绩效考核与绩效管理组织.ppt

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1、1,现代人力资源管理的新视点,Human Resources Development and Management,第五讲：绩效考核与绩效管理,2,6P中的关键环节与核心内容Old_3P(Position/Performance/ Payment)+New_3P(Plan / Personal Competence/Participation) 5、绩效考核与绩效管理Performance Appraisal and Management,6、薪酬管理Payment 、Compensation,3,与配置功能 有关的内容,与规划功能 有关的内容,人力资源规划,招聘,选拔,绩效管理,薪酬奖金,福

2、利,健康安全,社会保障,与发展功能有关的内容,保持一定数量质量的员工,现代人力资源管理的,十二个内容及互相关系,工作分析,与维护功能有关的内容,4,绩效考核、绩效管理与目标管理,A)绩效考核的一般概念 B)绩效考核的过程与要素 C)绩效考核的主要方法 D)绩效考核的反馈面谈 E)从绩效考核到目标管理、绩效管理 (E)1、绩效考核与活力曲线 (E)2、绩效考核与目标管理 (E)3、绩效考核与日常管理的平衡积分 F)BSC平衡记分卡的应用,5,A）绩效考核的一般概念,绩效考核定义：指组织对照职务分析所制定的标准，对职工的绩效包括其工作行为及效果进行考察、测定及评估。 是HRM中的重要环节 是观察和

3、判断的过程 反馈的过程 组织介入的过程 度量过程 有强烈感情色彩的过程 是一个不准确的、人的行为过程。,6,目前绩效管理中的常见问题,企业绩效管理与企业战略相脱节 绩效管理成了人力资源部门的责任 绩效指标设置繁琐和单一现象并存 过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效 绩效考评结果仅仅是为了奖金分配 沟通不足绩效管理遭遇抵触 不是以员工的发展为目的,7,以战略为导向的绩效管理体系的基本假设,企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了文化的改造。 企业的战略规划是明确清晰的。 企业组织结构的设置是合理和高效的。 企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效

4、管理的基本思想和理念都是理解的。 企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体系，以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。,8,以战略为导向的绩效管理体系模型,9,绩效管理体系内容,目标体系,KPI指标体系,绩效考核制度,经营检讨（）,薪酬与激励制度,人力资源管理制度,10,各级管理者在绩效管理实践中的责任和作用,战略规划,绩效考核,经营管理目标 与计划,绩效监控,考核结果用于 分配和激励,战略发展部分管,企业管理部及财务部分管,人力资源部分管,11,绩效管理的责任承担,12,绩效管理的责任承担（图示1）,13,绩效管理的责

5、任承担（图示2）,14,绩效管理体系与人力资源管理体系之间的关系,15,考核体系,考评体系包括中长期的考核(员工能力级别调整）和员工岗位考核两个部分。 员工能力考核是在一年左右的时间对员工的能力级别有一个调整； 员工的岗位考核重点是解决员工在项目组中的贡献程度,16,考核体系,17,考核体系项目考核,岗位考核在集成产品开发体系中主要是在项目中的考核 包括对产品线负责人、项目经理、项目成员的考核程序和方法。,产品决策 委员会,产品线经理,项目经理,项目组成员,项目阶段的确定,项目指标确定,项目考核流程,项目奖金核算方法,项目评价团队的组成,项目奖金与薪酬结构,项目目标的分解,18,激励体系,人力

6、资源管理,员工报酬与激励管理 收入结构 固定报酬 业绩激励 员工股票期权,员工绩效管理 研发项目负责人的工作业绩评价 研发人员工作业绩的评价 职能部门员工的工作业绩评价,人力资源规划与招聘管理 人力资源的中长期发展规划 各部门的人员需求 公司员工的招聘管理,员工培训管理 培训管理及流程 为员工提供职业生涯发展的咨询指导,针对员工的报酬与激励管理，提出了以员工能力级别为基础的多层次的报酬与福利体系； 同时员工的工作业绩与项目奖金紧密联系，达到鼓励先进，鞭策落后的目的； 有效地将企业的长远发展和员工的个人激励密切结合；,19,激励体系,20,激励体系,住房 公积金,感情,物质,低,理想/价值,精神

