领导者承担相应的责任。 通过授权进行领导称之为“委托式领导”。授权是员工参与管理的最高形式，是员工实现自我领导的有效途径。,授权的原因,间接性原因。由于领导行为与领导目标的间接性，领导只有授权下属，才能调动下属的积极性，有效地完成组织目标。 专业性原因。由于组织活动的多样性和专

36、业化的特点，领导不可能事事精通，因此只有授权予具有管理能力的专才，才能完成组织目标。 复合性原因。由于现代领导是下属与领导者融为一体的参与型活动，领导者、执行者区分不明显，因此必须通过授权，才能更好地完成组织目标。,授权赋能,员工都具有很好的天赋、极高的才能、丰富的智慧和创造力，但大都没有得到利用。如果能把员工调动起来，努力完成共同的使命，就能把他们凝成一团。员工个人的目标、使命与企业组织相一致时，就会在员工中形成巨大的凝聚力。这星星之火会燃起员工的潜在能量，促使他们做该做的事，坚持企业上下一致认可的原则去实现共同的价值观念。这就是授权赋能。,授权的类型,刚性授权：对所授权力、责任、完成任务的

37、要则、时间均有明确规定与交代。被授权人必须严格遵守，不许有任何逾越。刚性授权适用于重大事项。 柔性授权：只须出一个大纲或轮廓，让被授权人有较大的自由做随机应变的处理。柔性授权适用于领导不甚清楚、复杂多变事情，而且被授权人又精明强干。 惰性授权：领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事或领导者本人也不知如何处理的事务，交由下属处理。 模糊授权：与柔性授权相似，只是权力限度和权力容量比较模糊。,授权应注意的问题,谨防“反授权”：就是下级把自己所承担的责权反授给上级，即矛盾上交。 防止“弃权”：就是领导者所拥有的决策权、奖惩权、监督权，在任何时候都不能放弃。 防止“越权”：就是大权旁落，下属行使上司职权。

38、 1、先斩后奏。做了事才向领导汇报； 2、片面汇报，设好圈子让上级钻，出问题责任往上推； 3、斩而不奏，封锁消息，自己说了算； 4、多头或越级请示。,三、领导用权艺术,领导权力,领导权力的三种运用方式： 暴力和武力；交易；共同利益。,惩罚威胁 利益引导 组织制定 知识技能 人格魅力,现在西方流行一种交易理论，认为领导是一种特殊交易，领导者只有以心换心、相互作用，才能做好领导。 美国著名领导学专家柯维说过一句很有名的话，他说:如果有哪件事做坏了，那是我干的;如果有哪件事做的一半好，那是我们干的;如果哪件事做得真好，那是你干的。” 这恐怕是新形势下领导的真谛。,领导活动的最高境界,按老子观点，领导

39、活动可分为四个阶段： 恨之侮之敬之远之亲之誉之不知有之（领导艺术新境界，靠领导制度、组织文化、领导情境和共同事业影响被领导者，达到领导意图，实现组织目标！）,领导者的绩效,领导绩效 f（领导者，被领导者，领导目标，领导班子，环境） 领导科学揭示： 领导绩效=决策的科学性部属的认同度。,要谨慎用权,要严格遵守法定的权限，不对上越权和向下侵权，切忌违反权力规定； 不要轻易动用法定权力； 不要炫耀权力，但在必要时却敢于坚决果断地用权； 领导的影响力即影响权，必要时妥善使用也有积极意义。,用权要讲究实效,用权不等于生硬地下命令、发指示强制执行 领导过程中，也要善于运用权力对下属进行诱导和控制； 使用奖

40、惩也是一种用权，但必须同时做耐心细致的说服教育,四、领导激励艺术,激励的艺术,激励也叫“动机激励”，是刺激需求，引发行为，满足需要，实现目标的一个动力过程，是一种从心理上激发人的积极性的艺术。 激励是领导者刺激下属的动机需求，调动下属的工作积极性的有效办法。 激励的一般过程：,需求或期望,行为,目标,反馈,动机的作用,1、激发作用，即能激发个体人对某项事物进行反映，产生出某种行为； 2、指向作用，即能使个体人的心理向某一事物注意，行为指向某一目标； 3、维持作用，即能使个体人的行为具有相对的稳定性，维持一定的时间； 4、调节作用，即能够调节并适当控制个体人行为的强度、时间和方向。这几个方面的作

41、用同时构成了动机的主要内涵。,激励的作用与效果,一个人能力的发挥，在很大程度上取决于激励。 哈佛大学维廉詹姆士通过研究发现，采取激励措施， 能够有效激发员工的工作能力。在没有激励措施下，员工一般仅能发挥工作能力的2030，采取有效激励措施，工作能力可以提升到8090。 詹姆斯提出激励的两个经典公式：,工作绩效F（能力激励） 激发力量目标价值期望概率,成功激励需要了解的十种心态,能够愉快地自由交流； 能够按照自我意志工作 权责范围增大； 建议、意见被采纳； 工作绩效被承认； 逐渐被赋予重任； 能够表现个性； 有竞争对手； 生活水准提高； 接受安慰或鼓励；,激励方法,目标激励：通过目标的设置来激发

42、动机，指导行为。目标必须与需要和动机挂钩。 评判激励：对人的某些行为作出评判式反应，或奖励、表扬或惩罚、批评等。 榜样激励：通过树立榜样激发其他人向榜样学习。榜样是人的行动的参照系，榜样的力量是无穷的。 荣誉激励：荣誉表现一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。给下属授予荣誉是很好的激励方法。,激励方法 （续）,逆反激励：通过提示或暗示与目标相反的结果，使下属义无反顾地向既定目标前进。 许诺激励：领导者通过许诺满足下属心理需要和心理预期。 物质激励：给予下属物质的奖励。 感情激励：通过对下属予以关心、爱护，激发其工作动力。 晋升激励：对表现优秀者给予晋升。 危机激励：让下属知道面

