2022年绩效管理体系设计方案策划 .pdf

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1、北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案北大纵横管理咨询公司二零零三年五月精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 43 页目录第一章 总则 1第二章 考核内容 2第三章 考核方法及程序 7第四章 考核实施 13第五章 申诉及处理 15第六章 具体实施办法和考评评分表设计16第七章 考核评分表填写说明31第八章 附则 32附录 33附录一员工工作表现考核指标评定表33 附录二员工能力考核指标评定34 附录三申述流程图40 附录四员工考核申述表41 附录五员工考核申述记录表41精选学习资料 - - - - - - - - - 名

2、师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 43 页第一章 总则第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本办法。第二条考核对象1. 公2. 公3. 公第三条考核目的1. 公2. 公3. 公4. 公第四条考核原则1. 公2. 公3. 公第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1. 公2. 公3. 公4. 公精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 43 页第二章 考核内容第六条工作绩效目标设立的要求 : 1. 公2. 公3. 公4

3、. 公第七条管理人员的考核内容：（一）绩效维度：1. 公（1） 财务类指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，各层各类管理人员都应考核财务类指标。（2） 营运类指标是衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标，分为五类：一是生产经营指标，如工作计划完成率、生产综合管理、销售量、销售收入等；二是成本费用控制指标，如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利、单位现金营运成本、单位现金销售成本等；三是质量安全环保控制指标，如安全事故率、设备完好率等；四是投资控制指标

4、，如实际资本支出与预算的差异等；五是部分难以量化、需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等。（3） 组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、创造良好工作环境、保持长期稳定发展的指标，主要包括职工总量控制、人均生产能力、内部服务满意度等。（4） 关键业绩指标的选择和基本目标、挑战目标指标值的确定。关键业绩指标的目标值分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值是圆满完成年初预算计划所对应的目标值；挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上的精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 43 页最高期望值。关键业绩指标

5、的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现公司总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。党群领导在工作目标设定上与行政相同，因此财务类关键业绩指标的选择应与同级职能管理人员一致；营运类和组织类关键业绩指标的选择，可根据岗位特点，与职能管理人员有所区别。关键业绩指标，由人事部门牵头，经营计划部会同公司各部门领导共同设计和选择；具体指标值，根据公司批准的年度计划、财务预算等，由相关部门提出，听取考核主体和被考核人意见后，由人事部门审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经确定，原则上不作调整。如

6、遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。2. 公GS公（1） 工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要根据被考核人的工作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系。具体设定时，考核主体应向被考核人提供有关上级和相关单位的年度生产经营计划；考核主体应了解被考核人实现关键工作目标设定需要的资源和帮助，指导被考核人制定工作计划；考核主体要与被考核人充分沟通，最后达成一致意见。（2） 评估标准的制

7、定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核人一致认同。（3） 评估权重的确定。工作目标设定权重，反映考核主体对被考核人工作目标设定（ GS ）的期望。工作目标设定越重要，被考核人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 43 页（4） 评估级别的确定。评估级别是用来衡量被考核人工作表现的，一般分为四级。第一级为未达到预期：被考核人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了主管单位整体

8、业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质能力。第二级为接近预期：被考核人职责范围内关键工作中达到了目标，没有超出设定目标的表现，个人素质和能力还有待提高。第三级为达到预期：被考核人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为主管单位整体业务和本单位工作目标设定（GS ）做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。第四级为超出预期：被考核人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为主管单位的整体业务目标和本单位工作目标设定（GS ）的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。业绩考核时，将根据

9、被考核人在每项关键工作目标设定上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次。工作目标设定完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以考核主体的评级实现的。（二）加减分项对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/ 扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，每项范围在5 5 之间。1. 公（1） 对流程和管理制度提出合理化建议的数量（2） 获得国家级和总公司级荣誉称号2. 公（1） 缺勤率（2） 违反公司制度（三）能力考评指标：1. 公2. 公3. 公4. 公精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 -

10、- - - - - -第 6 页，共 43 页5. 公6. 公7. 公第八条一般职能人员的考核内容：（一）工作目标设定（ GS ）一般职能人员考核以工作目标设定为考核内容；工作目标设定指标参考管理人员的工作目标设定指标。（二）加减分项：对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/ 扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，每项范围在55 之间。1. 公（1） 对流程和管理制度提出合理化建议的数量（2） 获得国家级和总公司级荣誉称号2. 公（1） 缺勤率（2） 违反公司制度（三）能力考评指标：1. 公2. 公3. 公4. 公第九条一般科研人员和生产人员的考核内容：（一）工作业绩：1. 公2. 公

