2022年成本控制7 .pdf

《2022年成本控制7 .pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年成本控制7 .pdf（30页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、1 / 30 摘要当今，世界经济格局正在发生根本性的变化。在市场经济条件下，企业将始终面对的是全方位的竞争，全世界的竞争。它涉及到企业方方面面的因素，如价格、产品、服务、技术、质量、品牌、网络等等。随着我国结构的调整和经营环境的变化，企业成本控制的不利因素在不断增加，特别是近期，随着农产品价格的迅猛上涨，各种生产资料价格，尤其是钢材、煤炭、石油等产品的价格也创出了近年来的新高，企业成本控制遇到了前所未有的压力。因此，企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。关键词 ：；

2、成本控制；成本管理；降低成本；方法与途径关于成本控制的方法一、成本控制的概念成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 30 页2 / 30 取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。二、成本控制的程序1、成本控制有关数据的收集与整理成本控制是贯穿于成本形成的全过程，主要任务在于监督成本计划的执行情况，纠正不利差异。这些工作是以真实、准确的实际资料为依据的，所以要求相应的

3、成本资料必须符合实际，始记录工作必须健全。2、成本控制现实状况分析我国企业成本管理的现状因为生产资料价格的不断上涨，企业资产生产成本显著增加，而且很多企业的物流管理失控，能源的浪费比较严重，使产品成本损失增加。另外企业的生产设备和工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，生产过程中生产出大量次品、废品，造成的质量损失非常之大。另外成本核算不实，一方面的原因是是核算人员思想上不重视，另一方面为达到一些目的进行人为调节，企业看起来盈余而实际上却是亏损。由于承包经营责任制不够完善，企业讲利润，不讲成本，短期行为泛滥；企业领导任期有限，管理松弛，人员素质较差；财政、审计监督不精选学习资料 - -

4、 - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 30 页3 / 30 力。企业管理者成本管理意识薄弱。因此，成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人。传统成本管理存在的主要问题.成本管理范畴过窄受长期计划经济的影响，我国企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对供应与销售的环节却考虑不多，这种观念远远不能适应市场经济的要求。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从开始生产到获取利润，其成本不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿于产品生命周期的全部成本。因而，成本管理也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、产权成本、环境成本等等。.成本管理

5、观念落后在传统成本管理看来，节约成了降低成本的基本手段。而从现代成本管理的角度出发我们不难发现，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本的费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上的效益。在科学技术快速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，企业更多的应依靠技术的投入，从而产精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 30 页4 / 30 生出更大的收益，也即相对降低成本，从而提高成本效益。.现代成本管

6、理的立足点立足于长远的战略目标现代成本管理的宗旨，是为了取得长期而持久的竞争优势，以便企业能长期地生存和发展，立足于长远的战略目标。传统的成本管理立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按“ 降低成本 ” ，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。但以“ 成本优势 ” 的标准衡量，企业应从长远利益出发雇佣年轻、文化程度高的员工，以获得较长时期的成本优势。立足于总体发展战略现代成本动因应是企业战略高度上的，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而是应该向前延伸到目标的实现。随着社会经济的发展、变化以及高新技术和管理科学的不

7、断创新，成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，还要对研究、开发和设计成本进行控制。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 30 页5 / 30 现代企业成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理。作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分，如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。现代成本管理是经济和技术结合的管理。在现代企业管理

8、中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受 “成本控制即为成本降低，成本到一定程度即无法再降低 ”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。这种降低成本的

9、思想表现为：一方面把降低成本的工作扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局，形成贯穿企业各部门的成本意识；另一方面将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发工程种类、进行可行性研究起就注入成本思考，确立具有长期发展观的成本意识。成本效益理念精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 30 页6 / 30 可通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想，即为了未来的更多收益应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。比如引进新型设备可能导致一笔较大的支出，但是，在今后设备使用期间，因设备利用效率的提高而增加的产出加上设备

10、维修费用降低的综合效益，可能抵补支出而有余3、成本控制目标的确定从以上对成本目标的理解以及成本目标的因素分析等内容的探讨，可以看出条件不同，观察角度不同，成本控制战略目标就有所不同。概括起来，成本控制过程中的目标定位应当考虑以下几个问题：(1).配合企业取得竞争优势。企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益所在，战略的需要要高于一切。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要。在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。低成本既是一种战略，同时也是实施其他战略过程中追寻的一种目标，这是企业得以生存的至关重要的一个因素。(2).促使企业

