采购与供应策略.doc
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1、第一章 商业需求及采购决策1.3 采购情景一、3种采购的基本类型(1) 直接再次采购:向供应商再次采购已经采购过的物品。特点如下:l 采购者有自己首选的供应商甚至有现成的采购协议或框架协议,无需进一步调查或谈判就可以下订单补货l 无需制定规格、做市场调查、询价或选择新的供应商l 无需根据商业需求对采购话费是否合理进行系统论证对于直接再次采购来说,商业需求对采购决策的影响表达在下列几方面要求上:A. 优化库存补货方式,在保证服务说的同时最大限度地减少库存,最大限度降低缺货及瓶颈的风险及成本B. 根据供应市场的发展,定期对现有的规格或者安排进行审查,以确保他们的方案最佳C. 定期将现有的长期合同重
2、新开放给所以供应商,通过竞争与重新选择,确保现有供应商仍是最有竞争力的一个D. 在重复的或者不断更新的合同中寻找更多的商业利益。例如,通过与供应商签订持续改进协议(每年不断提高质量要求与交付目标)。或者在合同中加入会促使成本更低、质量更高的激励条款E. 在进行系统性的产品价值分析时,需要与工程部、质量部、市场部及使用部门进行协作,对构成产品或服务的所有要素进行批判性分析,看它们是否真的需要、是否能提供效率、是否能变得更便宜。(2) 修改后的再次采购:部分要求发生更改的采购 对于修改后的再次采购来说,商业需求对采购决策的影响表达在下列几方面要求上:A. 根据供应市场的发展状况,重审现有的规格及安
3、排,以确保它们仍然是最佳方案B. 对工程部、设计部或用户部门的规格修改提出自己的意见,其目的是增加商业方面的考量,如提升价值、加强标准化或减少种类、提高环境可持续性或增强供应商关系及专业知识等C. 把现有的合同重新开放给所有供应商,通过竞争与重新选择,确保现有的供应商仍有最有竞争力的D. 基于商业利益来论证对规格或合同的修正是否合理,避免由于修改规格、品种、库存增加、供应商转换、“学习曲线及磨合期问题”等可能带来的不必要的风险及成本。E. 重新议定合同条款,将更多的商业利益涵盖其中,如改进质量、减少浪费、降低成本及其他的关键绩效指标(3) 新的采购:采购要求之前明确过,也没有采购过特点:需要遵
4、循完整的、系统的采购流程l 新的采购,特别是那种价值高、具有战略重要性或者风险大的新的采购,需要深入调查审核其是否真的经得起商业论证l 识别新的需求并制定新规格,给组织创造了在产品、服务或项目的开发阶段将商业利益考虑进去的关键机会对于新的采购来说,商业需求对采购决策的影响表达在下列几方面要求上:A. 需要进行系统性的采购研究(需求分析、供应商分析、供应市场分析)B. 需要进行积极的价值工程分析:将价值分析应用到产品设计、开发及规格制定,以消除从一开始就不必要的浪费、规格过高及无增值作用的性能及工艺C. 在产品开发与规格制定阶段,推行“采购人员早期参与”概念,以确保再较早时期,在它们对整个生命周
5、期能产生最大影响的阶段,将商业方面的及市场供应商方面的都考虑进去D. 在产品开发与规格制定阶段,推行“供应商早期参与”概念,以确保所采取的最终解决方案充分考虑到供应市场方面的专业知识、技术、创新等要素E. 制定规格、供应商关键绩效指标及合同条款,为买方组织创造最大的商业利益与价值二、 采购类别(1) 资本采购特点:采购周期较长、获取成本较高的资产,如建筑物、厂房及设备、计算机系统或车辆等),在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求很可能是其整个生命周期的价值,这可能包括:A. 对投资的收益、成本及投资风险,以及可能的投资回报期进行系统性评估。由于价值较高。资本采购通常都要求进行系统的、正式的商业
