2022年第九章汽车销售者管理艺术 .pdf

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1、第九章汽车销售者管理一、汽车销售者管理概述（一）销售者管理的概念按照整体市场营销的观点，企业产品的销售者，不但包括企业的职工和股东，而且包括所有与企业存在直接和间接关系的人们。除此以外，“消费者也是销售者” 。现代汽车销售体系，已经发展成为“全方位、多层次”的网络系统。所谓销售者管理，就是通过销售决策，以及计划、组织、指挥、协调、控制和关系管理的过程，调动汽车销售者的积极性和创造性，以求实现企业预定的销售目标。1-1-1 【案例与资料】美国分销产业管理1902 年，美国密执安大学最先开设销售渠道管理课程，名为“美国分销产业管理”，从而开创了销售者管理的先声。1999 年，东风汽车公司提出了“三

2、个稳定”和“三网合一”的销售者管理思想。其中，“三个稳定” 为“销售队伍稳定，经销队伍稳定， 商务政策稳定” ；“三网合一”为“东风经销网，售后服务网，市场管理网合为一体”，并提出工商双方都必须承担起销售管理的责任，已经明确提出了销售者管理的思想。【评析】时至今日，企业的销售渠道已经成为直接与间接并存，水平与垂直纵横，生意圈和关系网密密匝匝的“立体交叉网络”。 显然，重新认识渠道管理的规律，掌握渠道管理的艺术，已经成为相当迫切的任务。1-1-2 【案例与资料】消费者也是销售者1992 年，当代市场营销学界的权威菲利普 科特勒，提出了具有划时代意义的市场营销新观念“整体市场营销”（Total M

3、arketing ） 。他认为，现代企业虽然是一个经济活动的基本单位， 具有相对的独立性，却又是整个社会生活的有机组成部分，在原料、 能源、资金、技术、生产、销售、工商、税务等方面，都与广阔的社会之间存在着千丝万缕的联系。现代企业已经是一个高度开放的社会系统。因此， 企业的市场营销，必须借助内在和外在的一切力量，争取达到最佳的经营效果。【评析】产品销售是市场营销的重要组成部分。按照整体市场营销的观点，企业产品的销售者，不但包括企业内部的职工和股东；而且包括所有与企业存在着直接和间接关系的人们。从关系营销的角度看， “消费者也是销售者” 。但是，我们这里所说的销售者，则仅仅指企业内部的销售人员和

4、企业外部的中间商家。因此，所谓销售者管理，就是指对销售人员和中间商家的管理。“管理就是决策” ，通过企业的销售决策，以及计划、组织、指挥、协调和控制的管理过程，调动销售者的积极性和创造性，实现企业预定的销售目标。（二）销售者管理的意义“内部销售者是企业的英雄，外部销售者是企业的上帝”。市场营销学家理查德 赫斯教授在市场营销原理与决策中指出： “尽管生产厂家更加偏爱直接销售的形式，但是，进入20 世纪之后，中间商家已经成为沟通生产与消费的不可或缺的桥梁。”因此，“许多生产厂家越来越无可奈何地发现，左右他们命运的真正上帝，并非消费者，而是横亘在他们之间的中间商家。”1-2-1 【案例与资料】内部销

5、售者是企业的英雄产品销售是企业市场营销的终末环节。在这里， 不但实现着产品的价值，而且实现着企业的价值， 表现着企业的社会意义。同时，产品销售也是企业市场营销的起始环节。销售者通过与消费者的直接接触，把握消费需求，了解市场动态，并将所获得的信息反馈给企业，精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 9 页以作为产品开发的基础，达到“以鸟养鸟”的结果。计划经济讲究“以产定销”，市场经济讲究“以销定产” 。显然，企业市场营销的真正开端，不是生产，而是销售。起于销售，止于销售，如此反复循环，企业就会循序渐进地向前发展。因此，日本人认为：“

