2022年运营管理复习资料 .pdf

《2022年运营管理复习资料 .pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年运营管理复习资料 .pdf（10页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、1 运营管理基础第一章：绪论运营管理定义：一是运营管理对企业获取竞争优势的全面作用和奉献；二是运营管理在其职责范围内需要把更多的精力放在日常业务上。帮助企业获得竞争优势；关注日常业务运营管理对社会奉献：提高生活水平，提高产品、服务质量，关注环境，改善工作条件运营管理的新特征：服务业在运营管理中的应用，对质量定义的扩展，运营管理的理念向市场营销和人力资源等其他职能部门扩展，运营管理使最终产品的增值得以实现。运营管理的动态环境：全球化竞争，技术进步互联网B2B、自动化机器人第二章：运营战略与企业竞争力运营管理战略总览企业总体战略corporate strategy ：企业为寻求持久竞争优势而做出的

2、关于企业整体业务组合的谋略，以及相应的获取资源和配置资源的筹划。每个独立经营业务在集团企业中通常被称为“战略业务单元” SBU ，每个SBU 的战略就称为竞争战略business strategy ，主要涉及每个SBU 如何在市场中竞争提供哪些产品和服务以及服务对象运营战略 ：在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争力。结构性战略：包括设施选址、运营能力、纵向一体化和过程选择长期战略决策问题基础性战略：包括劳动力问题数量和技能水平、质量问题、计划和控制以及企业的组织结构战术决策问题，因为时间跨度较短由企业的竞争优势要素构建： a 低成本 b 高质量 c 快速交货d 柔性 e 服务

3、运营战略是一项长期的规划，以最有效的利用企业的关键资源，支持企业的长期竞争战略和企业的总体战略运营战略对客户价值的增值公式一：客户感知价值=产品总收益 /产品总成本客户感知价值比率1，客户认为产品有价值，比率越大，价值越高；相反，假设是1，则感觉物非所值公式二：客户感知价值=总收益 -总成本为 +时，有价值；为-时，则认为物非所值如何增值：a 降低成本 b 增加购物便利c 提供快速服务d 提供信息服务e提供个性化服务影响运营战略决策的新趋势：全球化，新技术竞争优势要素下一个竞争优势要素：A环保公益和环保产品的运用B信息的运用由竞争有事要素构建运营战略：聚焦和权衡厂中厂PWP聚焦方式：在企业内的

4、不同地方装上不同生产线，每条生产线都拥有独特的竞争优势要素。P28-订单资格要素，订单赢得要素精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 10 页2 聚焦核心能力?核心能力：企业独有的对竞争优势要素的获取能力。企业运营管理部门开发出的某种或者某系列能够使企业在竞争中差异于竞争对手的能力。?聚焦过程 -价值链制造与服务的融合战略?面向下游服务四种服务战略：嵌入式服务；综合服务；整体解决方案；配送控制?实现制造与服务的融合战略的其它方法：示范专业知识及专家技术；客户培训第三章：新产品、服务开发与流程有计算，不知是否要新产品和服务开发的重

5、要性竞争愈加激烈 全球化导致国外对手竞争：先进的通信技术；降低贸易壁垒的趋势；活物运输速度加快技术发展 ：产品淘汰得更快；产品与服务的生产和交付的流程被影响，开发制造时间周期缩短，自动化技术，机器人运用。快速推出新产品的益处：扩大市场份额价格溢价(溢价 )快速响应竞争制定行业标准新产品分类派生产品 ：创新程度最少；是对现有产品功能的综合和改良；较之现有产品得以降低成本或针对一些特征或功能进行简化或完善；投入资源少，是对现有产品补充&延伸；确保企业近期的现金流；企业可以短期内保持市场份额换代产品 ：创新程度居中；带给顾客更新的解决方案，从而能扩宽产品族，技能保持市场活力又能延长产品族的生命周期；