6、论证B. 对可选的资产或方案进行全面比较,以形成最佳的购买方案,在全生命周期成本与其绩效、功能及质量之间取得平衡C. 在与选定的供应商进行协商、制定规格及签订合同时,全面考虑资产在其整个生命周期中需要取得哪些利益(包括安装、用户培训、财务支持、售后维护、质保条款及技术支持)D. 全生命周期成本的分析与管理,不只是价格本身,还包括前期、后期的所有相关成本,如获取成本、运作成本、维护成本及资产生命周期结束后的处置成本E. 资产的管理与维护要尽可能延长其使用周期,其尽可能将最后处理的残值最大化(2) MRO资本采购A. 避免库存增加B. 在准确的使用数据及库存补货系统的基础上,建立最优的库存水平,从
7、而有效管理成本C. 应建立良好的维护、维修与操作物资的采购机制D. 应最大限度地降低价格(3) 大宗物品的采购对于大宗物品(如原材料、如纺织品、制作食品与饮料的农作物、煤炭及铁矿石之类的矿产资源),在进行采购决策时需要优先考虑的商业需求很可能是如何确保供应及时以及如何确保供应及时,以及如何做好价格与成本管理l 提前采购l 运用大宗商品市场工具,如期货合同(4) 采购矩阵A.非关键的或日常物品关注焦点:维持低的日常维护工作以降低采购成本行动计划:采用正常关系如总括订单与电子采购方案。管理的焦点:从供应商、终端用户或电子采购系统收到定期报告,监督开支情况B.瓶颈物品关注焦点:确保供应的连续性与安全
8、性行动计划:与精心预选过的供应商谈判签订中期与长期的合同,开发备选的或备用的供应源,在合同中包含激励与惩罚的条款,为保证交货的可靠性。对交货情况进行监控C.杠杆物品关注焦点:利用己方在市场中的势力来保证最好的价格与条款,纯粹以交易为基础行动计划:利用买方势力可能意味着多供应源搜寻,利用竞争性定价,将规格标准化以便与更换供应商,使用合并订单或团队采购增加买方的势力D.战略性物品如汽车制造商购买的关键组件,可能存在相互依赖性与共同投资,所以关注的焦点应当为供应商总成本、安全性与竞争力行动计划:开发长期的、以信任为基础的、互惠互利的战略性合作关系以及关系管理原则,协作规划:数据集成与系统集成。第四章
9、 明确采购需求4.3一致性规格一、一致性规格的内容A. 规格的范围B. 定义:所采用的任何技术或专业术语的解释C. 作为规格对象的设备或材料的用途D. 参考的有关文件(例如,适用的标准或法律)E. 材料要求、性质、公差与容许的变化F. 成品的外观、质地与磨光要求、包括识别商标、操作符号、安全说明等G. 物品或材料安装、使用、制造或存储的条件H. 维护与可靠性要求I. 包装与保护规格J. 供应商为用户提供的信息,如操作指南以及安装、操作与维护的建议二、 规格的形式A. 由化学/物理特性表示的规格l 某些物理特性(如强度、柔韧性、耐久性)对于安全与或性能来说是很重要的。l 出于健康、安全与环境的考
10、虑,某些材料收到法律、法规或行业规范的限制B. 由品牌表示的规格l 它管理起来简单、快捷并且便宜。一般具有较高的质量与一致性;一般采购起来比较容易;缺点 昂贵、市场受限独家代理、品牌产品可能是冒牌货、可能给质量带来风险(因品牌而疏忽检测)C. 用样品作为规格D. 用市场等级作为规格l 钢铁与羊毛等产品,优点在于其简单以及行业内广泛的接受度E. 用标准表示规格 l 标准管理说明商品及服务的最低性能及质量要求的文件,与市场等级一样,说明普通商品或服务及其生产与交付程序的一般性能或质量要求l 标准与产品质量的很多方面有关系。包含:标准术语与符号,物品的尺寸、物品的性能或安全要求,以及可接受的公差、环