11、最大限度地获得利润。企业的最终目的是获取利润。在既定的企业战略模式下，利用成本、质量、价格、销量等因素之间的联动关系，以成本支持质量、价格、扩大市场份额等对成本的需要，从精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 30 页7 / 30 而使企业获得更大利润，加快企业的迅速发展，扩大企业的生产规模，争取更多的企业利润。(3).提高资源的利用效率。在资源限制条件下，通过成本控制，提高资源的利用效率。当企业不能无限制地取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。通过成本控制降低有限资

12、源的消耗，不仅降低了成本，还可以利用有限的经济资源生产出更多的产品、创造出更大的价值，达到“节约增产”的目的。另外，改变资源的用途，用有限的资源，生产利润总额更高的产品，也是一种现实的选择。在资源紧张的当代，节约资源，合理利用资源是一个重要的战略转折。企业提高资源的利用效率，会降低成本，减轻企业的负载压力。(4).降低成本。在任何设定的条件下，只要影响到利润变化的其他因素，不因成本的变动而发生变化。降低成本始终是企业生产的第一位目标。因此，降低成本的战略性思考还应注意以下几点：运用价值链分析方法，将企业视为互为联系的活动的集合体。这就决定企业在生产过程中，加强与别的企业的联精选学习资料 - -

13、 - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 30 页8 / 30 系，加强技术交流，降低企业的生产成本。重视无形资本动因和企业竞争优势。成本动因包括导致成本发生的任何因素，重视无形成本动因的分析，能为企业改变成本地位、增强竞争力提供契机，增强企业在市场经济中的竞争地位。通过资源共享来降低成本。资源可分为共享和非共享资源两大类。对于共享资源，产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关，分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低。利用信息管理系统来降低成本。在信息时代，降低成本的思路和方法应该建立在以计算机为中心的信息管理系统的基础上。在此基础上

14、可以采用的方法有：利用电子数据交换系统进行市场交易，降低交易成本，缩短交易时间；利用国际互联网收集和发布信息，达到降低成本的目的；利用计算机集成制造系统，将企业全部生产经营活动所需的信息（市场需求信息、资源信息、管理信息等），以及整个生产经营过程（从产品设计、物料采购、生产计划、制造、到销售和服务）进行系统地有机管理和控制；利用集自动定货系统、电子收款系统、电子数据交换系统于一体，集合了生产商、批发商私零售商在内的连锁供应系统。4成本控制的实施精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 30 页9 / 30 (1)、制订成本控制标准

15、全面成本控制使得企业的成本决策呈现多层次化，各成本控制单位处于不同的管理层次，具有各自的成本决策内容和权利，因此，企业在树立总目标的前提下，必须调动企业各层次员工的积极性和创造性，保证企业整体发展规划和经营战略的顺利实施，制订成本控制标准是实施全面成本控制制度的首要任务。成本控制标准要以历史数据为依据，以有效经营为前提，通过准确的调查、分析与技术测定而制定的，排除偶然性、意外情况和不该发生的浪费，是在效率良好的条件下，根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准，把理论上不存在，但在生产过程中难以避免的损耗和低效率等情况考虑在内，比如正常的废料与废次品、

16、正常的时间损失、正常的设备维修与故障等，使标准切实可行。从量的指标上看，它应该宽于理论成本，但又严于历史平均水平，实施以后实际成本绝非轻而易举就能达到这一标准，必须要经过一定的努力工作和有效活动才能实现。(2)、开展差异调查、实行成本否决、完善考核体系精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 30 页10 / 30 在制订的全面成本控制标准基础上，进行分级、逐项的考核分析，做到考核评比的系统化、制度化。通过调查确定发生差异的原因：是执行人的原因，包括过错、缺乏经验、技术水平低、责任心、不协作等，还是目标不合理，或者成本核算有问题，

17、包括数据的记录、加工和汇总有错误、故意造假等。通过一系列的比较和分析，明确了所取得的成绩和存在的问题，判别责任归属，然后作出有效决定，采取必要措施加以克服，从而达到成本控制的目的。全面成本控制能否顺利实施，在很大程度上还取决于成本否决的执行情况，一方面来源于符合实际的否决办法，即有法可依；另一方面来源于周密的管理工作，严格按制度控制全部成本，有法必依。把成本标准变成行动，实行严格的监督和检查。企业应把成本否决权按业务系统落实到业务主管部门，逐级向下落实，分权否决，使整个企业的各个业务生产环节，以及每个员工都受到成本否决权的约束，成本完成情况直接与部门的奖金挂钩，一切业务活动都以降本增效为出发点