7、,影响企业竞争力因素,员工娱乐 健身,先进个人/ 部门评选,旅游 奖励,住房 贷款,商业 保险,加班补助,员工 座谈,员工 建议,股票及期权,专家级 别认证,项目阶段 性奖励,项目利 润奖励,教育援助,员工职业 生涯设计,高,员工休假,20%,工资,30%,社会保险,40%,毕业生住房补贴,50%,员工培训,60%,已制订要完善的制度,已经完善的制度,需要制定的制度,21,薪酬奖金依据 晋升依据 制订与调整培训计划 发掘人才 让员工得到发展、改进日常工作 传统的考评要素：德/能/勤/绩,绩效考评的一般目的：,22,年终绩效评估的目的,保证招聘到合适的员工 将合适的员工放到合适的岗位 正确制定人

8、员资源规划 正确制定员工发展计划 及时发现企业及员工中的问题 实施奖酬的依据 合理进行人员调整 评估满足员工需要 评估促使员工目标与企业目标一致,23,年终评估的新理念,不单是为了追过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估行为不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程,24,Performance Appraisal,评估员工的知识与能力对组织评价系统来说是非常重要的，它提供给组织 logically appraise合理的评价 develop 发展 effectively use 有用,25,绩效考评的目的：,绩效评估程序为组织提供了生产率的结构

9、状况： benchmark比较的基准 monitor监控评估 improve改进,26,员工对绩效评估的需求,加深了解自己的职责和目标； 成就和能力获得上司的赏识； 获得说明困难或解释误会的机会； 了解与自己有关的各项政策的推行要求； 了解自己在公司的发展前程； 在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。,27,经理对绩效评估的需求,帮助建立职业工作关系； 借以阐述主管对下属的期望； 了解下属对其职责与目标任务的看法； 取得下属对主管、对公司的看法建议； 提供主管向下属解释薪资处理等人事行动的机会； 共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。,28,HRM绩效评估系统,考评 考评 考评 考评

10、考评 目的 项目 技术 方法 程序 评估过去 绩效 因素平分 上下参与 本人准备作总结 发展将来 技能 描述评语 评估行为 上级战备考绩表 公平奖 态度 项目分解平分 不间断考评 本人总结汇报 开发潜力 潜力 360度评分 多种形式 上级对照目标考 排队法 及时反馈 评打分 及时指导 共同讨论行动方案 制定工作发展目标 制定个人发展目标 两极领导评语签字 给出考评结果 （总结） 本人签字,“区分使人进步”，而且，“及早的区分是一种长远的仁慈”，,29,绩效指标,战略一致性 有效性（效度）：考能力？考绩效？ 可靠性（信度）：凭主观印象？客观记录？ 员工的接受程度：去年的目标任务？岗位职责？ 区分

11、度：横向部门的区分？纵向的区分？,根据绩效考评的目的决定,30,绩效考核指标：考核什么,企业组织的成效 企业产值 利润 组织气氛 市场占有率,部门或群体的成效 工作效率 事故率 群体气氛,个人任务的成效 个人产量、质量,选拔：个体行为个体在完成任务中所采用的方式和行为 晋升：个体行为的心理特征 态度、能力倾向、个性,31,B)绩效考核过程与要素,订立作业标准 记录实际成绩 按标准考察成绩 决定改进行动,32,Plan,Check,Action,Do,P,D,C,A,PDCA循环,33,基本要素：（缺一不可） 1、职务说明书（工作标准、岗位规范或任职资格条件或素质要求、岗位描述）/年初（计划期初