43、临的困境，激发其危机感。,激励的原则,连续激励原则：因为人的需求没有顶点，故激励也是没有终点的。 分层激励原则：分区、分步骤、分阶段地满足下属的需要。 适用激励原则：对下属的需求应有准确的判断，按下属的要求给予激励 及时激励原则：对下属良好表现要给予及时奖励。,如何获得理想的激励效果,关键在于了解和满足下属的心理需求： 愿意保持一致的心理：在不涉及重大原则问题和切身利益时，下属绝不愿与上级发生矛盾。因此领导者可能通过良好的行为和形象，激励下属自觉自愿地完成上级所交给的任务。 希望得到承认的心理：下属希望自己的劳动、成绩、艰辛得到上级承认。因此领导者在下属取得成绩时要及时表扬，出现困难时，也要积

44、极创造条件解决下属困难。 追求平等和公平的心理：下属是希望领导能够尊重人格，了解能力，采纳意见，公正处事。因此领导者要平等待人，公平处事。,如何获得理想的激励效果（续）,渴望获得理解和信任的心理：理解与信任是每个人都希望得到的，领导者要运用各种方式，向下属传递“充分信赖”的信号。 愿意参与领导过程的心理：下属是希望能够参与领导过程的，因此领导者在制定政策或在执行、检查、总结等领导过程中要充分依靠下属，尽量吸收他们参加，采纳合理建议。 希望适度自由的心理：下属希望管辖和约束不要过紧，要有适当自由。因此领导者不应统得过死，管得过严，在抓好大事的前提下，给予下属适当的自由。,激励理论,1、需要层次理

45、论,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,2、双因素理论,3、期望理论,其中：M激励力量。 Vit工作任务本身所提供的内在性价值，不涉及工作完成与否和后果如何。 Eia从自身角度对完成该项工作的可能性估计。 Via对完成该项工作所获报酬的内在期望，即对工作的重视程度。 Eej对完成该项工作所获第j种报酬的外在性期望。 Vej从外部条件对完成该项工作所能导致获得第j种报酬的可能性估计。,4、公平理论,OP代表员工对他自己所获得报酬的感觉。报酬包括物质上的金钱和福利等，也包括精神上的被赏识、受人尊敬、晋升等。 IP代表员工对他自己所作投入的感觉。投入包括工作努力、所投入的精力、教育

46、程度、工作时间等。 Oa代表作为比较对象的其他人所获得报酬的感觉。 Ia代表作为比较对象的其他人所作投入的感觉。,5、强化理论,1正强化。正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现。正强化的手段包括经济方面的，如提薪、奖金等，以及非经济方面的，如晋升、表扬、进修等。 2惩罚。当员工出现那些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使这些行为少发生或不再发生。惩罚的手段包括经济方面的，如减薪、扣发奖金或处以罚款，以及非经济方面的，如批评、处分、降级等等。,强化理论（续）,3负强化。与正强化和惩罚都是在行为发生之后再进行处理不同，负强化是一种事前的规避。它对

47、于什么样的行为不符合组织目标的要求以及如果员工发生不符合要求的行为将予以何种惩罚给予具体规定，员工为了避免得到不合意、不愉快的结果，对自己的行为形成一种约束力。因此，这是一种非正面的对所希望行为的强化，称之为负强化。 4忽视。对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果，与惩罚一样，忽视也可能使管理者所不希望的行为弱化下来，但因为这种行为弱化过程并不需要管理者的干预，所以常称之为自然消退。,* 领导风格,领 导 风 格（）,集权式领导：高度关心任务的完成；视人为一种生产要素；权力集中于上层；依靠制度和强制推动企业运行。 仁慈式领导：主要关心任务的完成，但对人给予一定程度的关

48、心，并要求下属以忠诚作为回报；事情与下属商量着办，但最终还是要按他的意图来办。 参与式领导：对人和任务予以同等程度的关心；与下属共同确定目标，并将完成任务所需要的权力尽可能下放到比较低的层次；为下属完成任务提供必要的指导。 放任式领导：对任务和人都不关心；权力充分下放，给下属足够的自主发挥的空间。,领导风格（）,重人式领导方式致力于建立和谐的人际关系和宽松的工作环境，以人为中心进行领导活动。 重事式领导方式注重组织的目标、领导任务的完成和领导效率的提高，以事为中心进行领导活动。 人事并重式领导方式则既关心人，也注重工作，做到关心人与关心事两方面的辩证统一。,管理方格理论,美 管理学家 布莱克和

49、莫顿提出,1.1,9.1,1.9,9.9,5.5,管理方格理论,美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿对理想的领导方式加以分析综合，于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示主管人员对生产关心程度和对人的关心程度。 典型方格所表示的领导行为特征,典型方格所表示的领导行为特征,1.1型(贫乏型管理) 只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。 9.1型(独裁的，重任务型管理) 强调有效地控制下属，努力完成各项任务世界上一些大型的跨国公司的总裁 1.9型(乡村俱乐部型管理) 内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。中国大多数国有企业的管理者。 5.5型(中庸之道型管理) 既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务领导往往缺乏进取心，乐意维持现状中国的传统管理者 9.9型(战斗集体型管理) 日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。,领导风格（）,命令型:“根据我的决策，这是我要你做的。” 销售型:“根据我的决策