6、销售人员是企业的英雄。 ”【评析】英国著名管理专家罗杰 福尔克认为： “一个企业，如果它的产品和劳务不能销售出去，那么，即便它的管理工作是世界上最优秀的，对于企业的前途和命运来说也毫无意义。”显然，日本人认为：“销售人员是企业的英雄”是很有道理的。1-2-2 【案例与资料】外部销售者是企业的上帝美国德克萨斯大学的理查德 赫斯教授在与他人合著的市场营销原理与决策一书中指出，尽管生产者市场更加偏爱直接销售的形式，但是，消费者市场的产品，95%以上都是通过中间商家销售出去的。当生产厂家通过直接渠道已经不能满足其生产发展的需要时，产品销售就必须借助一种外在的力量，即中间商家的力量。【评析】进入 20

7、世纪以后，中间商家已经成为沟通生产者和消费者需求的不可或缺的桥梁。“许多生产厂家越来越无可奈何地发现，左右他们命运的真正上帝，并非是消费者，而是横亘在他们之间的中间商家。”在市场营销过程中，人们多视顾客为上帝，其实，商家也是顾客，而且是更为重要的顾客。就此而言，我们说“外部销售者是企业的上帝”显然也言之成理。二、汽车销售者管理艺术（一）内部销售者管理艺术内部销售者管理主要包括“专职销售管理”和“全员销售管理”两个方面。专职销售管理艺术主要表现在优化销售体制、提高员工素质，以及实行目标责任制、最低工资制、工商联销制、驻点销售制等六个方面；而全员销售管理艺术，则须通过提高员工的销售意识、制定有效的

8、管理措施等，“八仙过海，各显神通” ，体现“整体大于部分之和”的特点。2-1-1 【案例与资料】专职销售管理按照现代市场营销的观念，企业经营模式必须实现从“橄榄型”向“哑铃型”的转变。前重产品开发、 后重产品销售，中间可以虚拟。与此相应，产品销售体系对于企业价值最大化的影响， 也往往大于产品生产体系。基于这种认识，在日本，许多汽车生产厂家不但设有专门的销售部门，配有专职的销售人员，而且设立有销售研修所，划分有销售责任区。【评析】所谓专职销售管理，是指企业对专职销售人员之销售活动的管理。一般来说，对专职销售部门和专职销售人员的管理，主要表现优化销售体制、提高员工素质，以及实行目标责任制、最低工资

9、制、工商联销制、驻点销售制等几个方面。2-1-2 【案例与资料】优化销售体制为了理顺销售体制，适应市场竞争，1997 年，上汽集团提出了“精益销售”的思想。优化体制，减员增效，实现了由“规模销售”向“精益销售”的转变。1998 年，北京吉普公司将 “优胜劣汰” 的竞争机制引入销售管理，不但以公开招聘和民主选举的方式确定区域负责人，而且对所有销售人员进行了考核和评估。1999 年，东风公司销售部也将“优胜劣汰”的市场机制引入了销售管理。以服务质量、形象建设等为考核依据，将下属服务站分为ABCD四种类型。 AB 类服务站可以享受东风公司的优惠政策；C 类黄牌警告并限期整改；D类则只能关门大吉。为了

10、使分类管理落到实处，东风公司销售部还实行了动态管理，每季度重新评价一次。 为了确保分类考评的客观性，他们采取了 “三堂会审” 的管理办法， 由总部、精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 9 页区域代表和省级经理部共同参与对服务站的考核。【评析】美国著名管理专家彼得 德鲁克认为：“效率是正确的做事情，而效果则是做正确的事情。 ”做正确的事情，不但要有正确的观念，而且要有正确的体制。体制的具体形态是组织。市场营销的组织发展到今天，已经出现了职能型、产品型、市场型和地理型等四种组织形式。任何类型的组织，又都有职位类型、职位层次、 职

11、位数量和人员配备四种因素组成。传统的销售体制讲究“规模销售”，而现在则讲究 “精益销售”。而实现“精益销售”的关键，显然是“优胜劣汰”。2-1-3 【案例与资料】提高员工素质为了提高销售人员的素质，1998 年，东风汽车贸易公司在全国东风汽车销售服务网络中，开展了“向全国劳动模范王涛学习”的活动。并把这次活动与宣传东风人、宣传东风车和宣传东风公司的销售服务结合起来。对照王涛事迹，寻找差距、转变作风、提高技能、开展竞赛。以王涛精神为动力，以素质达标为载体，在服务上下功夫，在“实”字上做文章，力争每个销售大区都能涌现12 家“王涛式优质服务站”，12 名“王涛式优质服务员”，涟漪荡起层层波， “一