12、、考核期初）目标任务书等 包括：工作职责、工作内容、岗位关系、关键业绩指标KPI、能力或胜任力评估标准 （性格体能、胜任力能力、技术业务等）,绩效考核的基本要素,34,基本要素：（缺一不可） 2、业务档案（工作记录、工作报告、关键事件、工作量统计、工作质量统计等）与数据库 包括：平时工作的业务档案、季度或半年或一年的考核小结、培训记录、考核期（年、季等）的业绩记录、特长等，关键事件记录 可以在日常工作中以量化指标加以记录的 没法或很难在日常工作中以量化指标加以记录的,绩效考核的基本要素,35,基本要素：（缺一不可） 考核体系与考核标准 目标：薪酬？奖金？晋升？培训？选人应聘？对管理者年末综合评

13、估？ 要素：由目标及职务说明书筛选相关要素或指标 指标：从属于要素的测评指标 尺度：评分的范围 标准：评分的标准,绩效考核的基本要素,36,基本要素：（缺一不可） 考核体系与考核标准 测评目的近期目标与企业战略的平衡 关键业绩指标通过工作分析、职务分析、岗位描述预先确定，客户满意与企业利益的平衡、内部流程的合理与部门利益的平衡，员工业绩达成与员工长期发展的平衡 量化的分类(相对量与绝对量/评分的比例等) 测评指标筛选原则：择要、相关性小、涵义明确、非均等性,绩效考核的基本要素,37,基本要素：（缺一不可） 考核体系与考核标准 测评指标归类为“要素(维度)”、分层为“子因素、指标”等要素权重确定

14、 测评指标体系的建立（测评的数学模型）,绩效考核的基本要素,38,考核体系与考核标准 测评的数学模型建立例（AHP法),绩效考核的基本要素,对营销部领导绩效考评,发展性业绩表现C,关键业绩指标B,发展性业绩表现C,工作努力与能力表现A,关键业绩指标B,工作努力与能力表现A,A不如B重要（5倍）,A不如C重要（3倍）,B比C重要（3倍）,试建立对营销部领导绩效考评的权重模型,39,子要素测评的数学模型建立例（AHP法),绩效考核的基本要素,执行总公司决策 的努力程度A4,管理沟通A1,对营销部领导绩效考评,工作努力与能力表现A,激励能力A3,决策计划能力A2、,管理沟通A1,决策计划能力A2,激

15、励能力A3,执行总公司决策 的努力程度A4,管理沟通A1A2(3),管理沟通A1A3(3),管理沟通A1A4(3),A2A4(5),A3A4(5),A2A3(3),试建立要素(工作努力与能力表现）对其4个指标（子要素）绩效考评的权重模型,40,基本要素：（缺一不可） 考核体系与考核标准,绩效考核的基本要素,假设模型如下图权重所示，有一份绩效评估评分表（P）试根据权重模型评出综合分,绩效评估评分表（P）: A1=80, A2=89,A3=85;A4=90;B1=79;B2=87;C1=80;C2=70,41,基本要素：（缺一不可） 考评、评定、测评表、考评程序 以定性与定量相结合的方式对考评对象

16、进行分指标的评分。 度评分：直属上级主管、下属、周围相关部门共同评分；权重不同。 KPI_KER绩效管理系统 平衡记分卡（BSC）的原理与执行,绩效考核的基本要素,42,现代绩效考评的新理念,前瞻 沟通 平等 反馈 发展,43,良好绩效考核系统,与组织需要紧密相连 评价指标客观而具体 考核客观、公正 统一的程序和实施 易于操作 考核结果用于决策 有反馈 被实际使用者认可,经济性 考核评定书面化 培训考核者 取得高层管理者的支持,44,某合资企业绩效评估工作标准程序,被考评人填写一年工作述职报告和自我评价 主管提出分值等级、评定意见 人事行政部门汇总平衡 分部门向公司领导汇报考评情况，确定考评等