11、（二）工作表现主要考核劳动态度（包括：责任性、主动性、协作性）、安全生产和劳动纪精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 43 页律三个方面。（三）加减分项对于个别特别重要或者是非经常出现的情况可以通过加/ 扣分的方式来加强考核的力度及灵活性，所有项合计范围在5 5 之间。1. 公（1） 对流程和管理制度提出合理化建议的数量（2） 获得国家级和总公司级荣誉称号2. 公（1） 缺勤率（2） 违反公司制度（四）能力考评指标：1. 公2. 公3. 公4. 公第十条部门考核部门考核的指标以部门正职的绩效维度指标为准，考核结果也以部门正职的

12、绩效维度考核结果为准。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 43 页第三章 考核方法及程序第十一条考核周期：1. 公2. 公3. 公公16公30公7公1公1公10公1公10公第十二条考核组织结构及职责划分：（一）考评委员会考评委员会是公司考核的最高决策机构，承担以下职责：1. 公2. 公3. 公4. 公（二）人力资源部考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责：1. 公2. 公3. 公4. 公5. 公6. 公7. 公（三）各级部门领导的职责1. 公2. 公3. 公精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 -

13、 - - - - - -第 9 页，共 43 页第十三条考核主体：考核对象考核主体公司高层管理副职总经理公司中层管理正职考核小组公司中层管理副职及一般人员直接上级其中，考核小组由各部门的直接主管副总、经营计划部负责人、人力资源部负责人、财务部门相关人员（列席）组成。第十四条考核数据的获取：1. 公2. 公3. 公4. 公5. 公GS公第十五条考核评分计算：（一）对管理人员的考核评分：1. 公a. 关键业绩指标权重的确定财务类指标权重反映被考核人对效益的直接影响力，正职对效益的影响力大，其财务类指标的权重应比副职高；公司重要生产单位是效益的直接创造者，其财务类权重较高；计划财务部门对财务类指标影

14、响力较大，其权重较其他部门高；生产部门比除计划财务部门外的非直接生产部门财务类指标权重高。营运类指标权重反映被考核人对营运操作的控制力，一般副职主要负责营运操作，其营运类指标权重应比正职高；非计划财务职能部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类指标权重较高。组织类指标权重反映被考核人对本单位经营策略、工作环境和长期稳定发展方面所起的作用。同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不同，权重也应有所区别。如效益类中的投资资本回报率是最重要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由现金流等指标权重，应相对小一些。b. 工作目标设定（ GS ）完成效果评价权重的确定工作目标设定完成效果评价权重的确定，要反

15、映被考核人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。几项工作目标设定之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 43 页c. 加减分项的权重确定加减分项权重可以确定为某一个具体的百分比（如5），在没有出现加减分项的情况时，以基本分值（100）为准。2. 公KPIi业绩分值 =100+ （KPIi完成值 - KPIi基本目标值）（KPIi挑战值 - KPIi基本目标

16、值） 1003. 公GS公评分等级A B C D 定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分10090 8575 7060 5040 4. 公加减项分值 100（加分项i）+（扣分项i）5. 公为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值 =（ KPIi业绩分值 KPIi权重） +GS完成分值 GS权重加减分值加减分项权重（二）对一般职能人员考核评分：1. 公a. 工作目标设定（ GS ）完成效果评价权重的确定工作目标设定完成效果评价权重的确定，要反映被考核人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性

17、及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。几项工作目标设定之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。b. 加减分项的权重确定加减分项权重可以确定为某一个具体的百分比（如5），在没有出现加减分项的情况时，以基本分值（100）为准。2. 公GS公评分等级A B C D 定义超出目标达到目标接近目标远低于目标精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页，共 43 页得分10090 8575 7060 5040 3. 公加减项分值 100（加分项i）+（扣分项i）4.