11、境要求、操作规范4.4性能规格一、性能规格的内容A. 在规定的公差内, 所要达到的功能、性能、能力、产出或成果B. 影响性能的一些关键规程输入,包括可用的公共设施C. 实现这些功能所处的运行环境与条件D. 要求产品与过程中其他要素如何连接E. 要求的质量水平F. 要求的健康及安全水平与控制方法G. 要求的环境性能水平与控制方法H. 用于测量是否达到期望的功能、性能或产出的标准与方法二、性能规格的作用不同的行业所使用的规格的类型及作用各不相同A. 制造业:制造业企业需要制定设计规格或工程方面的规格,包括所生产产品的部件与材料的规格,组装行业主要需要各种技术规格,因为需要将不同的零配件装配到一个产
12、品中,其他制造业企业, 有可能需要使用成分规格B. 服务业(保险业、银行业、酒店业):服务业企业需要制定服务规格,规定各种从业要求。此外,服务规格同样适用于那些提供或需要购入服务的制造业企业C. 分销企业(如零售商、批发商),他们会对自己购入并转售给消费者的最终产品制定规格。最终产品的规格可以由分销商的市场推广部门以品牌名或样品的方式进行规定。此外,主要零售商也可以生产自己品牌的产品、并相应地制定详细的规格要求。这种规格可以采取不同形式、包括技术规格、样品规格或成分规格。第五章 制定有效的规格5.4 标准化一、标准化的益处购买的物品如果能实现标准化,会在很多方面提高效率与节约成本A. 规格。制
13、定通用物品的规格而不是成本很高的定制、自行设计的或变化的物品。制定已有库存物品的规格而不是新采购的物品B. 采购。集中采购的优势C. 运输。D. 库存。可以降低仓储面积要求,降低很少搬动或基本用不上的物品过时或变坏的风险E. 质量管理。由于需要考虑的物品种类与采用的标准减少,使得质量及符合性的监测与测量变得更容易,有利于提高供应商关系管理水平。(供应商基础合理化)第六章 确定关键绩效指标6.3 典型的关键绩效指标一、供应商的一些关键绩效指标价格/成本管理基本的购买价格、价格范围(全生命周期成本或总拥有成本)与其他供应商相比较,价格或全生命周期成本其他供应商相比较,可接受的价格/成本偏差百分比范
14、围在一段时间内成本降低获取的价值的百分比在一段时间内所提议或实施的成本降低措施的数量实际成本与预估或预算中的成本之间可接受偏差百分比范围(作为有效的成本管理的测量指标)质量绩效,一致性或符合性质量绩效,一致性或符合性所交付的产品中被拒绝、退回、出错、报废品的百分比或数量(作为供应商质量控制有效性的衡量指标)流程失败的百分比或数量(例如,可以根据流程或者产出的样品来进行测量),作为供应商流程的生产率或可靠性(及质量保障水平)的测量指标户投诉及/或退回的产品的数量(例如,来自使用者或终端客户的投诉)符合标杆质量标准(如市场评级或标准规格)ISO 9000),环境管理标准(如ISO 14001)及时
15、性/交付交付延迟、错误或不完整发生的频率或百分比足量按时交付的百分比接受的进度偏差范围(截止日期前后几小时/天)服务/关系客户经理的能力、性格及合作态度处理询问与问题的迅速程度遵守售后服务协议的情况财务稳定性/资源兑现财务承诺及索赔能力保持质量及交付的能力给项目分配的特定级别人员或资源的最少数量(如服务供应商或外包商)创新能力建议的或实施的创新数量每年在研发上的最低投入(例如,货币价值或营业收入的百分比)跨组织创新团队的协作意愿技术竞争力/通用性销售或采购实现电子交易化的百分比每个时间段技术故障的数量或间隔时间长度采购方提议的交易,供应商系统与之可以(或不可以)兼容的百分比整体绩效将其他供应商
16、或供应市场的领导者作为标杆进行比较为持续改进而做出的努力(例如,提出与实施的建议的数量)为持续改进而做出的努力(例如,提出与实施的建议的数量)二、质量测量指标A. 性能(Performance):产品的操作特性B. 特色(Features):增值的特性与服务要索C. 可靠性(Reliability):产品随时间始终如一地执行功能的能力D. 耐用性(Durability):产品在不变质或不损坏的情况下可以持续(与能够正常使用)的时间长度E. 一致性(Conformance):是否符合约定的规格与标准F. 可维护性(Serviceability):支持性服务的便捷性与可获得性G. 审美性(Aest