17、级 各级主管与被考评人面谈 各部门经理填写面谈反馈表，与考评表一起交人事行政部门存档。,45,C)绩效考核的主要方法,分级法：排序法（慎用！） 图尺度评价法 简单分级法 交替分级法 范例比较法 对偶比较法 强制分配法 MBO（目标管理）:适用于独立可计量绩效的岗位,考核清单法 量表考绩法 关键事件法 评语法 BARS 混合评级标准量表 BSC,46,绩效考评的主要方法,交替排序法 配对比较法 强制比例法 图尺度评价法 关键事件法 混合量表法 评述面谈法,47,排序与交替排序法 （慎用！）,定义：这种方法也称之为个体排序法、排队法，是根据绩效考评的要素对员工从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。

18、通常来说，从被考核者中挑出最好的和最差的，要比绝对地对他们的绩效进行考评要容易得多。 操作方法是： （1）将需要进行考评的所有被考核者名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名字划去； （2）在被评价的某个方面，挑出最好的和最差的； （3）在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此类推，指导所有必须被考评的对象都被排列在表格中为止。,48,强制比例法,强制比例法可以有效的避免由于考核者的个人因素而产生的考核误差。比如同一公司内部，不同部门负责人对员工进行考评过程中松紧程度不一，最终可能导致人为的不公平。这时就需要强制比例法进行校正。强制比例法一般都是按照一种提前确定的比例将被

19、考核者分别分布到每一个工作绩效等级上去。 下表是一个预设的强制比例实例。,49,配对比较法,定义：将每一个被考核对象按照评价要素与其他被考核者一一配对，分别进行比较。它使排序型的工作绩效评价法变得更加有效。每一次比较时，给表现好的员工记“”，另一个员工就记“”。所有员工都比较完之后，计算每一个人“”的个数，一次对员工做出评价。谁的“”的个数多，谁的名次就排在前面。 比如下表就是一个配对比较法应用的例子。,在表中，A在该考评要素方面，比D强，就在对应的栏目中记“”，不如C，就在对应的栏目中记“”。那么这五个员工在这个方面的优劣顺序很容易看出来，依次为B、C、A、E、D。,50,图尺度评价法,图尺

20、度评价法也可以称之为等级评价法，是最简单和运用最普遍的工作效率评价技术之一。这种方法先给出不同等级的定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总的评估。这种方法的关键在于评价等级说明。如下图所示：,51,图尺表评价法的实例,52,工作绩效评价表 员工姓名 职位 部 门 员工编号 绩效评价原因：年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他 员工到现职时间 最后一次评价时间 正式评价日期时间 说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等

21、级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出 评价等级说明 O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人 的绩效要优异的多,53,V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作 绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此 G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效 的要求 I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进 行改进 U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法

22、让人接受，必 须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资 N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短 而无法得出结论 一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语 1：质量：所完成工作的 精确度彻底性和接受性,O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下,分数,54,2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率 3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息 4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度,一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语,O 10090 V 908

23、0 G 8070 I 7060 U 60以下,O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下,O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下,分数,分数,分数,55,5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率 6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度,O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下,O 10090 V 9080 G 8070 I 7060 U 60以下,一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语,分数,分数,56,姓名 职位 评价期间 评价者

24、姓名 评价者职位 部门,评价尺度定义 1、未能达到工作要求 2、基本达到工作要求 3、全部达到工作要求 4、很好地达到了工作要求 5、超过了工作要求,行政秘书职位的工作绩效评价表,实例,57,被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价,A、打字速写 权重：30%,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,B、 接待 权重：25%,D、文件与资料管理 权重：15%,C、计划安排 权重：20%,E、办公室一般管理 权重：10%,第二部分：工作内容的评价尺度,58,员工是否能够按要求报

25、告工作并坚持在工作岗位上？是的 不是 如果 不是，请予以解释 听从指挥并遵守工作规章制度？是的 不是 如果不是，请予以解释 在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？是的 不是 如果不是，请予以解释 该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的 资格要求？是的 不是 如果不是，请予以解释 请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效 请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平,第三部分：工作绩效评价表,59,第四部分：签名,此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的 结论,