18、公为使一般职能人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估一般职能人员工作业绩完成情况。综合业绩分值 =GS完成分值 GS权重加减分值加减分项权重（三）对一般科研人员、生产人员考核评分：1. 公对一般员工的考核指标权重分配，应该保证每项指标的权重不小于5% ，权重过小则不能体现对整体绩效的影响，同时，指标权重的差距也不应该小于5% 。考核维度维度权重考核指标指标权重工作业绩80% 工作数量35% 工作质量35% 工作量饱满度30% 工作表现15% 劳动态度40% 安全生产30% 劳动纪律30% 加减分项5% 2. 公工作业绩分值工作数量35% 工作质量 3

19、5% 工作量饱满度 30%3. 公工作表现分值劳动态度40%+ 安全生产 30%+ 劳动纪律 30%4. 公加减项分值 100（加分项i）+（扣分项i）5. 公精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页，共 43 页综合考核分值工作业绩分值80% 工作表现分值 15%+ 加减项分值 5%第十六条指标权重的分配：（一）权重设计的原则：1. 公30公2. 公3. 公4. 公5. 公（二）权重确定的步骤1. 公2. 公3. 公（三）不同岗位类别的权重分配1. 公2. 公3. 公4. 公财务类营运类组织类工作目标设定上级下级正职副职行政党务生

20、产科研职能!注释 1 财务部门和计划部门除外“” 表示持平；“”表示上升；“”表示下降。（四）权重分配时应注意的问题1. 公“ 公” 公“ 公” 公2. 公5公5公精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页，共 43 页第十七条公公公评分等级杰出优秀良中差综合考核分值90 9080 8070 7060 90 9080 8070 7060 90 9085 85 80 80 75 7570 70 65 65 60 60 个人考核系数1.5 1.35 1.2 1.1 1.0 0.8 0.65 0.5 公“ 公” 公“ 公” 公“ 公” 公第

21、十八条公（一） 公公施行关键业绩指标、关键业绩指标与工作目标设定完成效果评价考核，原则上正职由考核小组进行考核评分，副职由同级正职进行考核评分，人力资源部统计汇总后对部门负责人进行排序，形成考评报告，经考评委员会审议后评定等级，人力资源部将考核结果反馈给各管理人员。公公（二） 公一般人员包括一般职能人员、一般科研人员和一般生产人员。部门正职对直接下属进行评分，人力资源部收集被考核人的考核评分资料，汇总考核结果，并按照各部门对员工进行排序，形成考评报告，经考评委员会审议后评定等级，特殊情况报考评委员会审议。人力资源部将考评结果反馈给相关被考核人。精选学习资料 - - - - - - - - -

22、名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页，共 43 页第四章考核实施第十九条公1. 公2. 公3. 公4. 公第二十条公1. 公2. 公3. 公4. 公第二十一条公1. 公2. 公3. 公4. 公一般员工个人年度综合考评得分=（每季度考评综合得分）/4 权重 +年度能力考评得分权重管理人员个人年度综合考评得分=（每季度考评综合得分）/2 权重 +年度能力考评得分权重5. 公依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：（1） 职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“杰出”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。连续两年年度考核为“中”的员工由上级领导决

23、定是否给予岗位调整直至待精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页，共 43 页岗处理；连续两年考核为“差”的员工、连续三年考核为“中”的员工将被解除劳动合同。（2） 工资等级升降年度绩效考核为“杰出”的员工，岗位工资上调一级，年度考核为“差”的员工岗位工资直接下调一级，其他员工的具体晋升和下降比例由公司高管层根据公司发展状况决定。（3） 年度奖金分配在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。年度考核结果为“差”的员工，取消年度奖金分配的资格。（4） 培训针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先列为

24、享受福利培训的对象。考核为“合格”和“差”的员工，由人力资源部结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页，共 43 页第五章 申诉及处理第二十二条提交申诉被考评人如对考评结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十三条申诉受理机构考评委员会是员工考评申诉的最终机构。人力资源部是考评工作的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第二十四条申诉受理1. 公2. 公3. 公4. 公 公 公

25、精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页，共 43 页第六章具体实施办法和考评评分表设计第二十五条高层管理人员考核1. 公: 公2. 公16公30公3. 公高层管理人员的考核维度包括绩效维度、工作目标设定绩效，不考核工作态度及工作能力维度，也不考核加减分项。4. 公直接上级董事长对总经理的任务绩效进行考核；总经理对副总的任务绩效进行考核。5. 公人力资源部负责年度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。6. 公（1） 根据总经理的年度考核综合得分，由董事长确定评定等级，影响该年度效益年薪；（2） 根据副总经理的年度考核综合得分，董事长

