烟草企业员工开发和员工培训.pptx

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1、员工开发与培训,有些事情促使我们去思考,1。很多企业为什么短命：1983年，壳牌石油公司的一项调查表明，1970年名列财富（Fortune）杂志“500家大企业”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹了。依壳牌石油公司的估计，大型企业的平均寿命不及年。 秦池、三株、爱多、亚细亚 2。聘来的大学生小张与小李，为什么1年后，大家的感觉不一样？,3。有没有使自己不贬值的办法？ 4。大到国家，小到企业，到底是什么促使其发展？ 5。如果不上学行不行？上学到底是在学什么-改变了我们什么？,不学习不行吗,学习是人力资本形成的重要途径。 1）（企业，个人）获得比较优势和竞争优势的途径。 （2）人力资本形成：人不学

2、习就会成为新的各种“盲”-不仅仅是“文盲”。 （3）企业环境的变化：企业的联论与实践都在飞速变化。 （4）企业发展的要求：青蛙现象和蝴蝶效应。,新经济时代下，建立学习型组织，改变陈旧的心智模式、超越自我、团队建设、建立共同 的需要，为员工与他人，与团队更有效的合作做好准备。 获取企业竞争优势的手段。比别人快一点，多一点，新一点。 培训内容：知识的学习；技能的提高；态度的转变；特殊培训，如价值观培训；客户服务培训；团队精神培训。 培训与开发共同构筑员工的知识体系，能力体系和素质体系；是员工职业生涯的实现手段；是差异化管理的体现。,利用培训为员工职业发展提供支持。由于产业结构的变化直接引起就业结构

3、的变化，使得传统的职业岗位越来越少，而从事技术性、信息性、智力性的职业岗位逐渐增多，对员工的专业知识和技术更新提出了发展要求。 人们对人力资本给予了极大关注。专家预言，随着全球信息高速公路的全面开通，技术知识对经济增长的贡献率，将由本世纪初的5%20%，提高到90%。而知识资本的获得依赖于对人力资本的投资，美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者西奥多。舒尔茨早在60年代就指出并论证了人力资本的提高对经济增长的重要贡献。,通过培训获取竞争优势,培训与学习是什么？是由经验引起的在知识、技能、理念、态度或行为方面发生的相对持久的变化，而不仅仅是指能够陈述事实或知识。深刻理解有效的培训的涵义： “培训

4、，学习”二词的内涵是相当丰富的，不再仅仅是获取知识和提高认知能力，更重要的是观念的转变、思维方式的变革、管理机制的创新、工作态度的升华。凡是在行为方式，态度，理念，能力，心灵等方面发生长期持久变化。,平均而言，日本公司在培训上投资占工资总额的3 %8%。 加拿大政府：5%工资额用于培训，如不足，政府将没收。 美国100名员工以上组织在1992年的培训经费为4.5亿美元，比1998年增长12，到2001年大约590亿美元。但美国企业的培训经费员占工资总额的1至2，只有16的美国员工得到过任何一种培训。克林顿政府曾要求企业至少把工资总额的1.5%用于培训。在职培训每年企业总开出大约900亿1800

5、亿美元之间。 Motorola在90年代初每年培训费为1.2亿美元，占工资总额的3.6%，每位员工每年培训时间为36小时。 通用电气，联邦快递培训上投资占工资总额3-5%。 法国企业在1990年的平均培训费用为工资总额的3，2000人以上的企业达到5。,员工开发,开发：以未来为导向的，有助于雇员为未来工作做好准备的正规教育、工作实践、人际互动以及人格与能力评价等所有活动。而培训的目的是帮助雇员完成当前工作，当培训作为战略性时就与开发一致了。,开发包括：1社会性人力资源开发 2 企业型人力资源开发 3 自我型人力资源开发 雇员开发的方法：正规教育、评价、工作实践及开发性人际关系建立。 正规教育：