26、评价者姓名 日期,审查者姓名 日期,员工姓名 日期,60,关键事件法（一）,在应用这种方法时，考核者将每一位被考核者在工作活动中所表现出来的非同寻常的好方式或者非常寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在每隔一段时间，比如一个季度或者半年，考核者和被考核者根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。 优点： （1）它为考核者向被考核者解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。 （2）它保持一种动态的关键时间记录，可以使考核者获得一份关于被考核者根据何种途径消除不良绩效的具体实例。 注意事项：如果要应用关键事件法对被考核者进行绩效考评的话，那么在确定绩效目标和计划的时候，就要将关键事件和绩效目标和

27、计划结合起来。 关键事件法通常可作为其他绩效考评方法的一种很好的补充。它在认定雇员特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良绩效的规划也是十分方便的，但是，在对员工进行比较或者做出与之相关的薪酬、晋升的培训时，可能不会有太明显的作用。,61,关键事件法（二）,下表是一个运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价的实例。,62,评述面谈法 （Essay Appraisal Form） 这是一种常见的用一篇简短的书面 鉴定来进行的评估方法,63,工作绩效追踪记录 上级主管致员工： 所记录的内容均有助于您完成下年度的绩效评估和发展规划，本表是与复查分开的，所有跟踪记录的资料

28、不需制订，以便查阅，同时注意这些内容均是具有及时性 主管： 下次复查日期 内容条目 日期,64,第一部分 致员工 在填写该部分之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册 A、利用为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务 B、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩,65,C、参照你的成绩和目标，列出在工作中你运用的技能、技术、培训 D、请说明在你所在的职位上，你能应用的自己拥有的知识和技能，包括在该职位上你愿意做的事情,66,第二部分 评价 致主管： 请在充分阅读工作绩效评估和发展规划手册后，完成该部分审查工作。在该职位上，该工作的工作绩效要求你在按指定的标准和既定目标核对

29、下级绩效评估进行评价。这些目标都应是简要的、定量化的；并附有完成的目标日期，这一系列的目标都应附在本审核的后面。 A、请列出并说明哪些成就远超过预想的地方 B、请列出哪些取得的成就比预想要差的地方,67,第三部分 改进计划 请针对哪些需要改进和确认发展规划的领域提出意见 A、利用第二部分B内容，谈一谈该员工如何提高和改进自己的工作以达到既定的目标 B、请为公司指定一个发展规划（纲要），内容涉及采取的步骤、参加的会议、特殊的职能、就业训练、研讨班、社团活动、专业化组织机构等方面,68,第四部分 工作绩效表现定级和评价（意见） A、根据已表述的工作责任心和表现，在下述表格中打“”的方式对员工在工作

30、中的总体表现和作用进行评价 B、针对总体评价作出额外的意见进行解释，也对那些影响你工作表现的因素提出意见，并提出合适的评定方法 C、如员工指导他人工作，请说明对支持以认可的行动计划的成绩,69,第五部分 晋升和总结 晋升，根据对员工的鉴定以及晋升相关因素进行评价 目前的工作层次缺乏责任心 目前职务层次得到充分发展 能承担更高层次的责任 其它 短期潜能的评价 长期潜能的评价,70,A、同意： 主管鉴字 日期 部门领导复查 日期 人事部门复查 日期 B、员工意见 员工鉴字 （员工的鉴字并不表明已同意审查，仅说明该程序已完成）,71,混合量表法（MSS法）,由美国专家Blanz等70年代开发的考评法

31、,避免了直接打分的“趋同效应”,72,混合量表法（MSS法）由美国专家开发的考评法 避免了直接打分的“趋同效应”,什么是“趋同效应”？你好我好大家好 A、 B、 C、 D、 E 优、良、合格、基本合格、差,73,混合量表法（MSS法）由美国专家开发的考评法 避免了直接打分的“趋同效应”,改变“趋同效应” 可以强迫排序、但更要求客观考核 A、 B、 C、 D、 E 杰出、优、良好、需改进、差,74,混合量表法（MSS法）由美国专家开发的考评法 避免了直接打分的“趋同效应”,打分者的“自觉与难以比较的心理特点决定没法客观,75,混合量表法（MSS法）由美国专家开发的考评法 避免了直接打分的“趋同效