18、，从而使成本否决权得到全面的落实；建立健全条块结合、纵横连锁的考核体系，通过计算机信息系统形成严密的考核网络，增加各部门成本完成情况的透明度，提精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 30 页11 / 30 高了成本控制的效果和效率，完善考核全面成本控制指标数据的记录，及时更新计算机信息系统，使得生产状况、质量状况、销售状况、资产状况、财务状况得以动态反映。制度严密、信息齐全、控制准确、处理及时的管理系统，能够使生产经营管理各方面都处于受控状态。(3)、形成成本控制报告和成本分析会制度实施全面成本控制必须配套正式的成本控制报告

19、制度，企业各部门应提供具体、详细、深刻、及时的成本分析报告。成本分析报告可以全面地显示过去的工作状况，反映差异和原因，以及具体的责任者等。为各级主管部门纠正偏差提供线索，为实施奖惩提供依据。要把全面成本控制指标变成实际行动，还需要严格的监督和检查。差异调查、分析报告只是找到和指出解决问题的线索，只有采取纠正行动才能收到降低成本的实效。如果一个成本控制系统不能揭示成本差异及其产生的原因，不能揭示由谁对差异负责从而采取某种纠正措施，那么这种控制系统是无效的。成本控制具有很强的综合性，必须与其它职能部门结合在一起，包括领导和全体人员的配合。企业应该经常性定期召集各责任部门召开成本分析会，公布近期全面

20、成本执行状况，集体分析原因，研精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页，共 30 页12 / 30 究对策，限期整改，通过成本分析会分析目标执行过程中的问题和经验，制订出下一步的改善措施和更合理的目标，使成本目标得到进一步完善，成本控制水平得到进一步提高，为企业总目标的完成打下坚实的基础。5、 成本控制的检查成本控制的检查内容包括一下五个方面：(1).责任体系，包括组织机构、岗位责任制、企业定额及直管工程编制责任预算及责任合同的签订(2).成本分析制度，包括分析制度、分析资料及对下属单位的检查喝监督情况(3).考核兑现，对直管工程的

21、合同考核兑现情况(4).工程收尾管理，包括直管工程完工并帐、销号及应收款的管理(5).达标，包括直管工程和公司达标的情况三、成本控制的方法1、企业成本控制的重要性精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页，共 30 页13 / 30 随着经济的发展，市场范围的扩大和竞争的日趋白热化，企业为了谋求长期发展而预测和把握企业发展布局的整体性筹划以便来规划企业发展的步骤和方向。其特点为：(1)本质上处理企业与外部环境的关系，协调企业与内部资源的运用以适应外部环境或改变外部环境以提高企业资源利用效率；(2)是对企业未来活动的长期规划；(3)充分

22、分析和了解企业内、外部环境。(4)对企业的生存与发展上具有重要的决定作用。而在当前的激烈市场竞争中，我们如何才能更好的实施此新型的战略管理模式，我认为应该很好的注意以下几点：、充分了解对手的实力，了解他们的生产过程和战；略发展政策等。企业作为社会的经济实体，最终的服务对象是社会中的人即所谓的顾客，因此，在当前的买方市场上，企业制胜的竞争性战略关键应该是能够为顾客创造价值，即企业能够以持续赢利的成本来吸引顾客购买自己的产品。而由于激烈的市场竞争，在同一行业里面拥有众多的生产企业以及生产替代品的相关企业，这就促使企业在竞争中精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - -

23、 - - - -第 13 页，共 30 页14 / 30 不但要考虑自身的情况同时也需对竞争对手了如指掌，做到知己知彼，从而了解对手与己的产品差别及其原因，以便可以能够明确机遇和挑战，并可以有针对性地改进企业业绩，以便解决好纳什均衡理论现象，作出正确的战略决策，从而在市场中处于有利的地位。、正确选择企业的战略方向。企业间的竞争从根本上说是企业为顾客创造价值能力间的竞争，而通过对价值链、顾客价值的分析，其竞争制胜大概分为三大战略：成本领先、差异化和集中化战略。而成本领先战略是这三种战略中最基本的战略，它的核心是企业通过利用一切方式和手段来降低企业的成本，成为市场竞争中的成本最低者，即企业通过低成

