管理组织的常识-陈春花9月17日.ppt

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1、陈春花 华南理工大学,讨论要点,1,2,3,如何理解管理？,7个管理的基本概念,结束语,为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？ 为什么这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工作中？ 影响人们有效工作的关键因素是什么？ 人们为什么会流动？ 为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？ 计划没有变化快？ 管理真正的价值到底在什么地方？,管理,决策,7个基本概念,计划,激励,组织结构,组织,领导,让管理发挥绩效的基本概念,什么是管理？,正确理解管理的基本含义：,1）管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的 ；,2）管理是一门学问 ：管理不谈对错，谈面对事实，解决问题；,3）

2、管理是一个过程：管理是“管事”而不是“管人”；,4)衡量管理水平的唯一标准是：个人目标与组织目标合而为一 ;,5）管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源 .,我提倡的管理观： 1）用绩效说话； 管理观之一 ：管理只对绩效负责。实际运作中就是要 功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关 注态度；要关注才干，把品德作为基本 的条件。 2）等边分配法则； 管理观之二：管理是一种分配，把责任、权力和利益分成 等边三角形。 3）经营大于管理 ； 管理观之三：管理始终为经营服务，就是经营定位决定管 理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千 万不能够让管理水平超过经营水平。,管理解决的三个效率： 1）劳动生产效率

3、； 使劳动生产效率最大化的手段分工 2）组织效率； 使组织效率最大化的手段专业化水平和等级制度的结合。 3）人的效率 ； 使人的效率最大化的手段组织环境、满足需求、挖掘潜力。,传统管理者 时间属于别人 身在组织中 没有接班人,有效的管理者 时间管理 系统思考 培养接班人,如何让管理有效,企业组织的管理内容：,5） 文化管理：解决企业持续经营的问题。,4）战略管理：解决企业核心能力的问题.,3）组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题.,2) 流程管理：解决人与事是否匹配的问题.,1）计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题 .,管理,管理没有对错，只有面对事实解决问题。,什么是组织？,正确理解组织

4、： 组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率 1）管理是面对正式组织的，所以更多的是权力、责任和目标而 非情感、爱好和兴趣公司不是一个家； 2）组织里的人是公平而不是平等； 3）分工是组织管理的根本方法 ； 4）组织因目标而存在。,组织内的关系是奉献关系,工作评价来源于工作的相关者 “决不让雷锋吃亏” 激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功,组织处在不确定的商业世界中,组织不再是一个“封闭的系统” 组织的经营环境已经不再是稳定的状态 组织中不再存在明确的杠杆,现实的特征,管理者需要学会混沌的思维方式 组织需要构建自己的弹性能力 在组织内部打破均衡状态 实现组织学习,解决方案,组织,

5、组织是为目标存在的。 在组织里人与人是不平等 。,什么是组织结构？,组织内的关系是奉献关系,工作评价来源于工作的相关者 “决不让雷锋吃亏” 激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功,组织结构是自我约定的关系,一个组织是否强大，其实首先取决于你的资源 ； 资源和权力是一个组合过程，如果我们能够找到这个组合，资源就会到来。 公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少的责任需要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任。,组织结构的功效,组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题 ； 组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限； 组织结构的横向

6、设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。 组织结构更要依据责任而不是权力来设定 ； 组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约 。,组织结构设计原则,指挥统一（一个人只能够有一个直接上司） ； 控制幅度（每个人能够管理的跨度，其实是有限 ） ； 分工（纵向分工以责任和考核为基础，横向分工以提升效率、节约成本基础） ； 部门化（尽可能的把做一件事情的人放在一个部门里）,影响组织结构的因素,1、策略 2、规模 3、环境 4、技术,组织结构需要配合企业发展的需要,董事会制 非一人领导，部分所有权经营权结合,组织结构特殊效能,组织结构可以同时实现满足感与工作绩效 职权阶层 直线和幕僚 部门的划

7、分 授权和分权 形式化的程度 控制幅度 专业化。,职能型结构 通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是：可以产生规模经济，减少重复人员和设备。缺点是：常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。,常用的组织结构的优劣势分析,事业部制 创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是：强调结果，是总部人员能专心致志于长远的战略规划，是培养高级管理人员的有力手段。缺点是：活动和资源出现重复配置。,低复杂型，低正规和职权集中在一个人手中，是一种“扁平”式组织。优点是：反应快、灵活、运营成本低，责任明确。缺点是：只适宜小型组织，所有事情取决于老板，风险极大。,扁平化结构,使用职能

8、部门化来获得专业化经济性，在这些部门之上，配置一些对组织中的具体项目负责的具体产品、项目和规划负责的管理人员。优点是：能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起的所具有的经济性。缺点是：造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。,矩阵结构,一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的结构。优点是：使管理当局对新技术、新时尚或者来自海外的低成本的竞争，能具有更大的适应性和应变能力。缺点是：不适应所有企业，缺乏对组织所进行的活动的控制力，供应品的控制力，供应品的质量也难以预料，技术创新很容易被窃取或扩散。,网络结构,组织结构的局限性： 第一，