32、应”,76,混合量表法（MSS法）由美国专家开发的考评法 避免了直接打分的“趋同效应”,77,混合量表法（MSS法）由美国专家开发的考评法 避免了直接打分的“趋同效应”,改变“趋同效应” 可以强迫排序、但更要求客观考核 解决对策:打乱评估的描述项目次序 好于描述 等于描述 差于描述 C好的行为G C一般行为A C较差描述P A行为描述G A行为描述A A行为描述P,78,混合标准评级的计分逻辑判断,G、P、A：较好、一般、较差的关键事件 、=、：好于、等于、差于关键事件,79,混合量表法（MSS法）由美国专家开发的考评法 避免了直接打分的“趋同效应”,80,混合标准评级的计分,GAP得分 7

33、6 5 4 3 2 1 G、A、 P ：好的、一般、较差的关键事件 、：好于、等于、差于关键事件,81,混合量表法（MMS法）由美国专家开发的考评法:1、先确定要素及行为描述项目（下列为部分要素A、B),82,混合量表法（MMS法）由美国专家开发的考评法2、再打乱行为描述项目次序（下列为部分要素A、B、CH的打乱后部分内容）,D:D_Administrator 的文档课题家化置业集团薪酬设计绩效考评A混合量表定薪评估old 密码0725,83,混合量表法（MMS法）由美国专家开发的考评法3、再对行为描述项目按“好于描述”、“等于描述”、“差于描述”在右列打钩。（见实例） （游戏：建塔竞赛短期绩

34、效评估与团队胜任力评估，程序）,D:D_Administrator 的文档课题家化置业集团薪酬设计绩效考评A混合量表定薪评估old 密码0725,84,行为锚定法BARS:例：订货单处理的及时性,从不拖延积欠，无论客观条件如何，都按时处理完毕,当天在班上未干完，主动加班，或带回家中连夜完成,拖延多日未完成，仍旧满不在乎，未作任何额外措施,3.2,1.5,4.7分,85,D)绩效考核的反馈面谈,反馈面谈的方法 地点 时间 内容,反馈面谈的目的 发展员工 取得共识,86,绩效反馈的内容和意义,定义：绩效反馈:将绩效考核结果告诉被考核者并让其确认、双方制订改进的目标与计划的过程。 内容：绩效反馈包括

35、考核结果、目标计划、改进措施。 意义： 绩效考核的目的不仅仅是为了给出一个分数，更为重要的是通过充分的沟通，使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。 绩效考评所提供的信息可以促进管理者和他们的下属一起去探讨问题，发现缺陷，从而为实现绩效改进指明方向。此外，站在人力资源管理的角度来看，员工配置、绩效考评、人才培养和激励政策是保证企业人力资源管理有效性必不可少的四个关键系统。在这四个系统中，绩效考评是最重要的，它是其他三个系统赖以建立的基础。绩效考评所提供的信息，对于员工配置、人才培养和激励政策都会产生直接的影响。,87,绩效考核反馈面谈通过面谈：,确定下属年度绩效考核等级 制定来年的工作绩效目

36、标 年度绩效面谈记录表副本交下属 商定下次面谈的时间、地点。,88,绩效考核反馈面谈通过面谈：根据绩效考核结果定出改进措施,绩效低劣 分析原因 制定改进计划 提出警告与期望 进一 步考察 绩效合格 提供指导 制定改进计划 培训计划,绩效较好 鼓励发扬优点 培养提高 探讨今后发展 绩效优秀 表扬、奖励 研究发展潜力,89,绩效考核反馈面谈,明确面谈的目的、程序 下属对照年初制定的工作目标对自己进行总结 经理对下属工作绩效定性定量加以评估 双方商讨绩效中潜在的可改进之处 行动计划 讨论下属发展的需要及期望 填写“年度绩效考核面谈记录表”,90,员工、经理通过绩效考核反馈面谈能够,员工。 加深了解自