24、本作为竞争的手段来获取竞争优势，差异化战略要求企业选择“人无我独有”的经营战略，力求在产品或服务的个性上独树一帜，以此来吸引消费者，增强企业的产品竞争力。而集中化战略是使得产品服务于某一特定的细分市场，为市场中某一特定的消费领域服务的，所以是前两种战略在某一个或几个细分市场的应用。在产品的成本竞争战略上，这三种微观层次上的战术战略均是非常重要的。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页，共 30 页15 / 30 但针对某一特定的环境和企业，其相应的战略应有所不同，但在当前的社会经济中，价格因素仍是企业进行竞争的主要手段，如市场上一

25、度时间激烈的彩电价格战。这就决定了成本领先战略目前是大多数企业的首选目标。同时我们也需看到经营常常受到各种环境因素的影响，因此在确定成本竞争战略时，应该保持一定的弹性，以便在必须进行竞争战略调整时能以最小的代价完成相应的转化。而为了更好地确定产品的成本，确定成本的领先优势，就要求企业在产品的成本制定上抛弃以前的粗糙化的传统成本计算方法，改为更加精确的作业成本法、成本企化法或成本位置控制法等。通过产品的成本动因分析，可以了解成本发生的原因，并通过消除不增值作业和完善增值作业以及强化成本动因的控制来降低成本，从而为顾客相对的创造价值来提高企业产品的竞争力。、进行规模化经营：降低产品的综合成本以适应

26、企业的成本领先战略。随着国际化趋势的加强，企业逐步走向世界，为了更好地确定其领先优势，尤其是降低产品成本，那么规模经济效益的实施不失为一种很好的竞争战略方精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页，共 30 页16 / 30 式。它因从长远、整体的角度来看待成本问题，具体包括竞争战略、技术战略、人力资源管理策略和组织结构设计等而与传统的成本管理不同。企业通过这种战略，既可以扩大经营规模，实现规模经济效应，又可以提高市场产品的占有率，提升企业在行业中的地位，可以说是一种“以小博大”的短期成效显著的财务战略的投资。、企业间也应加强合作，建

27、立长期的战略伙伴关系，提高企业的竞争力。企业间的竞争固然不可避免，但我们也要注意到，单纯地竞争而不进行一定程度的合作，其结果可能只会是两败俱伤。一个企业不可能生产其所需的一切产品，总是或多或少的与周边企业发生着联系，尤其是企业产品上下游的相关产品企业，如波音公司的飞机产品几乎来自世界各地的相关厂家。这就要求它们必须注意这些企业间合作，以便更好地提高产品质量、成本和服务等，从而相对的为顾客创造价值，提高产品竞争力。至于产品的互补品，也会对行业的竞争力和赢利潜力产生一定的影响。因为一种产品常常不是孤立的，而是与其他一些产品在满足顾客需求方面互为补充。所以我们以动态的观点来看，应该将互补品作为一力量

28、来考虑，这样可弥补波特理论的静态性的不足，使竞争成本管理战略得到进一步的发展。如柯达公司，其强有力的价值链除了彩色胶精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页，共 30 页17 / 30 卷外，还有与之相匹配的相纸、冲洗药。这样不但提高了冲洗质量，还增加了彩卷价值，由此丰富了顾客价值的内涵。而那些不能加强合作的企业产品，往往难于销售。因此，企业也应该加强与互补品生产厂商的合作，最好建立长期的战略伙伴关系，以便使自己的产品能适应竞争的各方面的需要，满足顾客的多方面的需求，增加顾客的价值。否则，就会形成相互制约，甚至相互损害。、加强企业核

29、心能力的建设，实现知识创新。能力是一个企业生存发展的基础，可以为企业带来各种机遇，因此是竞争优势和战略机遇的基石。它通常包含管理能力、技术能力和其他能力等一系列能力，但在这些能力中，核心能力是各种能力综合作用的总和。核心能力是竞争战略理论的发展，是战略管理思想在成本管理中的重要体现。若将竞争战略分为经营与战略竞争，那么核心能力代表着战略竞争，而能力仅仅指经营竞争。它主要以顾客为中心来创造需求，是适应企业长期发展所需的，提高企业适应环境的能力，因此是企业获得稳定的竞争优势的保证，是技能、资产运作机制有机融合的核心能力。然而这种能力不是一时所获得的，需要企业持续、不断的学习和培养以及需要拥有一定的