12、花带来百花开” ， 一个思想练兵和技能练兵的活动在东风公司销售部迅速展开。上线为下线服务、二线为一线服务、后方为前方服务、全员为用户服务，真正做到了“四个方面全天候，满意服务在东风”。【评析】素质是效率的保证。 “将一个不合适的人放在一个不合适的岗位上，就等于在企业发展的道路上设置了一个障碍。 ”尤其是产品销售，其效率和效果都与销售人员的素质密切相关。一般来说，销售人员的素质包括智商和情商两个方面。其中，智商是指销售人员所具有知识、技能、能力和智力；情商则是指销售人员认识自我、协调关系的能力。 “生意场上也有情” ， 只有“披上温情脉脉的面纱” ，才能取得 “爱屋及乌”的效果。显然， “能不能

13、把自己推销出去，是能不能把产品推销出去的前提。”2-1-4 【案例与资料】目标责任制1998 年，东风公司销售部实行了“目标责任制”，即将东风公司15 万辆汽车的销售任务和 140 亿元人民币的回款指标，经过分解， 作为驻外各大区的目标责任，以调动每个销售人员的积极性。 该目标责任制的核心，是目标责任制和业绩薪酬制的结合，即每人每月只发350 元的基本生活保障费，并在此基础上，将销售业绩与经济收入联系起来；按销售辆份和回款额度核定工资收入和销售费用；并实行“上不封顶”的激励政策。同时，在目标责任管理中，贯彻集中领导，统一管理；突出结果，监控过程；分类考核，区别实施；责权统一，倾斜一线的基本原则

14、。对驻外区域公司，实行年初制定指标，按月考核兑现，其工资和部分销售费用，直接与当月汽车销售、配件销售、资金回笼、应收帐款等指标挂钩考核。销售总部与与经营指标相关单位联带考核；非相关单位与各项指标综合完成率挂钩兑现。并通过年终总评，来达到奖优罚劣的效果。【评析】目标是对行为结果的预想。管理心理学的研究发现，行为目标不但是行为的出发点和指路明灯，而且是行为的落脚点和动力之源。它往往以计划的形式表现出来，发于行为之未发，并对我们的行为起指引、激励和监督作用。因此，古人说：“凡事预则立，不预则废”。明确目标，论功行赏，既是普遍的用兵之法，也是普遍的管理原则。在此方面，马克思曾以蜘蛛、蜜蜂和纺织工、建筑

15、师为例，做过非常精彩的论述。2-1-5 【案例与资料】最低工资制1996 年 12 月 22 日，在该公司招开的1997 年产品定货会上，公司领导就将10 辆新型六缸多点电喷豪华型切诺基、四缸电喷切诺基、BK2020SY 硬顶吉普车等奖励给了优秀经销单位，以鼓励他们进一步拓展北京吉普车的市场占有率。1998 年 2 月 27 日，东风公司在厦门召开的技术服务工作会议上，对于101 家在 1997 年技术服务工作中成绩突出的东风服务精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 9 页站，各奖励了一台具有九十年代先进水平1.5 吨轻型车。

16、 一家奖一辆， 共奖一百余，真可谓“零工资”与“高工资”结合的大手笔。【评析】工资是对业绩的的报偿。按劳取酬，多劳多得，不劳不得，既是市场经济的分配原则，也是社会主义的分配原则。但是，就我们国家而言，毕竟还处在计划经济向市场经济转化的过程中，其典型表现， 就是“最低工资制”。但是，彻底的市场经济， 奉行的却是 “零工资” 的分配原则。 这里所谓的 “零工资” ，就是将销售人员的经济收入，完全与他们的销售业绩联系起来。在我们国家，北京吉普公司实行的就是“零工资”的激励政策。置之死地而后生，当你没有任何退路的时候，唯一的前途就是奋力前行。就此而言，我们认为，所谓的“零工资”往往又是“高工资”产生的