6、对企业利润收入持续增长很重要利润收入为换代产品的开发和市场运作提供必要投入；保证了顾客对产品的持续忠诚度。创新产品 突破性产品或革命性产品：创新最高；对设计或流程进行很大变动；往往以全新产品身份出现在市场中，同时将成为企业核心业务，使企业成为先入者，获得先入为主的优势；不仅能够使企业在现有市场获得成功，也能在新市场中获得成功，长远未来优势。新产品开发过程(NPD)不断推出新产品概念把这些新产品概念转化为顾客需要的可靠功能设计保证这些功能设计的可生产性选择与顾客需求相匹配的流程尽可能缩短新产品开发完成时间。产品创意：新产品创意来源于市场营销部门，与客户交流，倾听客户心声从而挖掘创意。概念产品开发

7、：产品初步设计研发部门市场和顾客需求详细分析营销部门质量功能全开：通过学习并听取顾客意见来决定优势产品的特性，a 市场调查找到需求与偏好分类顾客需求属性b 力邀消费者将本企业这一产品与其竞争对手的产品比较得出产品竞争性评估。面向可制造性设计最终要产品的全套工作图纸+说明书设计的基本原则是易懂制造项目型 ：单件产品的生产过程；优势：以其强大的柔性能充分满足顾客定制化的去求；可变成本相对较高，固定成本忽略甚至不存在；需要技术熟练职工专门培训。离散加工型 ：a 工艺专业化生产多品种小批量产品b 批量生产重复生产同一种产品，批量大，标准 ；可变成本较高；固定成本很高；职工技能相对低。流水线 ：a 装配

8、线按照一定速率，零部件安装配顺序从一个工作地到另一个工作地进行装配生产 b 流程式生产 按照预先确定步骤连续进行产品的生产；高固定成本和低可变成本；效率高；职工要求低标准操作；大产量产品，专业化程度高，柔性低。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 10 页3 -p45 图，产品流程矩阵新服务的分类派生服务 ：a 服务线拓展型对现有服务增加新的服务项目b 服务改良型改良现有服务特征的新服务c 风格转变性对那些影响顾客的感知、情感和态度方面进行适度地可视化转变创新性服务 革命性服务a 开创型对尚未完全开发的市场提供新服务，利用信息

9、技术和电脑技术 b 挖掘型对拥有现有服务的既有市场提供新服务c 填补型向企业的现有顾客提供新服务两个维度：最终服务的交付+服务过程本身图P47 新服务开发过程NSD第一阶段：设计阶段对新服务目标&战略制定、服务概念的开发及测试第二阶段：分析阶段进行财务分析并考虑与服务传递相关的供给链问题第三阶段：开发阶段完成服务的详细设计和测试，服务传递过程的详细设计和测试职工培训和服务的试运行第四阶段：全面上市将新服务投入市场服务型企业的流程选择服务型企业：指那些主要业务是需要通过与客户的相互沟通联系来提供服务的物业基于设施的服务，顾客必须到服务设施现场才能接受服务上门服务，服务的提供和享用发生在顾客的环境

10、中客户支持服务机构：指为企业外部已经购买企业的产品或服务的客户提供支持服务对内服务：指一种支持大型企业活动的服务数据处理、会计、工程设计&维修等三种常用的现场服务方式：p52 生产线方式麦当劳 、自助服务方式自动取款机和加油站和个体维护方式百货公司第五章：运营管理的绩效衡量与分析流程的选择：识别不同流程的优劣以及不同流程所适应的不同的目标市场的特征。标准化；柔性；定制；交货速度流程绩效衡量： 企业取得成功的关键因素是衡量流程绩效的能力，为决策提供必要数据信息，从而能正确判断出公司是否到达了预期的目标或标准。绩效指标：生产率：衡量投入转化为产出的有效程度的指标。生产率 =产出 /投入因为不统一量

11、纲的生产率难以反映各种不同投入资源的有效利用程度，因此一般管理层会采用单要素生产率和多要素生产率来衡量运营流程的绩效。P108 比较生产率可以通过2个方式：利用行业数据进行比较比较同行业内同类企业的生产率；比较不同时段的生产率同一家企业不同时段的生产率能力， 生产能力 ，指一个流程在一定时间内所能实现的最大产出量设计能力：企业在标准工作环境下的理想产出量，即当单位产出成本最小的产出量能力利用率 =实际产出 /设计能力能力利用率 =加工中心实际使用时间/加工中心总的可用时间在上述两种中，最适用的衡量方式是每周所投入的工作时间精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - -

12、- - - - -第 3 页，共 10 页4 质量：指标是出错率来表示，指次品率，就是质量不过关的产品，包括内部质量问题交付前发现和外部质量问题顾客发现交货速度： 2个维度 a 从下达订单到将产品交付到顾客手中所需时间，称为产品的提前期b交货时间的可靠性柔性：是用来衡量企业对满足不断变化的顾客的需求而对自身业务流程进行调整的有效程度指标。三个维度： a 柔性是指一个流程能够由生产某一种产品向另一种产品的转换速度b 一个流程对产量变化所要求的反应速度c量度是一个流程同时产出一种以上产品的能力p110 流程周转率：也为产出效率，是指产品或服务通过整个流程的总产出时间，即产出周期与完成产品或服务本身

13、的增值时间比率。增值时间是完成产品本身的生产或服务本身的交付所用时间。流程周转率 =产出周期 /增值时间流程分析混合式流程：生产产品以及提供服务的流程一般包括一个以上的步骤或缓解，这类流程就称为多步流程。在多步流程中，对于每一步骤所采用的具体流程的类型都可能不同，这样的流程称为混合式流程。备货型与订货型每一阶段或步骤所采用的流程类型取决于企业的运营战略以及所生产的产品类型。备货型系统 对应高度标准化的产品，可将其存储的库存中以快速地将产品交付给顾客，这种产品的未来需求通常是可预料的。订货型系统 关注的是顾客定制的差异化产品，比备货型需要更高的柔性，因此，订货型交货速度较慢、效率较低、价格也比较

14、昂贵。备货型系统所能提供的是品种较少的高度标准化产品，产品多样性差，为了获得大规模生产的成本和速度的同时提高多样性，很多企业采用延时细分策略，尽可能推迟客户定制阶段的到来。模块化：实现大规模定制的好方式，即在获得大规模生产的快速和低成本的同时，尽量考虑顾客定制化要求。最终产品可以由多个独立生产的标准化构件组装起来紧密度和相关性：一个流程各个阶段之间的关系通常用流程的紧密度来表示eg 流水线紧密度高，相关性较大 ；高度相关性是相邻环节之间缺乏缓冲库存引起的，缓冲库存越大，环节之间相关性就越弱，独立性越强，整个流程越松弛，eg 在制品存在瓶颈：在多步流程中，每一个步骤环节的能力各不同，原因也包括整

15、个流程的各个步骤所使用的不同设备的产出率各不同，在这情况下， 能力最低的那个环节称之为瓶颈。计算服务蓝图a识别流程b识别失误点c建立标准执行时间d盈利分析业务流程：一组跨职能部门的、与其他流程或业务流程相辅相成的人物或活动的逻辑序列。定义流程 边界 a 流程开始和结束b 流程的输入和输出c 企业内还有哪些其他流程影响到被评估的目标业务流程，或者受到目标流程的影响。同时就定义流程的范围， 流程范围越小改良的潜能也就越低。把该业务流程与企业的总体战略联系起来，了解被评估的目标业务流程是如何增强企业竞争优势。绘制流程图。标杆管理，又称为基准化管理，指将企业在特定领域的绩效表现与业内领先的企业或世界一

16、流的绩效水平进行比较，寻找差距，从而确定提升企业绩效水平和竞争力的改良方案。对象 p121：产品和服务、业务流程、绩效衡量标杆管理的步骤精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 10 页5 计划、分析、整合、行动、完成标杆管理的类型内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、通用标杆管理业务流程再造BPR 业务流程再造p122对企业进行根本性再思考和彻底性重构的过程，即为了更好服务顾客而对企业进行的严格从零开始的重新设计第六章：质量管理质量管理大师沃尔特 A 休哈特：过程的波动是由偶然因素还是必然因素，建立现代统计过程控制的基本方法