30、品牌、技术和文化等，即传统核心能力最佳组合“品牌+技术 +规模”。在新经精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页，共 30 页18 / 30 济时代，创新是提高企业的竞争力的重要途径，而要想获得这种创新能力的关键需要从传统的产品战略转向文化战略，因为在知识经济时代，知识和人才要素比资本的要素往往更加重要，知识创新是企业创新的关键，是企业竞争优势的源泉。所以，新经济时代的核心能力应在传统的基础上加上“文化建设”。竞争成本管理是向前发展的，通过将成本控制与管理放在一个更为广阔的背景中加以分析、考察，有助于企业树立正确的竞争观念、成本观念

31、，由此而形成竞争性的成本管理观念，而资源优势理论和网络的发展又很好地为其发展完善提供了良好的可能。所以，在当前的经济一体化的大潮中，企业尤其是相对我国的落后企业来说，若很好的有效的注意并发展以上几点，将能更好地使成本管理与企业竞争战略有效结合，最终促使企业不断向前发展壮大，占领市场，实现企业价值的最大化，搏得一有利的市场分额。2、企业成本控制存在问题传统企业成本管理模式的弊端企业成本管理主要包括七个环节。即成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页，共 30 页19 / 30

32、 成本考核，其中的两大核心内容是成本控制与成本核算。企业成本管理的任务是通过成本预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核反映企业生产经营成果挖掘降低成本的潜力。监督成本计划的执行，努力降低成本。以我国企业为例，在市场经济条件下，传统的成本管理思想已不能适应现代成本管理理念成本管理粗放一直是困扰我国企业的重要问题，传统企业成本管理的问题主要表现为如下几点： 成本观念模糊，对成本的动态变化认识不足。实际工作中，许多企业在成本管理中往往以产品生产过程为中心，只注重对生产成本的管理，却投有考虑到企业内部其它非生产部门对成本费用的影响，如管理部门的管理环节、供销环节等，对企业外部的价值链更是视而不见。这

33、种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求，使企业未能获得全面的竞争发展战略，更削弱了企业竞争能力。企业成本管理缺乏市场观念。成本是个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系。低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。这种做法导致企业不管市场对产精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 19 页，共 30 页20 / 30 品的需求如何。片面地通过提高产最来降低产品成本，通过存货的积压，将生产

34、过程发生的成本转移或隐藏于存货中。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场概念，导致成本信息在管理决策上出现误区。成本管理内容僵化、手段老化。许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。些企业的事前成本管理薄弱，成本本决策缺乏规范性削度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减。因此造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计生程中的成本以及销售成本的核算。成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理

35、。 不能提供企业全面的成本管理信息。传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，不能提供决策所需要的正确信息，不能深入反映经营过程。不能提供决策所需要的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，从而误导企业经营战略的制定。而且，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 20 页，共 30 页21 / 30 资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。3、企业降

36、低成本的途径与方法降低成本的方法(1)传统的方法是从成本构成的角度来研究降低成本变动成本法下产品的成本分为三个部分: 直接材料 , 直接人工和变动性制造费用，这三部分都是构成产品实体的重要内容。传统的成本核算一般是利用管理会计和财务管理的研究方法和手段，分别从材料使用数量和材料的单位成本，单位产品耗用的工时数量和单位工时的工资以及单位工时应分配到的制造费用数额等方面来进行核算，并且利用标准成本法来计算和分析差异的产生原因以及解决的办法。这种方法对于研究降低产品的制造成本来说，永远不失为一条正确的途径，它可以帮助企业直观地看到实际成本高于计划成本或定额成本的原因，从而由表及里的展开调查、分析直到

37、找到较好的解决方案为止，但是这种传统的成本核算与分析的方法只是将本企业的产品成本纵向比较求得不同时期成本进步的方法，而企业要想求得生存和发展，还必须了解同行业其他企业即竞争对手的成本状精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 21 页，共 30 页22 / 30 况，还需要一个横向的成本比较问题。这个问题的解决由于牵涉到企业外部，因此最好利用战略的眼光来看待和解决。(2)、现代的方法是从各种战略的角度来研究降低成本在成熟产品、新产品、衰退产品中运用不同的成本战略在成长与成熟产品中运用成本领先战略。成本领先战略也称为低成本战略，它的核心内容是在