17、基础。2-1-6 【案例与资料】工商联销制1999 年 12 月 16 日，捷克太脱拉股份公司与中国华星汽车贸易公司，在北京签订了 “工商联销”协议。从20 世纪 50 年代开始，太脱拉与中国汽车贸易系统曾经有过近40 年的合作历史，该公司在我国设立的技术服务中心，就曾设在华星汽车贸易公司下属的天津公司。太脱拉想“卷土重来” ，中国华星要“重振雄风”。双方各有所求，于是携起手来。据说在此次协议签订之前，中国华星就已经与太脱拉签订了50 台车的购销合同。时至今日，中国汽车贸易系统已经帮助太脱拉销售汽车3 万多辆， 并准备再下设10 个太脱拉地区代理。显然，所谓工商联销制度，即市场营销学中的“合约

18、系统”。当生产厂家为了实现其单独经营所不能企及的经济指标时，往往会伸出手来，寻求与中间商家同舟共济。而中间商家则通过仓储管理、物流管理、汽车陈列、销售促进等，为生产厂家提供服务。1998 年 10 月，东风公司销售部也召开了部分经销商家座谈会，并与26 家经销商签订了第四季度销车2 万辆，回款20 亿的协议书。与此同时，东风公司销售部还制定了确保协议目标实现的具体措施。【评析】同舟共济搞联销，唇齿相依求双赢。当双方结成利益共同体时，马不扬鞭也奋蹄。其实，工商联销还是获得市场信息、化解经营风险的理想途径。2-1-7 【案例与资料】驻点销售制1996 年，一汽集团武汉联合公司首开“驻点销售制”。他

19、们先在外地寻找合作伙伴，然后派员驻点销售。银行帐户由联合公司负责开设，销售发票由所在商家负责开出，并根据协议金额返利给合作伙伴。两家互利互惠，双方真诚合作。 既保证了资金回笼，也降低了投资风险。 联合公司一位副科长，还逆流而上，在长春驻点销售。短短四个月时间就销售各类汽车 120 多辆。河南沁阳驻点56 天，也销售汽车56 辆。截止六月底，联合公司共销售汽车1015 辆，销售金额10015 万元，实现利润25.7 万元。借窝下蛋搞销售，机动灵活成本低。为此，联合公司领导还决定把驻点销售扩展到配件领域。【评析】驻点销售既是店堂销售的延伸，也是工商联销的延伸。自己不能或不愿开办分销场所，却又借助他

20、人的店堂驻点促销，我们称之为“驻点销售”。自己不设店堂，以求降低成本；借助他人店堂，可以借窝下蛋。如果那商家信誉和形象较好，还可以分享他们的无形资产，尽管有共享利润之说，其实那商家还是“用自己的拳头打了自己的眼窝”。当然，商家的无形资产闲着也是闲着，被厂家加以利用，也可以提高自己的知名度和美誉度，从而为无形资产的升值开辟了新的途径。2-1-8 【案例与资料】全员销售管理所谓全员销售管理，是指企业对非专职销售人员之销售行为的管理。一般来说， 对非专职销售人员销售行为的管理，主要表现为提高员工的销售意识和制定有效的管理措施两个方面。【评析】精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳

21、总结 - - - - - - -第 4 页，共 9 页2-1-9 【案例与资料】提高员工的销售意识西方“格式塔”心理学派的理论基础是“整体大于部分之和”。这不但是因为“众人拾柴火焰高”，而且是因为，它会产生一种新的力量，即马克思所说的“集体力”。在现代社会里，任何人都不再是孤立的个体，而是一个扮演着多重角色的“网络结子”。牵一发而动全身，他的一举一动一言一行，都会对他人产生或者积极或者消极的影响。从公共关系的角度看，企业的每一个职工，既是企业的“业余宣传员”，也是企业的“业余推销员”。至于围绕着一个人的“关系网子”和“生意圈子”，往往更具有现实的促销力量。美国最成功的汽车经销商乔治 吉拉德就曾

22、将这种现象概括为“250 人法则”。他认为，一个人一生中至少会与250 个人保持较为密切的关系；这些人又分别与另外250 个人保持着较为密切的关系。这些分布在不同地区和从事着不同行当的人们，以几何级数递增，从而形成一个庞大的社会关系网络。借网促销，顺网分流，可以起到很好的促销作用。【评析】2-1-10 【案例与资料】制定有效的管理措施全员销售管理的关键在于协调。关于此点， 心理学家们有许多实验。其中最为著名者是德国心理学家敏茨（A Mints ）1951 年所做的一个实验。他把一些系有引线的铜钱放入瓶内，然后让每个被试者分别拉住一条引线。当主试者向瓶内注水时必须迅速拉出，沾水者将被视为失败。瓶