17、；计划 执行 检查 处理 PDCA 循环W 爱德华戴明：统计过程控制(SPC) 约瑟夫M 朱兰：质量理论a 质量计划 b 质量控制c 质量改善；适用性定义a设计质量b 符合性质量c 实用性 d 安全 e 现场使用；质量成本三类：a 预防成本b 鉴定 /检验成本c 故障成本埃蒙德费根保姆：全面质量控制的概念菲利普克劳斯比：质量学院改善过程质量减少总成本田口玄一：是波动降低到最低程度质量定义大卫戈文对 有形产品 8个维度 ：a 性能 b 特征 c 可靠性 d 耐用性 e 符合性 f 维护性 g 美观 h 感知质量 p155 影响服务质量的因素：a有形性服务的物质证明b 可靠性与表现的一致性和服务的

18、可信任性有关 c 响应度提供服务的人员的积极性和准备程度d 能力工作人员具有的提供恰当服务所需的技巧和知识e 礼貌对所接触人员的有礼、尊重、体贴和友好f 可信度值得信赖和老实可靠的品质g 安全对任何危险、风险或疑心的防止h 接触度可接近性和联系的容易度 i 沟通 j 了解客户服务人员在多大程度上去努力地了解每个客户的特殊需求质量成本： a 预防成本b 鉴定 /检验成本c 故障成本预防成本：是一个组织努力预防出现缺陷产品和服务而产生的成本。这部分包括在机器、技术以及教育和培训计划上的俄投资，都是用来减少加工产品缺陷的数量的；还包括实施公司质量计划、收集、分析数据和卖方保证的成本。回报高，包括从增

19、加的顾客满意度和减少废料损失以及返工费用从而获得利益。服务保证：a无限制条件b易于理解和沟通c有意义d能方便、不困难地行使e方便快捷地收回贷款六西格玛： -目标是减少过程波动，到达每一百万次仅产生个错误，对于徐亚欧不断进行大量运作交易活动的服务型公司和大量生产的制造型公司来说非常重要。-减少组织内各种形式浪费的管理工具成功实施的因素：对组织内全体职工进行挑选和培训，使减少波动和浪费以及增加产出的理念成为每个人日常工作的一部分；给人留下深刻印象的成本节约第七章：设施决策：设施选址与能力规划精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 1

20、0 页6 制造设施选址定性因素：当地基础设施：支持制造型企业运营所必须的因素，两类：制度保障和交通设施。劳动力的受教育程度和技能水平：劳动力接受过良好教育、掌握一定技能， 自动化技术操作和维护的培训产品本土化比例要求：出售到他国的出口产品须有一部分是在出售地生产的最小比例要求。政治经济稳定性：政治经济波动的频率与强度。定量因素：劳动力成本：不同地区不同；工资VS 教育和技能配送成本：运输成本&交货所需时间设施成本：第三世界国家或不发达国家通常以低成本的制造设施为激励吸引外商企业投资。汇率税率服务机构选址选址方案评估方法*因素评分法p2101. 列出限制决策所需考虑的具体标准或因素2. 根据每个

21、因素之间相对的重要性，赋予每个因素一个权重3. 给每个因素选取一个统一的取值范围4. 给每个备选地址的每个因素评分5. 将每个因素的评分值和其权重相乘，计算出每个因素的加权分值6. 累积每个备选地址的所有因素的加权分值，计算出总得分，选分高者为最优决策。重心法对备选的地区、 子地区、 社区进行评估分析的一般称为宏观分析；对特定的地点位置进行评估分析的一般为微观分析。重心法判断依据是尽量降低活物产地和销售地或配送地之间的运输费用。P212能力规划企业的生产服务能力水平决定了企业的竞争边界市场响应速度、成本结构、劳动力构成、技术水平、管理支持模式和基本库存策略 能力不足响应速度慢，满足不了客户，竞

22、争对手抢走市场，失去顾客 能力过剩降低产品价格刺激市场需求，不能充分利用劳动力，库存积压影响能力的因素 外部因素：政府法规工作时间、安全性，环境污染等；工会协议；供给商供给能力 内部因素：产品和服务设计；职工和岗位职工培训、激励、学习、工作满意度和工作方法等方面 ；生产服务系统的布局和流程；设备能力和维护；物料管理；质量控制体系；产品混产决策；管理能力。能力的基本概念a 顾客需求超过最大服务能力导致顾客流失精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 10 页7 b 顾客需求随小于最大服务能力，但超过最优能力将导致顾客服务质量下降c