9、稳定的组织结构意味着稳定的信息收集和加工渠道。 第二，稳定的组织结构形成“路径依赖”现象。 第三，一个稳定的组织结构常常产生稳定的利益集团。 第四，一个稳定的结构是产生官僚的温床。,组织结构,组织结构就是让权力和责任的关系匹配。,什么是领导？,领导的理解,法定权 专家权 奖赏权 惩罚权 统治权,权力,魅力,外貌 类似性 好感回报 知识 能力,领导者 定立方向 推动团队 促进改革 管理者 保持稳定 解决问题 按章行事,领导者与管理者,领导的技能,1、工作中心式：适用于非常有利或非常不利的情境 2、员工中心式：适用于中等有利的情境 3、两种领导方式都可能有效，全看情境的有利程度 4、下列因素决定情

10、境的有利程度 1）领导与下级之间的关系（最重要） 2）任务的具体化 3）职权 5、要改变领导者的风格远比改变情境因素为难,应该适应领导者的风格而非改变他 （费德勒 理论）,没有不好的士兵只有不好的将军 （赫塞布兰查德 理论）,找到途径满足需求目标就会达成 （豪斯的途径目标理论 ）,职业经理人的管理方式 （交易型领导理论） 两个关键的方面： 物质报酬 根据协议提供报酬 认识到他们的需要 根据努力绩效提供报酬 满足他们最切身的利益 例外管理 如常工作 没有干扰 达到绩效目标,核心人才的管理方式 （塑造型领导理论） 三个关键的方面： 具有领袖的气质 能够灌价自豪感，信心和尊重 注意到什么是真正重要的

11、 激起使命感 个人的关心 把每一个下属看作是独立的个人 通过授权、培训和指导提供学习经验 心智的激励 鼓励下属创意地思考 -着重于解决问题和行动前的推理,领导理论的应用 授权 目标不做授权 机构规模、决策重要性、任务复杂程度、企业文化、部属 利用环境 环境相对于你个人的能力来说是更重要。 向上管理 建立并培养良好的工作关系。 -利用上司的资源和时间； -保持正式的沟通； -发挥上司的长处； -欣赏与信任。,领导,领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。,什么是激励？,人为什么要工作？ 赚钱 消耗能量 社会交往 成就 社会地位,理论： 激励因素工作满足感 保健因素对工作不满 两个截然不同的层面

12、激励因素 缺乏存在 低 高 满足感 保健因素 缺乏存在 高 低 不满 但是：保健因素不等于满足感 满足感绩效,涨工资并不会带来满足感 （赫茨伯格双因素理论）,最低层次需求的影响 （马斯洛需求理论）,五需要：生理安全交往尊重自我实现 低层次的需要（得到最低程度的满足后） （激发）高层级的需要 最低层级的尚未满足的需要=最有影响力 已经满足的需要：不在有激励的效应,三种需求： 成长(自尊和自我实现) 联系(社会) 生存(生理和安全) 第一，多种需求能够同时作用 第二，挫折倒退 第三，发展的水平 各种需求的力量 在团体中的经验,人不流动也许是因为安于现状不求发展 （奥得佛理论）,不要满足需求而是引导

13、需求 （麦克利兰理论）,三种需求：成就、权力、亲和 三种皆存在，只是程度不同 可经由培训而增强 麦克利兰的研究 需求工作的选择 需求工作绩效,华南理工大学工商管理学院 陈春花,员工对工作各方面的满意程度 工作说明指数 -薪金 -升级 -监督 -工作本身 -同事,满足感并不一定带来高绩效,在需求满足和工作绩效之间并无直接联系,激励并不总是发挥作用 三种情况下 第一，工作超量所造成的疲惫。 第二，角色不清，任务冲突。 第三，不公平。,不公平是绝对的，公平是相对的； 公平是一种感觉 我获得/我付出=他人获得/他人付出 管理者认为公平者：职工不见得看法相同，因比较的对象不一样 但看法决定工作代价与行为

14、 “不患穷，只患不均”；“不平则鸣”,不公平是绝对的（公平理论）,华南理工大学工商管理学院 陈春花,成分： 期望：努力（相信）绩效 媒介：绩效（相信）成果 期望价： 对预期中的结果的估价 意义 做事的动机，取决于对上述三成分的盘算与答案 为了增强激励，则所有的成分必须强而有力 如果缺乏任何一个成分，则将会导致激励的消失,人会成为所期望的样子 （期望理论),1、重要性 员工重视吗？ 符合个人的需求? 2、可见度 可见度高? 报酬与绩效之间的关系明显可见? 可见度高的报酬可以满足职工的需求： 得到赏识 自尊 3、公平 内部：职工认为公平? 外部：本公司的报酬与其他公司的报酬的对比?,金钱是最重要的