23、口很窄，一次只能通过一枚铜钱，如果大家配合默契，完全有时间将铜钱全部拉出。如果自行其是，所有的铜钱都会卡在瓶口。显然，在发挥全员销售的威力，必须制定有效的管理措施。1998 年 10 月，东风EQ1030小轻卡正式投放市场。面对激烈的市场竞争，东风公司销售部不但建立了省为基础的三级责任体系，而且要求处级、 科级和一般干部分别包销 8 辆、 5 辆和 2 辆小轻卡。与此同时，东风公司还以“我爱东风”为主题，向全国420家服务站的5 万多名职工发出了“每人销售一台车、每人维修一用户、每人推销配件1000元、每人增加效益100 元”的“四个一”号召。全体职工闻风而动，走访大户，关照散户，甚至将触角伸

24、到了县、乡、镇、村。“八仙过海，各显神通”，取得了较好的促销效果。【评析】（二）外部销售者管理艺术外部销售者管理主要包括经销和代理商管理、批发和零售商管理两个方面。对于经销商和代理商，特许经营制、优胜劣汰制、渠道引进制、参与销售制、经销商会制、自担风险制、代理佣金制和奖优罚劣制等，都是行之有效的管理策略；对于批发商和零售商，则可以实行“统进分销”的策略。财大气粗者“统进” ，国小民寡者“分销” ，虽然有强有弱，也属“强- 强”联合。2-2-1 【案例与资料】特许经营制所谓特许经营， 是指汽车生产厂家，只选择某些经济实力和经营能力较强、商业信誉和企业形象较好的中间商作为经销或代理商的渠道管理策略

25、。“没有选择就没有政策”，特许经营制其实就是经销选择制。在市场营销学里，就有密集分销、选择分销和独家分销三种形式。密集分销不加选择，独家分销难以选择，只有选择分销才是最为科学的分销策略。当然，不同的汽车生产厂家，其选择的标准是不同的。1999年，一汽和上汽集团等都推出了自己的特许经销商或特许专卖店的选择标准。而长城汽车集团营销公司提出的“五有”、 “六制”、 “八奖”、 “一制裁” 的选择标准和管理策略，则可以视之为特许经营制管理的经典。其中“五有”为：有信誉、有实力、有能力、有良好的服务手段和有良好的经营机制，只有具备以上五种能力者方能成为长城皮卡的特许经销商；“六制”为：区域销售制度、终端

26、管理制度、用户服务制度、信息反馈制度、二级网点审批制度和接精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 9 页受厂家培训考核制度，只有“六制”健全，中规中矩者方能成为长城皮卡的特许经销商。为了保证这些制度落到实处，他们还在设立了“八奖”和“一制裁”。其中“八奖”为：优秀管理奖、真诚服务奖、优秀顾问奖、良好信誉奖、突出业绩奖、市场推广奖、样车保管奖和信息反馈奖。与此同时，他们还推出了“经销商信誉保证金”制度，以作为对违规行为进行经济制裁的保证。 长城皮卡制定的这些标准和制度，无疑是我国汽车分销制度科学化的重要开端。 除此以外，有些汽车厂

27、家还根据自己的特点，制定有特殊的标准，如日本厂家反对经销商兼营外国车， 通用公司反对经销商卖车给网络直销商，福特公司限制经销商所开专卖店的数量等。特许经销商的选择不但要有科学的标准，而且要有科学的程序。如一汽大众在为奥迪A6选择的 19 家经销商时， 就是由一汽大众奥迪销售部会同大众奥迪专家经过数月的市场调查、问卷调查和走访考察，从全国 14 个主要城市里严格挑选出来的。而东风公司在选择 “销售代理”时，则采取了招标竞争的方式。1999 年 4 月，在东风公司召开的“东风新品区域经销代理招标会”上，来自全国各地的汽车销售商，面对走俏市场的东风新品竞相争标。其中， 21 家经济实力雄厚，经营能力