6、公司为员工设计的公司内外教育计划；由咨询公司和大家提供的短期课程；MBA计划。 正规教育发展趋势：与大学或咨询公司接轨，提供短期客户化课程；远程学习；与其他开发活动一起，如管理游戏，探险式学习，到不同国家去。,评价：收集关于雇员的行为，沟通方式及技能等方面信息，然后向他们提供反馈过程。了解优缺点，或心理测试来评价技能、人格类型及沟通方式。 当前比较通用的评价工具包括：Myers-Briggs人格类型测试评价中心、基准评价法、绩效评价以及360反馈系统。 Myers-Briggs方法对了解人格类型很有价值，亦即对于了解一个人与他人交往方式偏好很有用。但不能用于评价雇员的工作绩效和雇员是否具有晋升

7、潜力方面上来。 评价中心：可同时有1-12员工进行测试，重点评价人格特征、管理技能、人际关系技能。常用于绩效、薪酬水平、职业发展等方面上去。 基准评价法：以高级管理人员职业生涯中的各种关键事件的经验教训为基础，总结出了作为一位成功管理者所应具备的能力与潜质。这些能力与潜质与晋升、绩效评估有正相关关系。, 360反馈系统法。 工作实践：主要对象是高级经理和管理人员，要求他们指出在职业生涯中哪些关键事件使得自己管理风格与众不同，从中总结出教训。常见的开发途径有：扩大现有工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降级以及临时安排其他工作等。 开发性人际关系的建立： 通过与组织中更富有经验的员工之间的互动来

8、开发自身技能，以及增加与公司和客户的知识。主要有导师指导和教练辅导两种方式。 导师指导：导师挑选应以人际关系、技术能力为依据的，对他们也必须培训。成功的正式指导计划应具有下列特征：双方自愿订计划，即使中途中止也不必担心，并不限制非正式指导关系，指导目的的显而易见。时间限量确定的，可与他人分享成功经验，具有明确回报。常常职业支持与心理支持。 教练辅导,培训的常见问题,认为培训是花费，而不是投资；认为在技术上、设备上是投资，在员工的改变行为上，改变思想观念上不是投资，更没有认识到 1：40的回报率。 没有认识到培训是满足学习型组织的重要途径。 认为培训是一种短期行为，而不是长期的系统工程，不是形成

9、人力资本的过程，仅是一种活动，而不是一种战略。 为培训而培训，其活动很少与其他HRM活动相互配合。而作为战略培训特征是与客户合作，与自身业务需要相联系，对结果和原因进行有效性评估。 是以行政的方式，而不是以专业的方式去强迫培训对象参加培训 培训系统没有很好地设计，没有分析培训要求，没有对培训原因进行评估，没有方法、培训环节进行研究，没有明确的目标，没有支持培训的环境准备过程，没有对培训结果的衡量，有的教材陈旧，有的方法呆板，仅从参加培训数量上考虑。 认为新员工只要随着时间的推延，会逐渐适应环境而胜任工作。 认为培训只是针对基层管理人员和员工的，而高层管理人员不需要培训。 培训往往片面地强调立竿

10、见影的效果，出现重知识轻技能、忽视态度的问题。,培训的作用,改进在现有职位的工作业绩 为今后可能的提升做准备 响应环境的变化,培训的种类和内容,职前培训,一般性培训,公司的历史、传统与基本方针,公司风气，公司理念、价值观,本行业的现状与公司的地位,企业的制度与组织结构,产品知识、制造与销售,公务礼仪、行为规范,在职培训,管理人员培训,专业性培训,教育培训体系,新员工培训,目的 互相了解 打消疑虑 适应工作 培养归属感 内容 企业文化培训 规章制度培训 业务培训 熟悉环境,管理人员培训,目的 发展能力 更新知识 改变态度 传递信息,形式 在职开发 替补训练 短期学习 轮流任职计划 基层主管开发计