15、激励措施 （有效的激励手段),1、重要性 员工重视吗？ 符合个人的需求? 2、可见度 可见度高? 报酬与绩效之间的关系明显可见? 可见度高的报酬可以满足职工的需求： 得到赏识 自尊 3、公平 内部：职工认为公平? 外部：本公司的报酬与其他公司的报酬的对比?,金钱是最重要的激励措施 （有效的激励手段),1、鼓掌 2、赞美 3、鲜花 4、隆重的仪式,简单而有效的四种激励措施,激励,涨工资并不会带来满足感，只会降低不满。,决策如何有效？,管理决策之分类,决策的目的是为了执行,1.在策略上，有一种焦点化的力量； 2.在执行中，决定性的服从； 3.在文化当中，集约的力量； 4.组织必须展现一种精神，一个

16、群体团结的精神面貌。,决策的目的是为了执行,决策重点在于：做出决策之后，能不能够确保决策获得真正执行。,重大决策必需是理性决策,步骤1：识别问题。 步骤2：确定决策标准。 步骤3：给每一个标准分配权重。 步骤4：拟定方案。 步骤5：分析方案。 步骤6：选择方案 。 步骤7：实施方案。 步骤8：评价决策效果。,个人决策的局限性,四个“人际错觉” 首因效应 晕轮效应 新近效应 角色固着 不易察觉的偏好 以前的承诺 缺乏创意 时间的压力 对其它方案的信息不够,群体决策不是最好的决策,群体决策最大的功效是控制风险而非最佳决策。 影响群体决策的几个关键问题： 第一，参与群体决策的人数不要太多， 第二，每

17、一个参与的人必需全程投入，认真负责。 第三，群体成员的背景一定要不一致，年龄、专业，更重要的是责任要分开。 第四，在群体决策当中还要避免一些心态，不是真正的响应，而是虚假的响应， 第五，要充分地让所有人表达意见。不批评，不评价，不打断，尽可能的发散。 第六，不要在意流程而要在意责任。,决策,集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责。,什么是计划？,计划管理是管理最基本的只能,理由有三： 第一，计划管理是最重要的两种管理模式之一（绩效管理、计划管理）。 第二，计划管理是所有管理的基础（计划、组织、领导、控制）。 第三，计划管理可以解决企业健康成长的问题（长期与短期、变化与稳定、效益和效率）。,

18、目标是不合理的,计划管理有两个最重要的特性： 第一，目标是基于对未来的预测而确定。因为目标是对未来的预测，预测无法合理。所以对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性。 第二，确保行动是合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。计划从本质上讲是寻找资源的计划，不断的寻找资源以实现目标。 目标并不是关键，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理，只有行动合理了之后，目标才会实现。,行动才是关键,一个标准的计划应该包括以下几个方面： 1、目标目的 2、计划的有效期 3、行动的方向 4、控制的程序及方法 何事（活动） 何时（开始和结束时间） 何人（负责什么） 何地（实施活动）,计划管理如何

19、推动企业发展,了解使命(宗旨) 建立目标(目的)： 高层管理：策略性(公司)的目标 长期的 -投资回报 -市场占有率的增长 中层管理：功能性的目标 中期的 -生产力 -人力资源 基层管理：日常操作性的目标 短期的 工作安排(任务为主的) -销售定额 -成本控制 -生产力标准,计划的有效性,第一，计划最核心的部分是预算； 第二个关键是激励政策的安排； 还有三个最重要的因素： 1、管理人员对计划的态度，非常重要。 2、不要用原来的方法解决问题。 3、上司的支持不够充分。,目标管理的注意事项：,为了巩固成绩，必须注意人的行为，并予以激励。,承认每个职工有自我成就、施展才能和希望自治的需求。,每一个职

20、工的分目标就是企业总目标对他的要求，也是他对企业总目标的贡献，并依此对其进行监督和考核。,必须设定总目标，而分目标要与总目标方向一致,目标管理系统图法,目标单纯明确才会有效,第一，彼得德鲁克1958年就明确指出，管理成效取决于目标设置和目标协调。通过目标设置激发动机：既为共同事业而奋斗又为个人需要而努力。 第二，目标管理包括两个部分，目标设置与目标管理。 第三，目标管理核心，是建立个人的绩效目标和标准，很直接让每一个人知道他承担的目标是什么，标准是什么，如何衡量。,为什么“计划没有变化快”,计划没有变化快的原因是，计划没有涵盖变化； “战略的柔性”成为人们思考方式； 保证计划得以实施的三项重要的安排分别是政策、程序和规定。,计划,计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。,结束语,员工的绩效是由管理者决定,