37、己的职责和目标 获得自己工作绩效的反馈 获得说明困难或解释误会的机会 了解自己的发展机会 获得参与感 加深了解公司的各项政策 达成共识,经理。 帮助建立职业工作关系 阐述主管对下属的期望 了解下属对其工作目标和职责的看法 了解下属对工作、部门和公司的看法和建议 解释人事及其他政策 共同探讨员工的培训和开发的需求 达成共识,91,绩效管理的过程,Defining Performance (Job Analysis) 明确绩效 Measuring Performance (Performance Appraisal) 测量绩效 Feeding Back Performance Informatio

38、n 绩效反馈,E)从绩效考核到绩效管理,92,E)从绩效考核到绩效管理绩效管理强调的是,管理者和员工共同努力以确保绩效活动和结果与组织的目标一致的沟通过程。,93,E)从绩效考核到绩效管理,对绩效评估的批评是因为 过分看重短期成绩的评定 缺乏长远计划（绩效改进） 人际关系紧张和使人害怕 破坏团队合作 过分看重竞争与政策,94,绩效考评中常见的问题,绩效评价标准模糊不清 晕轮效应 居中趋势 偏松或者偏紧倾向 考核者的个人偏见,95,绩效考核中的一些问题,由谁进行考核？ 什么时间考核？ 考核的信度：一致，稳定，可靠 考核的效度：有效性，考核了真正的绩效 克服心理性弊病 硬指标还是软指标 努力、表现

39、还是结果？,96,(E)1、绩效考核与活力曲线,绩效考核中的一些问题 由谁进行考核？ 什么时间考核？ 考核的信度：一致，稳定，可靠 考核的效度：有效性，考核了真正的绩效 克服心理性弊病 硬指标还是软指标 努力、表现还是结果？ 案例：AAA公司的绩效考评,97,活力曲线与绩效管理系统,98, 绩效=f（能力、态度、条件） 激发力量=效价期望值（目标可实现的概率目标的难易适合度）,“末位淘汰” -活力曲线,“末位淘汰”是组织为了追求高绩效而所采用的一种极端手段。随着市场竞争的加剧，“末位淘汰”在全球企业界被普遍使用 -韦尔奇,99,末位淘汰-员工类型,3分20秒,8分40秒,平均6分,完成单位任务

40、的时间,100,相关资料表明已有20%的美国企业采用了类似制度，其中包括著名的高盛、微软、美国运通和惠普等公司。例如，吴士宏在其著作逆风飘扬中谈到微软的“区分”制度时，形象地说：“铁篦梳过，无不遍体鳞伤。”为了应对日趋激烈的竞争，越来越多的国内公司也开始祭用“末位淘汰”这一法宝。,例如，华为公司宣明地指出：“一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作”，通过“坚定不移地铲除沉淀层”，保持市场压力在公司内部的无依赖传递。但是，也有许多公司在进行“末位淘汰”的工作中遭遇多种困难。我们的一家客户在去年推行了“末位淘汰”，激起了轩然大波，致使现在谈“末位淘汰”而“变色”，今年不敢再推行了。,

41、101,（态度） 好 贡献型 1 2 弱 强（能力） 落伍型 3 4 差,4种员工类型,10,20,70,安分型,冲锋型,A,B,c,102,绩效评估中4种员工类型,奖励 2 1 惩罚 3 4,强,好,差能力,弱,培训,辅导,态 度,103,绩效伙伴,绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。 设 定 期望目标 提供可行的 观察行为 辅导和反馈 和结果,104,“末位淘汰”的根本目的有两点：,1) 通过不断地去芜存菁，持续提高公司整体人力资源胜任力。杰克韦尔奇认为：“对人来说，差别就是一切”。通过不断地识别人的