23、顾客需求和最有服务能力相等d 顾客需求低于最低服务能力导致能力闲置最正确运行水平：当企业运营系统中的单位产出成本最小时的能力规模经济与规模不经济：规模经济是指随着生产服务规模的扩大，单位产出成本随之下降。产生规模经济的原因：规模扩大，产出量提高，单位产品分摊到固定成本下降，从而单位产出成本下降； 产出量增大企业利用经验效应提高劳动力和设备的专业化程度降低单位产出成本；大型设施设备规模不经济的原因：超过最正确运行水平会增加协调成本加班，超产超负荷运行；增加物流配合，人员协调成本，规模过大导致组织结构庞大，协调困难。能力柔性 柔性工厂：零转换时间工厂 柔性工艺流程 ：柔性的生产制造系统和简单的、易

24、拆装的机器设备组成保证工厂可以迅速且低成本低在不同种类的产品生产线之间转换生产，即范围经济 柔性工人：藏我多种技能，可以随时方便地从一个工种转换为另一个。 外部生产能力的利用：外包和共享生产能力能力平衡P216 生产第一阶段的产出恰好完全满足生产第二阶段的要求，生产第二阶段的产出又恰好完全满足生产第三阶段的投入要素解决不平衡方法：增大瓶颈阶段的生产能力；在生产瓶颈之前预留缓冲库存；重复设置前一部门被另一部门依赖生产设备能力策略p216? 前瞻性策略：指管理层预期未来需求会增长而让能力超前的策略，以保证迅速反应并及时满足希求的增长。? 中庸型策略：生产能力增长与需求的增长想接近的中庸策略? 反应

25、型策略：滞后策略，是指保证生产能力充分利用的策略第八章：设施决策：设施布置计算制造型企业的基本布置方法3种工艺原则布置：车间布置或功能布置，是一种将相同类型或功能相同的设备集中放在一起工作的方式。产品原则布置：装配线布置，是一种根据完成产品的加工过程来布置设备或工作流程的方式定位布置： 由于加工对象体积或重量庞大，移动困难，产品要固定在一个位置，需要工作人员、上与河北等生产资源等移动到加工对象之前而不是加工对象本身移动。工艺原则布置p231? 对于一个制造或配送设施布置的设计的最基本的目标是物流成本最小化? 对于服务设施布置的设计的最基本的目标是实现顾客与工作人员的流入与流出的便捷，即顾客与工

26、作人员通过服务流程的时间最小化。? 实例：玩具厂的设施布置精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 10 页8 产品原则布置产品需求量大，持续时间长，保持稳定，更具成本有效性安装完成产品的生产流程顺序来安排生产资源，称之为装配线： 一些无聊运输设备连接起来的连续生产线不同装配线的差异：物流运输设备；装配线平面布置的类型；节拍控制形式；装配品种；工作站的特征；装配线长度。产品时间间隔：在一个工作站上完成相邻两个产品的实际时间，即节拍产品完工时间：完成一个产品的总时间，即从开始到完工的成总时间，产出周期。装配线平衡：将所有作业分派到各

27、个工作站，以使每个工作站在节拍内都处于工作状态，完成最多的工作量，从而使各个工作站的未工作时间闲置时间减少计算见 p234服务型企业布置环境条件，空间布置& 功能性，徽牌、标志和装饰品以一个超市为例p240第十四章：准时制生产方式14.1 JIT 的管理哲理日本人提高生产效率的方法14.3 JIT 在美国的应用14.4 JIT 生产方式的实施企业实施 JIT 的经验服务行业中的JIT第十五章：综合计划运营计划活动概述长期计划：每个计划年度滚动更新一次，即每年根据企业外部环境和内部条件的变化和实际执行的情况，对计划修订更新一次。跨度一年以上中期计划： 跨度 618个月， 一般一年， 常称为年度计