28、较强的大腕经销商，以1.49 亿元的总标价，买断了全国各区域 4 月至 6月 24 种车型的经销权，成为东风公司的“区域销售代理”。 “区域代理”即“独家代理” ，一省一家，各守本土，不准越界，厂家和商家都各得其所。【评析】2-2-2 【案例与资料】优胜劣汰制所谓优胜劣汰， 是指汽车生产厂家，根据中间商家的实际表现，对经销或代理商队伍进行调整，奖优汰劣，并将业绩不佳、表现不良者淘汰出局的渠道管理策略。从理论上讲，产品的分销渠道虽然是企业的无形资产，但是，从实践上看，那些效率不高、信誉不佳的渠道只能给企业带来消极的后果。国外某卡车制造商的产品分销，实行的是特许经销商制，却又奉行着“韩信用兵，多多

29、益善”的策略。结果发现，有5% 的经销商年销售量在3 辆以下。 对此所做的成本分析表明，企业在为他们提供服务时所付出的代价，已经远远高于3 辆卡车的销售利润。显然，只有“挥泪斩马谡”别无它途。1997 年，克莱斯勒公司也收回了欧洲333 家经销商的代理权， 改经销为直销， 同时扩充了在日本的销售网络。当然，淘汰经销商也会带来生产成本提高、机械设备闲置、 市场空缺被对手填补等消极后果。从这个角度看， 特许经销商的选择确实要慎之又慎。在我们国家， 一汽也对捷达代理商制定了考核标准，确定了量化指标，如销售量和回款额等。每季度考核一次，并以此作为淘汰和吸收代理商的依据。1996 年底， 11 家在第三

30、季度业绩不佳的代理商就遭到了淘汰。同时，还有一些代理商被黄牌警告。除此以外， 服务质量和用户反映也是奖优汰劣的主要根据。本田汽车公司的市场调研部门就定期对代理商的服务质量进行检查。调查的内容主要包括“用户满意调查”（Customer Satisfaction Survey）即 CS调查，和“初期质量调查”（Initial Quality Study）即 IQS调查等。其中，CS调查以购车1 年的用户为对象，对代理商的服务措施和服务体制等进行检验； IQS 调查以购车3 个月的用户为调查对象，对供车质量、交车质量、修车质量、服务质量、总体印象等进行调查。调查多采取“交流卡”的形式进行。用户持卡填

31、卡、厂家回收分析，得出“总体满足指数”，与销售量和回款额一起，作为奖优汰劣的依据。对于厂家和用户都比较满意的经销或代理商，本田公司还会投入资金进行扶持，待到他们实力雄厚之后，再采取让经销或代理商购回股份抽回资金。【评析】2-2-3 【案例与资料】渠道引进制精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 9 页所谓渠道引进， 是指汽车生产厂家，帮助经销或代理商进行转移，安插到分销渠道相对薄弱的地区，以强化产品分销的渠道管理策略。20 世纪 80 年代，东风初起，购销两旺。天南地北的汽车用户跋山涉水而来，从而使东风公司所在地车城十堰，集中了

32、大批实力雄厚的汽车经销商。进入90 年代以后，购销渐趋平稳，网络遍及四方。用户足不出户也可以买到“零公里”的汽车，这些实力雄厚的经销商们顿时失去了用武之地。但是， 在某些分销渠道相对薄弱的地区，厂家的直销渠道又感到力不从心。为了尽快拓宽天津市场，1999 年，东风公司天津经理部主动出击，把十堰的部分经销商引进天津，参与市场竞争，激活买方市场。据统计，仅仅第一季度，这些引进来的经销商就实现销售回款5200 多万元，占天津经理部总销售额的50% 以上。市场营销学有“渠道过渡”之说，也可以称之为“搭车销售”，总之，就是借用别人的渠道销售自己的产品。天津经理部破除了渠道固定的观念，逢山开路，遇水架桥，

33、使分销渠道随着市场南征北战，真可谓渠道管理思想的创新和发展。东风公司吉林经理部为了攻占“解放”牌汽车的滩头阵地，实现其“撬开一条缝，塞进一台车，营造一大片”的营销战略，也曾将宝华物资汽车贸易公司引进了吉林，成立了宝华延吉公司。同时，由吉林经理部牵头，将宝华延吉公司与延吉服务站组成了联合舰队。宝华提供资源，延吉提供场地和仓储。以销售带动服务，以服务推动销售；优势互补，利益共享，双方都很满意，吉林经理部的地盘也随之扩大。【评析】2-2-4 【案例与资料】参与销售制所谓参与经销， 是指汽车生产厂家，将经销或代理商视为自己的利益共同体，鼓励他们积极参与企业市场营销和产品分销的管理策略。传统的渠道管理观