11、划 决策训练 决策竞赛 角色扮演 敏感性训练 跨文化管理训练,形式 参观 录象 面谈 导师 讲课,职业发展与培训开发,培训开发,课程体系 讲师队伍 教材体系,培训评估 与反馈,培训实施,培训需求 与计划,职业化 行为评价,潜能评价,高绩效的 素质模型,基础,职类、职种,绩效考核,产生绩效的 潜在依据,产生绩效的行为依据,依据 素质要项开发分层分类的课程体系,素质测评结果确定培训需求,依据标准开发分层分类的课程体系,依据能力评价与行为评价结果确定培训需求,依据绩效 考核结果 确定培训需求,战略,培训开发系统与员工职业发展,培训开发,课程体系 讲师队伍 教材体系,培训评估 与反馈,培训实施,培训需

12、求 与计划,提供职业生涯发展的学习平台,职业化 行为评价,任职资格等级制度,提供任职资格管理办法,任职资格等级进入,资深工程师,一级工程师,任职资格认证评审,培训 发展,任职资格晋升,培训 发展,职业生涯牵引,职业生涯 规划,薪酬管理,薪酬制度,薪 薪酬变动 的依据,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,反馈,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,如何进行培训,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容应该是什么,分析个

13、人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,培训需求分析,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 制定人力资源计划 评价组织环境,具 体 方 法 举 例,出发点,人力资源开发职能,了解顾客,传统培训与客户导向培训的对比,特 征,传统方法,顾客导向方法,中 心,开发方法,人力资源开发的目标,组织目标,收 入,计划跨度,运 行,现有的项目和服务,出售：你得到我能提供的,参加的人数，课程门数，预算的增加,技能的提高,根据课程的数量或参加者的人天数,短期,让员工和管理人员接受提

14、供给他们的东西,顾客的问题,顾客导向的活动：顾客化的项目和服务,顾客满意,顾客目标的实现,顾客根据与其需求的适应程度和对培训的满意程度提供,长期,了解顾客的需求并满足这些需求,设定培训目标,例,知识目标：培训后受训者将知道什么 行为目标：受训者将在工作中做什么 结果目标：通过培训组织获得什么最终结果,知识目标：什么是人力资源管理 行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高,培训设计和提交,设计培训内容 选择培训方法 工作轮换 学徒制 授课 讨论会 录相 模拟 角色扮演 内部网 远程教育 实施培训,具体培训方案的设计,培训方案设计： 培训方案的

15、设计是培训目标的具体操作化，即目标告诉人们应该做什么，如何做才能完成任务，达到目的。主要包括以下一些内容：选择设计适当的培训项目；确定培训对象；培训项目的负责人，包含组织的负责人和具体培训的负责人；培训的方式与方法；培训地点的选择；根据既定目标，具体确定培训形式、学制、课程设置方案、课程大纲、教科书与参考教材、培训教师、教学方法、考核方法、辅助器材设施等。 制定培训方案必须兼顾企业具体的情况，如行业类型、企业规模、客户要求、技术发展水平与趋势、员工现有水平、政策法规、企业宗旨等，最关键因素之则是 企业领导的管理价值观和对培训重要性的认识,培训评估,作用 决定是否继续进行 改进培训,途径 反映

16、考试 行为 结果,方法 对照组 时间序列设计,培训结果的评价,培训结果可以划分为五种类型：认知结果、技能结果、情感结果、效果以及投资净收益。 (1)认知结果。它可用来判断受训者对培训中强调的原则、事实、技术、程序等的熟悉程度，也是衡量受训者从培训中掌握了哪些知识的指标。通常可用书面测验的方法来评价。 (2)技能结果。它是用来评价受训者的技术及行为的一种指标。技能结果包括技能的获得或学习和技能的在职应用(技能转化)两方面，两者都可以通过观察来评价。,(3)情感结果。它包括受训者的态度和动机两个方面的内容。情感结果的一种类型是受训者对培训项目的反应。反应性结果是指受训者对培训设施、培训者以及培训内