28、划，每个一个月或一个季度滚动更新一次。短期计划：跨度6个月以下，一般为月或跨越计划。一走滚动更新一次。长期计划：始于企业的2-10年发展总目标确定，由企业战略计划、产品与市场计划、财务计划以及资源能力计划组成。中期计划：综合生产计划要处理的是将预测的产品需求转化为企业的产品产出人物计划，计划焦点是如何有效地利用资源能力，最大限度地满足市场需求并取得最正确经济效益。目标是确定在计划期内既满足产品的预测需求量，同时又使得总生产成本最小化的每个月或每个季度的产出率，劳动力水平，库存水平的最正确方案。短期计划： p406 a 物料需求计划b 能力需求计划CRP c 最终装配时机FAS d 投入 /产出

29、计划与控制 e 生产作业控制PAC f 采购计划与控制综合生产计划确定的是产品组或产品系列的中期618个月产出率，目的是确定产出量，劳动力水平和现有库存的最正确组合方案，从而使得综合生产计划到达双效，技能保证总生产成本最小化有效率，又能满足预期需求有效果产出率是指每单位时间如每小时或每天生产出的产品数量，劳动力水平指生产所需的劳动力总数，假设产品产出量需求量库存，需求量产出量短缺精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 10 页9 使用混合策略p408相关成本 4种：基本生产成本：一定时期内生产某种产品的固定成本和可变成本，包括物

30、料成本、直接和间接劳动力成本、正常工资和加班工资。与产出率变化相关的成本：聘用、培训以及解聘人员相关的成本，还有增加班次导致的成本库存成本：库存占用资金的成本，存储费用、保险费、税收、损坏与折旧造成的费用等延期交货成本：这类很难算，包括由于延期交货引起的赶工成本、企业信誉损失和销售收入下降等成本综合生产计划技术：试算法通过计算不同综合生产计划的总成本，来选择一个总成本最低的方案。线性规划法、线性决策原则以及各种启发式算法。制定过程 2阶段： a 在现有资源能力下，制定一个可行方案以生产出足够数量的产品b 确定这个综合生产计划方案的相关成本总成本和边际成本总成本： 与综合生产计划相关的现金支付成

31、本，包括物料成本， 劳动力成本以及其他直接可变成本。通常用于支持综合生产计划的劳动力和物料的预算中。边际成本：与综合生产计划方案相关的特有成本。收益管理为了充分发挥收益管理优势，服务型企业特点：市场可以戏份； 固定成本很高而可变动成本低；服务易逝性；预定能力第十六章：独立需求的库存管理机制*计算库存的定义：是企业中所储备的所有物料和资源。库存的作用：防止不确定性【a 原材料供给的不确定性因意外的延期交货&原材料短缺引起的订货提前期的波动；b 生产过程的不确定性而导致的制品库存维持一定制品库存，防止生产中断，从而保证生产与运营效率提高，削弱生产过程的波动； c 企业的外部需求不确定性无法精确预测

32、产品的客户需求，难以充分把握需求变化】支持战略计划维持一定的产成品库存来缓冲生产过程中需求的波动利用规模经济优势权衡订货费用与库存费用的共同作用来确定具体批量；给大宗订单提供折扣刺激顾客购买欲，从而及时处理企业积压的库存，加快资金周转库存的成本：库存维持成本【包括存储成本仓库租赁、折旧、保险、税收、运行、报案以及困村管理人员费用等；资本成本企业财务以及废弃/损耗成本产品过时损失】订货成本 /调整准备成本【指那些与企业内部批量生产活动以及向外部供给商订货活动有关的固定费用，与批量大小无关】缺货成本【失去商机造成的损失】采购成本/加工成本【指采购原材料的实际成本】定量模型，也称为Q 系统：事件驱动

33、，只有库存量消耗了规定的再订货水平才能订货，订货可能在任何时间发生，主要取决于库存物料的需求状况。定期模型，也称为P 系统：时间驱动，取决于预先确定的订货间隔期，只有到了规定的订货时间才能订货。由于信息技术进步条形码、POS 机等出现，降低了库存盘点成本，倾向于定量模型。基本库存模型基本定量订货模型P432见书经济订货批量模型的实际应用价值精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 10 页10 易逝品的库存单期库存模型p439服务业中库存管理库存管理的其他问题实际成本确实定ABC分类法 提供库存控制方法和库存周期盘点的方法，以提高库存记录准确性的库存分析方法库存管理的最新趋势精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 10 页