26、和总经理联合确定评定等级，影响该年度效益年薪；7. 公董事长和总经理根据副总的综合考核结果，确定其薪酬是否晋升。8. 公：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页，共 43 页高层管理人员考核评分表（年度）考核期：年月至年月被考核人岗位关键业绩指标考核项（kpi ）财 务 类 指 标（a）指标描述得分权重得分A 营 运 类 指 标（b）指标描述得分权重得分B 组 织 类 指 标（c）指标描述得分权重得分C 关键业绩考核得分（KPI）A a+Bb Cc工作目标设定项（gs）指标描述评定等级考核得分（d）D （e）E （f ）F 工作目

27、标设定考核得分D d Ee Ff 考核人（备注）签名：日期：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 19 页，共 43 页第二十六条中层管理人员考核，一般分为半年度考核和年度考核。（一） 公1. 公公7公12公1公10公2. 公包括业绩考核和工作目标设定考核；不考核能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考核指标。3. 公考核小组对业绩和工作目标设定进行考核。4. 公人力资源部负责半年度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5. 公：综合业绩考核分数和工作目标设定考核分数，计算得出该半年度考核得分，影响半年每月薪酬；6. 公精选学习资料 -

28、- - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 20 页，共 43 页中层管理人员关键业绩考核评分表（半年度）公：公公 公 公被考核人岗位关键业绩指标考核项（kpi ）财 务 类 指 标（a）指标描述得分权重合计得分A 营 运 类 指 标（b）指标描述得分权重合计得分B 组 织 类 指 标（c）指标描述得分权重合计得分C 关键业绩考核得分（KPI）Aa+Bb Cc考核小组：（备注）（小组成员签名）组长签名：日期：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 21 页，共 43 页中层管理人员工作目标设定考核评分表（半年

29、度）公：公公 公 公中层管理人员加减分项考核评分表（半年度）公：公公 公 公被考核人岗位工作目标设定项（gs）指标描述评定等级考核得分（d）D （e）E （f ）F 工作目标设定考核得分Dd E e Ff 考核小组（备注）（小组成员签名）组长签名：日期：公公加减分项（ jj ）加减分项加减分值g h l 加减分项考核得分（JJ ）100ghl 考核小组（备注）（小组成员签名）组长签名：日期：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 22 页，共 43 页中层管理人员考核统计表（半年度）公：公公 公 公公岗位关键业绩指标考核项（kpi ）财务类

30、指标考核人得分权重（a）营运类指标考核人得分权重（b）组织类指标考核人得分权重（c）关键业绩考核得分（KPI）Aa+Bb Cc工作目标设定项（gs）指标描述考核人考核得分权重D （d）E （e）F （f ）工作目标设定考核得分Dd E e Ff 加减分项（ jj ）加减分项考核得分100gh l 备注：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 23 页，共 43 页（二） 公1. 公元月 1015 日完成个人能力考核。元月 20 日之前完成年度考核的统计分析工作。2. 公半年度考核的关键绩效考核、工作目标设定考核数据作为年度考核的基础数据，以

31、一定的权重进入年度考核中。对作为长期指标的个人能力进行考核。3. 公直接上级对部门领导个人能力进行考核。4. 公人力资源部负责将每半年的关键绩效、工作目标设定得分进行汇总。人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。5. 公综合半年度考核分数和年度个人能力考核分数，计算得到年度考核综合得分，影响该年度薪酬；6. 公：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 24 页，共 43 页中层管理人员能力考核表（年度）公：公公 公 公公岗位个人能力考核序号要素权重评分等级得分1 人际交往能力%

32、 2 影响力% 3 领导能力 % 4 沟通能力% 5 判断和决策能力% 6 计划和执行能力% 7 知识能力% 考核评分考核人签字：年月日精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 25 页，共 43 页中层管理人员考核统计表（年度）公：公公 公 公公岗位半年度考核项维度及考评项半年度1 2 关 键绩效kpi% 财务类 a% 营运类 b% 组织类 c% 工作目标设定gs% 加减分项jj 半年度绩效考评得分A1 A2 年度绩效考评综合得分（a% ） A=A/4 年度考核项考核人考评分能力维度（ b% ）B 备注：精选学习资料 - - - - - -

33、 - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 26 页，共 43 页第二十七条一般人员的考核分为季度考核与年度考核。一般员工是指除高层管理人员、部门正职、副职领导以外的其他参与考核的人员。其考核分为季度考核和年度考核。（一）季度考核1. 公4公7公10公1公5公10公2. 公GS公3. 公4. 公人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。5. 公综合工作业绩考核分数、工作表现考核分数和加减分项考核得分，计算得到上个季度考核评分，影响该季度薪酬；6. 公精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 27 页，共 43 页一