42、差别，持续地进行区分和淘汰落后者，从而使个人走向卓越，使组织趋于完美。,105,“末位淘汰”的根本目的有两点：,2) 作为绩效管理的一个强化手段，迫使各级管理者做出决定，向下属传递明确的绩效信息，使下属认清自己在组织中的位置，从而不断改善绩效。大家常讲“绩效管理是一个世界性难题”，到底难在哪里？关键在于管理者出于自身的“亲和动机”，碍于情面，不敢向下属传递明确的绩效信息，即使企业建立了再完善的KPI（关键绩效指标）体系和考核制度，也最终流于形式。而强制性的“末位淘汰”可以帮助管理者克服这一心理障碍，人都要走了，你总得给一个明确的理由吧。,106,注意“末位淘汰”的负面效应：,1) 由于员工对“

43、末位淘汰”目的的误解，可能导致过度竞争，部门和个人的不合作，如：为避免“教会徒弟，淘汰师傅”，老员工不愿“传帮带”新员工。 2) 由于经验的不足，导致操作过程的不公平。例如，有的企业通过员工互评来产生“末位员工”，留下了平庸的老好人，淘汰了有潜力的但不注意人际关系的“愣角分子” 3) 受制大的文化背景和法律环境，导致管理成本的增加。,107,消除“末位淘汰”的负面影响 ：,通过相应配套机制的完善，以及授权过程的细致化和灵活化 1) 首先，职位设计尽可能宽泛化。如果企业职位设置过于细化，“一个萝卜一个坑”，将增加员工业绩区分的难度；而且，员工工作相互替代性差，“末位淘汰”会影响业务工作。如果设置

44、比较宽泛，从而产生少量工作性质和业绩可比照的职位种类，每一类职位上有大量员工。这就使得相对排名具有更高的统计学的意义，业绩区分和“末位淘汰”会更科学。,108,消除“末位淘汰”的负面影响 ：,通过相应配套机制的完善，以及授权过程的细致化和灵活化 2) 全面实施绩效管理过程。管理者必须向员工传递清晰的业绩要求，并帮助探寻达成业绩目标的途径，并在员工的业绩创造过程予以及时辅导。如果管理者这些工作不到位，突然在某个时期告诉员工“你被末位淘汰了”。“不教而诛，谓之虐”，这是虐待员工。,109,消除“末位淘汰”的负面影响 ：,3) 对那些不能在短期评估绩效的职位（如要求“板凳要做十年冷”的基础研究工作）

45、，不适合“末位淘汰”。但企业作为一个功利组织，应尽可能减少这些职位。 4) 处于快速成长期的公司，由于人力资源需求的压力，应基于外部人力资源市场的供给情况对某些职位审慎考虑。否则，将出现新招的员工还不如淘汰掉的员工。 5) 对新员工，应有适当的保护期，或走另外的考核体系。,110,末位员工类型,态 度 培训 奖励 2 1 能力 惩罚 辅导 3 4,强,好,差,弱,末位员工有以下情况： 1) 知识结构和技术能力已不能适应组织发展的要求。可下岗培训，考核合格后，上岗；否则，予以淘汰。 2) 个人特长不适合现有岗位，表现出对现有岗位不适应。可换岗，安排适合其发挥个人特长的岗位。 3) 工作态度和个人

46、品质有问题，不认同公司核心价值观。如：责任心差、不守纪律、合作精神差、不服从管理、难于沟通。可下岗培训，勒令限期改变态度；否则，坚决淘汰。 4) 新员工或刚换岗的员工，工作时间短，岗位尚未适应，能力没有充分验证，绩效不好。应留岗观察，同时管理者要承担帮助指导的责任。 5) 管理者或组织管理问题导致员工绩效差。典型情况是管理者安排工作不合适或不清楚，导致员工对自己的工作任务模糊，或工作量不饱满；或员工与管理者发生矛盾，导致员工绩效差。应责成管理者制定自己的改进计划，调整管理风格，以及帮助本部门后进员工制定改进计划，并定期和后进员工进行沟通。 6) 其他特殊原因导致短期绩效差，如个人健康、家庭问题等。组织应帮助员工解决这些问题，不能简单粗暴对待,“区分使人