17、hetics):产品为用户带来的吸引力与愉悦感H. 感知质量(Perceived Quality):采购者的主观期望与感受6.4 服务质量的测量指标一、确定服务水平服务水平应当是:A. 合理的(因为没必要的、过高的服务水平可能会导致无谓的成本增加,因此需要设定合理的服务水平要求,使得服务供应商将注意力放在消除会影响整个服务质量的问题上)B. 根据客户进行优先排序(分为最重要的、重要的或不太重要的)C. 易于监督的(使用具体的、可观察的及可量化的测量指标)D. 用客户方及服务方员工容易理解的方式来表述一般性采购服务中的一些关键绩效指标A. 内部客户、外部客户或供应商对采购的投诉数量B. 按时足量
18、交付的及质量完全符合特定要求的供应订单的数量或者百分比(或相应的未完成订单的数量或价值,延迟天收到订单的数量或价值,被拒绝订单的数量或价值)C. 报告的库存缺货的数量(或相应的库存缺货导致生产延误的次数及成本)D. 每个阶段成本降低或节约的价值E. 所完成的项目中达到客户满意的数量(或者类似的,所提出的成本节约或改进建议的数量)F. 从客户要求到实际交付完成整个采购流程的前置期(或者类似的,应内部客户要求提供信息或建议的前置期,或缩短此类前置期的百分比)G. 对所期望得到的价值进行定性评估,如采购人员的专业性、相互协作的承诺、战略思考等二、服务质量差距服务质量差距(Service Qualit
19、y Gaps)既可能是认识上的不足,也可能是实际上的不足。所要求的与实际交付的服务质量之间可能会存在差距,也就是说没有完全达到服务水平协议中明确的客户应该得到的服务水平。服务水平协议及关键绩效指标需要进行阶段性重审及调整,以防止服务质量要求定得过高(浪费资源)或者过低(导致使用者及服务提供者的不满,或错失改进、创新、增值的机会,丧失竞争优势)服务质量差距的SERVQUAL模式差距解释采购方补救办法采购方与供应商对质量的不同感受之间的差距供应商对质量含义的理解可能与采购方不同:他可能不知道对采购方来说什么特征代表“合适的质量,哪些特征是此次服务必须具有的,或要求的是什么样的绩效水平采购方及供应商
20、需要其共同协作,使用服务规格及服务水平协议达成双方对要求的共识概念与规格之间的差距缺乏资源或制定规格的技能很差可能会导致采购方的需要或供应商的概念、想法不能被完整、准确地转换成采购方或供应商的规格采购人员需要与使用者及供应商合作,共同制定能够准确反映他们的需要、期望以及供应商最大能力的服务规格规格与绩效的差距供应商一方的规格及服务水平协议没有转换成实际的服务水平。服务人员可能不愿意或者没有能力达到特定的标准,或者服务工作组织、监督与资源配置很差而导致他们无法达到采购方需要预先对供应商的交付能力进行评估:检查供应商给员工的工资支付情况,监督与质量管理情况,从其他客户那里了解情况作为参考,在正式合
21、同之前先试运行等沟通与绩效的差距供应商的沟通可能会导致不准确的质量期望:使得采购者及使用者都失望(如果供应商过分夸大质量的话),或者导致他们错过适合的供应商(如果供应商未能充分说明自己能力的话)采购方需要对服务提供者给出的信息加以证实采购者的期望与获得的服务之间的的差距采购者或使用者感到自己真正获得的与他们所期望获得的之间可能存在差距采购者需要对使用者的期望与感受进行管理,尽可能用客观的标准来明确应该达到什么样的服务绩效,并进行测量第八章 评估定价方法8.2 价格表一适用的采购类型A. 有合理的、综合的及准确的规格B. 根据预估的成本高低、可以较为准确地预估出确定出公平的价格C. 成本变化的风
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