34、念曾经认为，在产品供不应求的市场条件下，生产者与销售者的利益是一致的； 在产品供大于求的市场条件下，生产者与销售者的利益是冲突的。其实，这是一种非常错误的认识。 “假舆马者，非利足也；假舟楫者，非能水也”，在任何情况下，借助他人的力量， 都会带来有利于自己的结果。马克思主义的经典理论家们甚至举例说，当类人猿拿起木棒的时候，无疑等于其手臂的加长。同时，许多著名的汽车营销大家们，也都将经销或代理商视为自己的利益共同体，与他们共谋产品分销和企业发展的大计。1923 年，通用汽车公司原总裁兼首席执行官杜邦就创立了世界上第一个“十日销售情况报告”制，根据经销或代理商的市场预测来计划生产和分配汽车。192

35、4 年，印制精美的雪铁龙简报开始在经销网络发行。 定期向经销商们通报雪铁龙公司的事务，并向他们提供关于销售艺术方面的建议。同时， 每期还评选出一名荣誉经销商进行表彰。在我们国家， 东风汽车公司也视经销商为伙伴，鼓励他们参与制定销售策略。1997 年 1 月 6 日，他们就邀请了来自全国百余家经销企业的近两百名商家代表聚集鹏城，“分析形势、研究对策、相互支持、共谋发展”。经销商们也纷纷献计献策，对改进分销体系，加强渠道管理提出了许多非常有益的建议。【评析】2-2-5 【案例与资料】经销商会制所谓经销商会制，是指汽车生产厂家，将分散的经销商组织成联合群体，并借此团结经销商，提高向心力的渠道管理策略

36、。1917 年 8 月 22 日，云集于美国首都华盛顿的30 位汽车经销商， 宣布世界上第一个 “汽车经销商协会” （NADA ）正式成立。该协会成立的初衷虽然是争取一项减税计划，即取消5%的“汽车奢侈品税” 。但是，后来却发展成为一个团结经销商、教育经销商、保护经销商、发展经销商的庞大组织。到1992 年，该组织已经拥有19000 名会员和400 名雇员。由经销商自发组织的经销商会或许会产生不利于生产厂家的结果，但是，如果我们反其道而行之，精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 9 页由生产厂家将他们组织起来，则可以为己所用，

37、成为一支举足轻重的分销力量。1999 年 3月 12 日，东风公司“海南经销商会”正式成立。该商会以维护企业、商家和用户三者的利益为宗旨，通过进货渠道、批发价格和零售价格的“三统一”，起到了规范市场、稳定价格和促进销售的积极作用。继海南之后， 各省也都成立了经销商会。一个经销商会就是一个联合舰队， 不但制止了异地抛售的行为，而且扭转了价格倒挂的局面。天津东风经销商会还采取了统一进货， 分头销售的策略。竞争的形式从互抑转向了互协，竞争的策略从降价转向了服务，卖者卖得舒心，买者买得放心，其平均销售量和回款额都比去年同比增长了100% 。据调查， 95% 的用户都乐意在东风商会的会员单位购买汽车。当

38、然， 经销商会既为联合群体，非共同的利益不足以巩固。要提高会员的向心力，还应有共同的活动。东风公司销售部提出经销商俱乐部要体现“忠实、服务、丰富、收效”的八字方针，是很有见地的。【评析】2-2-6 【案例与资料】自担风险制所谓自担风险制，是指汽车生产厂家，对于已经纳于麾下的经销或代理商，应当采取让他们自负盈亏、 自担风险的管理策略。有些生产厂家在与中间商家签订供货合同时，每辆汽车要收取1000 10000 元不等的订金。有了这些订金，厂家就会要求商家款到提货，不然，所付订金就会被厂家吞没。商家迫于经济压力，当然会执行合同，但也消蚀了商家的忠诚，在产品供大于求时低价抛售，甚至会挂冠而去。本田汽车