38、追求规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使企业的成本低于竞争对手的成本，在市场上以低成本取得领先地位，形成优势。它意味着企业在竞争对手失去利润时，仍有利可图，亏本的风险较小。同时可避免同行业的其他企业与其进行残酷的价格竞争。怎样才能使自己成本低于同行业的其他企业呢? 第一在材料采购方面实行买方集中化和后向一体化的方法，使企业取得材料购买的优惠权。如果企业能和其他原材料的使用者结合成一个整体，使卖方选择客户的余地减少，这样买方就有较大的讨价还价的优势，以使企业始终处于买方市场的有利地位。即使在原材料涨价和短缺的情况下也不

39、至于停工短料精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 22 页，共 30 页23 / 30 发生停工损失。同时，企业应该时刻关注原材料市场的动向和技术的发展方向，寻求价格低廉的材料，从而降低材料成本。另外，如果材料需求企业实行后向一体化战略，即买方自己从事制造和销售原材料，一方面可以减少流通环节，使材料成本降低；另一方面，也会对材料供应商造成威胁，从而可以取得供货上的一系列优惠。第二在产品设计上使用价值工程的方法。价值工程是技术和经济相结合的科学方法，能够充分满足用户要求的产品，从而获得最大经济效益的一种方法。通过对市场、用户、技术、经济等多

40、方面的调查，可以收集到各种情报资料，根据这些资料进行产品功能分析，确定哪些是该产品的必要功能，祛除那些费用高而价值低的不必要的功能，制定或改进设计方案，争取在成本最低的状况下，生产出满足消费者意向的产品。第三，在生产和销售方面寻求实现规模经济的方法。为了实现规模经济，企业必须对相关因素进行分析研究，尤其是企业自己的财力支持，减少盲目生产行为。在这方面，中国的“万燕”VCD 给我们留下了发人深思的教训。“万燕”将其所有的资金投入到 VCD 的技术开发和市场开拓阶段，但苦于没有后续资金的支撑，没能迅速扩大生产规模来降低单机成本，而只能眼睁睁地看着自己孕育的“孩子”为别人带来滚滚财源。因此，我们对进

41、入一个新兴行业要谨慎而行。毕竟消费者对其要有一个逐渐适应和接精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 23 页，共 30 页24 / 30 受的过程，形成规模经济的时间可能会更长一些。在新兴产品中运用资源共享战略。一般来说, 新兴产品的技术稳定性较差, 经营新产品具有较大的风险性。开拓市场的费用将非常高，包括前期市场调研、技术开发、客户培训、销售渠道的建立，这其中的每一个环节都需要大量的现金投入。因此如果企业确实想生产一种新产品或进入一个新兴行业，降低成本的最好方法就是最大程度地利用现有资源。企业如果以较少的投入或根本不需要投入即可将原来蓄积

42、的经营资源转用于新的行业，则该企业的经营成本将会大大降低。这些资源包括土地、设施、技术、商标和人员等。在这方面, 海尔集团的发展战略是一个最好的例证。海尔战略的核心是名牌战略。在海尔的第一个发展阶段中，海尔凭借品牌观念、质量管理和优质的售后服务，成功地在冰箱业创立了自己的品牌。在海尔的第二个发展阶段，它通过品牌延伸，进入了新的领域，从而将自己的业务扩展到全部家电业和家居设备制造业。海尔在多个经营领域的使用不但壮大了海尔的声誉，同时为企业节省了大量的开拓市场、宣传产品的广告费用和品牌的设计费用，降低了企业的生产经营成本。(3)、在经营方面运用不同的经营战略实行战略联盟。为了进一步降低生产经营成本

43、, 减精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 24 页，共 30 页25 / 30 少竞争所带来的经营风险，现今很多企业采取了战略联盟的方式。同类产品的生产经营企业结合为一个新的整体，加深分工，共同开发技术，共同对付原材料供应商使材料费用降低，同时形成优势互补，增强生产能力和销售能力，为企业带来规模经济和降低成本的机会。实行国际化经营战略。在国际市场上寻求低廉的材料来源和劳动力资源，形成产品成本优势。例如日本由于自然条件的限制对粮食价格实行管制政策, 而美国的粮食价格很低，于是日本的企业就在美国投资建厂生产食品，然后销往自己的国家和其他国家