17、容的感知。对反应性结果的评价可通过受训者填写问卷获得，这种信息对于确定哪些因素有利于学习，哪些因素阻碍学习是很有用的。 (4)效果。它可用来判断项目给企业所带来的回报，效果性结果表现在企业成本节约、产量增加以及产品或顾客服务质量的改善等。 (5)投资净收益。它是对培训所产生的货币收益与培训的成本进行的比较企业从培训中所获得的价值.,培训效果评估,反应层面,评估层面,评估内容,评估方式,受训者对培训的满意度； 受训者对培训的建议。,问卷、面谈、学员参与配合情况,实施条件,评估时间,培训结束时,知识层面,受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？,考试、现场演示、讨论、角色扮演,

18、培训结束时培训结束后半个月,行为层面,受训者是否应用培训所学于工作？ 受训者的行为有何改进？,绩效考核,课程适用性； 赢得主管的配合与支持。,培训结束时下一个考核周期,结果层面,培训为经济效益的提高产生多大贡献？,质量、数量、利润、投资回报率等指标考核,课程体系的完善； 培训评估数据库的建立与完善。,半年/年度视数据采集周期定,方案设计目的 向新的基层主管提供人员有效管理所需的能力和知识。 第一阶段：课前活动 识别有成效与无成效的活动； 与老板一起讨论其工作的基本要素； 选择一个参加者和老板都要面对的重要机会和问题； 将一个员工评价样本送给培训项目协调人。 第二阶段：5天的封闭课程 支持性题目

19、（1.5天） 我们为什么到这儿来 分析工作问题 培训 特殊健康服务 时间管理 雇用依据 第三阶段：课后活动 通过并实施行动计划方案 给参加者和老板的问卷,基层管理培训方案：一个实例,关键性题目（2.5天） 实施计划及评论 文件处理能力 员工等级评定 工资管理 员工开发,项目评价（1天） 制定行动计划方案 排列培训题目 评价项目,内容体系（对象、内容、方法） 组织体系（分工） 师资队伍 经费投入,培训管理,培训机构及人员组成,1培训管理委员会：总经理、主管副总、人事总监等 2培训部：培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书 3培训协调委员会：培训经理、各部门培训负责人或协调员,培训政策案例,一、未经

20、培训，不许上岗； 二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训课程； 四、每人每年参加培训不少于四十小时； 五、培训是责任，培训是工作； 六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师,培训经费管理,培训经费提取方法： 1、工资总额的一定比例 2、利润总额的一定比例 3、营业额的一定比例 4、人均不少于多少经费 5、每人每年不少于多少课时 6、根据年度培训计划 7、根据项目提取,培训经费管理,培训经费使用方式： 1、各种培训的比例 2、培训中心与各大部门的比例 3、培训经费使用的管理方式,Questions help you turn your trainees int

21、o learners, and keep learning intact after the training is over,1. Why do you think you need training? What is the problem or opportunity? 2. Is training the best solution for this problem? 3. How has your company addressed this problem in the past? How have other companies addressed it? 4. What is

22、the hoped-for outcome of the training and how will you know if youve achieved it? 5. Who will the training target? 6. What is your timeline and budget? 7. What is the history and reputation of training in your company? 8. Who will be responsible for selecting, monitoring and evaluating the training?

23、 9. Should we use an in-house or an outside trainer? Should we train onsite or off? 10. What is the best way to deliver the training content?,11. Does the program offer multidimensional learning? 12. Does the training give participants meaningful opportunities to learn actively? 13. Does the program

24、 offer real life problem solving? 14. Does the training match your corporate culture? 15. What materials does the program use? 16. What are the qualifications of the training program? 17. What are the qualifications of the individual facilitator? 18. Who has used the training? What do they say about it? 19. Is there a guarantee? 20. What must be done to ensure training has a lasting impact?,Questions help you turn your trainees into learners, and keep learning intact after the training is over,