39、公司为商家注入启动资金，同时也以该资金入股， 在一定程度上为商家承担了风险，形成了产销利益共同体，当为比较科学和的管理策略。【评析】2-2-7 【案例与资料】代理佣金制所谓代理佣金制，是指汽车生产厂家，以按销取酬、 发放佣金的形式进行渠道管理的策略。按照这种策略， 销售价格均由生产厂家确定，经销或代理商只是按照汽车的销量提取固定数量的佣金。 如天津汽车工业公司就把最高批发价作为统一批发价，把最高批发价与最低批发价之间的差额作为中间商家的佣金。价高多得， 价低少得， 比较好地解决了商家低价抛售的问题。 1996 年，汽车销售代理制试点在全国展开，5 家生产企业和79 家流通企业成为代理佣金制的“

40、开路先锋”。【评析】2-2-8 【案例与资料】奖优罚劣制实际上， 奖优罚劣与优胜劣汰是互为因果的。但是， 优胜劣汰制所强调的是对中间商的选择， 属于渠道管理过程或环节的起点，而奖优罚劣制所强调的则是对中间商的激励，属于渠道管理过程或环节的终点。优而奖、奖而胜，劣而罚、罚而汰，这是“马太效应”在渠道管理实践中的应用。管理心理学的研究发现，奖励不但是对过去行为的肯定，而且是对未来行为的激励。汽车厂家通过奖优罚劣，不但可以优化分销渠道，而且可以激发分销动机。同时，由于“精益销售”的实现，还可以降低分销成本，提高企业信誉。但是，如何奖励，汽车厂家的做法却不尽相同。中国汽车市场杂志 1997 年第 7

41、期“招术迭出促销车各大汽车厂家争夺商家的奖励措施”一文，就列举了我国各大汽车厂家对商家奖励的方式和数量。1997 年初，一汽集团在杭州召开颁奖大会，“根据经销商的销量、回款率、捷达代理完成数和合资公司按规定返利而不欠利的数据，对先进的营销大户奖励汽车有小红旗3 辆、捷达15 辆、高尔夫 6 辆和豪华解放面包车12 辆，合计 36 辆；先进个人发奖金5000 元， 80 名先进个人共发精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 9 页奖金 40 万元，这次颁奖大会共发出奖金实物价值合计达600 万元。这个重奖措施自去年初出台以来，已累

42、计奖励各种汽车70 余辆，资金超过1000 万元。”除此以外，该文还列举了上海汽车工业销售总公司在三亚、东风神龙汽车有限公司在厦门、天津汽车工业（集团）公司在三亚、 北京吉普汽车有限公司在北京、广州标致汽车销售有限公司在肇庆等对商家奖励的方式和数量。柳微、昌河、哈飞等，还设立了最佳销量奖、最佳结算奖、最佳进步奖、最佳合同执行奖、最佳综合服务奖以及精诚合作奖、先锋奖、功勋奖。授称号、奖汽车，发红包、奖实物，真乃是百花齐放，不一而足。其中，出血最多者是上汽，竟然拿出了2 亿元人民币。【评析】2-2-9 【案例与资料】“抓大带小”制厂家对中间商家的奖励措施如百花齐放，其实，厂家对分销渠道的管理艺术也

43、在花样翻新。如喜新不厌旧、抓大不放小等， 也都是比较成功的渠道管理策略。如东风公司天津经理部，就将“扶持小的经销商、引进大的经销商、开拓新的经销商”视为打开市场大门的三把“金钥匙”。【评析】2-2-10 【案例与资料】“统进分销”制批发商的零售商也中间商家。因此，我们以上所讲的各种策略，对于他们同样适用。就批发商和零售商的区别而言，也仅仅在于批发商是批量购进、批量售出而获得而获得批发利润的中间商家； 零售商是通过批量购进、零星售出而获得零售利润的中间商家而已。一般来说，两者采取的都是“统进分销”的策略。我们以上所说的天津经理商，就曾把16 家小型经销商挂靠到当地一家大型经销商门下，通过大经销商的“统进”，来实现小经销商的“分销” 。在这里，那家大的经销商就成了批发商；那些小的经销商就成了零售商。大有大的优势，小有小的特长，虽然有强有弱，也是“强强”联合。匠心独运，令人叹为观止。【评析】精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 9 页