34、般科研人员、生产人员工作业绩、工作表现考核评分表（季度）公公公 公 公姓名部门岗位工作业绩：工作业绩指标指标描述权重完成情况评分等级得分工作数量% % 工作质量% % 工作饱满度% % 工作业绩考核评分A 工作表现：工作表现劳动态度% 安全生产% 劳动纪律% 工作表现考核评分B 加减分项（ jj ）加减分项加减分值加减分项考核评分C 考核人签字：年月日精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 28 页，共 43 页一般职能人员考核评分表（季度）公公公 公 公公岗位工作目标设定（gs）指标描述考核人考核得分权重D （d）E （e）F （f ）工

35、作目标设定考核得分Dd E e Ff 加减分项（ jj ）加减分项考核得分100gh l 备注：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 29 页，共 43 页（二）年度考核1. 公元月 1620 日完成个人能力考核。元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。2. 公季度考核的工作业绩、工作表现考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。对作为长期指标的能力进行考核。3. 公直接上级对所辖所有员工的个人能力进行年度考核。4. 公人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。人力资源部负责年度考核的汇总统

36、计工作。5. 公综合各项考核分得到该年度总考核分，影响该年度薪酬。6. 公精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 30 页，共 43 页一般人员能力考核表（年度）公：公公 公 公公岗位个人能力考核序号要素权重评分等级得分1 沟通理解能力% 2 计划和执行能力% 3 专业技能 % 4 学习能力% 考核评分考核人签字：年月日精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 31 页，共 43 页一般人员考核统计表（年度）公：公公 公 公公岗位季度考核项维度及考评项季度1 2 3 4 工作业绩工作表现加

37、减分项季度绩效考评得分A1 A2 A3 A4 年度绩效考评综合得分（a% ） A=A/4 年度考核项考核人考评分工作能力（ b% ）B 备注：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 32 页，共 43 页第七章考核评分表填写说明第二十八条考核评分表中各项考核指标的权重，在考核期初，由被考评者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。第二十九条考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的关键绩效、工作目标设定、工作业绩、工作表现和工作能力等的定义或评定表描述进行评分。第三十条考评评分一般分为A、

38、B、C、D四级，含义见表。评分结果与分数对照表如下：评分等级A B C D 定义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分100 90 85 75 7060 5040 第三十一条考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 33 页，共 43 页第八章附则第三十二条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第三十三条本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。第三十四条本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相抵

39、触的规定，一律以本办法为准。第三十五条本办法自颁布之日起实施。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 34 页，共 43 页附录附录一员工工作表现考核指标评定表A B C D 超出目标达到目标接近目标远低于目标劳动态度积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建

40、议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强安全生产未 发 生 安 全 事故，且能做到防患于未然提前发现并解决了问题，未发生安全事故，及时解决安全事故问题，未发生安全事故发生安全生产事故劳动纪律能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自

41、觉性和纪律性差精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 35 页，共 43 页附录二员工能力考核指标评定1. 公A B C D 超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用, 不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共 事 ， 相 互 支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同

42、矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想 法 ， 体 谅 他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有 时 能 关 心 他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易 于 与 他 人 沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚 能 与 他 人 合作 ， 但 协 调 不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理

43、由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 36 页，共 43 页应变能力待 人 处 世 很 灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待 人 处 世 较 灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领

44、大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使 下 属 心 服 口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部

45、时有不服怨言激励了 解 他 人 的 需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善 于 与 员 工 沟通，给下属订立明确合理的工作目标设定和标准并建立合理的期望能 够 与 员 工 沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 37 页，共 43 页责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作

46、进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能 够 与 下 属 沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出 色 的 谈 话 技巧，易于理解抓住要点，表达意 图 ， 陈 述 意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表 达 清 晰 、 简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图

47、不清，需作大修改判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临 的 挑 战 和 机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，能够 分 辨 关 键 问题，找到解决办法，

48、并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能做出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 38 页，共 43 页决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选 择 时 偶 有 适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见

49、计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能 按 照 计 划 执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够 按 时 完 成 工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确

50、保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力基础知识知识面广博，自然科学和社会科学 知 识 都 很 丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第