44、。又如，很多发达国家将他们的劳动密集型生产企业转移到发展中国家投资建厂，就是为了利用当地廉价的劳动力来降低成本以获得较高的经济效益。实行税收筹划战略。税收筹划在企业设立、经营、甚至解散的环节都可以使用。例如，将企业的注册地址设立在可以享受税收优惠的开发小区生产化妆品的企业注意对不同税率的应税( 消费税 ) 产品应分别核算计税，以减少由于混合核算而必须适用较高税率带来的额外的负担，尽量减少多次签订内容重复的合同文本以减少印花税的支出，等等。实际上，对于企业要缴纳的各种税金都可以进行适当的筹划，这样将会给企业节省大量的税赋开支，从而使企业的经营成本在同行业中处于有利的竞争地位。由精选学习资料 -

45、- - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 25 页，共 30 页26 / 30 此可以看出，企业在生产经营中，应该将传统的成本核算方法与现代的成本战略管理有机地结合在一起使用，加强成本控制，利用目标成本、责任中心等手段，尽一切可能降低所有的费用开支，以期达到企业现金流量的最佳状态。企业降低产品成本的有效途径(1)强化成本意识，建立健全成本管理责任制产品成本是企业生产活动中的集中表现，涉及到生产过程的方方面面。因此强化成本管理，必须在企业内部从上到下建立起全面参加的、全过程控制的、全方位管理的成本监控保证体系。大力推行成本管理制度，本着“干什么，管什么，核算什么

46、，考核什么”的原则。将产品成本管理职责和降低产品成本的指标，横向分解落实到相关职能部门，纵向分解落实到生产车间和各个岗位，形成纵横交错，紧而不乱的成本管理网络。另外，还要把产品成本指标纳入经营考核体系，与各部门岗位的经济利益挂钩，使全体员工人人关心产品成本，为降低产品成本献计献策。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 26 页，共 30 页27 / 30 (2)正确进行成本预测，推行目标成本管理产品成本降低，不是无限度的，降低产品成本的前提是首先保证产品质量。这就要求管理决策者运用预测理论和方法，建立起数量化的管理技术，对未来产品成本发展

47、趋势做出科学的估计和测算，运用决策理论和方法，确定各种可行性意见，确定最佳方案推广实施。所谓目标成本管理是指经营决策者在投产或革新的产品之前，按照市场和客户所能接受的价格研究确定产品销售价格和企业利润目标，在此基础上确定产品的目标成本。用目标成本控制产品设计，使产品设计方案达到技术适用，经济合理的要求。这样使成本管理扩展到技术领域，从经济着眼，从技术着手，把经济与技术有机的结合起来，极大地降低产品的市场风险，有效的控制和促进产品成本的降低。(3)降低原材料成本在企业的产成品中，原材料的成本占到大约60% 70% ，其所占的比重相当大，因此企业应当降低成本，节约材料，杜绝生产过程中的跑、漏、滴等

48、现象。在企业的生产过程中，原材料成本的降低也起着至关重要的作用，它直接影响着材料采购的多少。如果在生产过程中，原材料的成本降低了，而产品的价格不变，那么企业的利润将会大大增加。一要制定产品的单位材料消耗定额。即确定精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 27 页，共 30 页28 / 30 在一定生产条件下，制造单位产品或完成工作量所需消耗某种材料的数量标准，它一般为原料及主要材料、辅助材料及燃料的消耗定额；二要编制完工预算，并据此向供应部门下达材料采购计划，同时生产部门依据图纸和生产图预算再编制生产预算，制定材料消耗定额，在生产过程中，要

49、消耗各种物资，因此实行限额领料管理制度。在材料领用方面，要严格把握材料消耗定额关，根据产品产量和消耗定额对材料进行限额控制，建立材料限额卡，填写限额领料单。而且，企业生产部门也应加大考核力度，对超定额领料的生产部门，采取对相关人员进行经济处罚等措施。通过这样层层把关，严格管理，可以大大降低材料消耗、降低材料成本，从而有效地降低产品成本。(4)利用共享资源共享资源指产品的成本与分摊资源费用的产品数量有关。分享这类资源的产品数量越多，分摊到单位产品中的成本就越低（如企业固定资产、产品的研究开发费用、资源的采购费用、信息使用费用、市场开发费用、信息传播费用、建立和使用销售渠道的费用、交易费用、经验共

50、享等都是共享资源）增加使用这些共享资源的规模和频率，就可以降低产品的成本。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 28 页，共 30 页29 / 30 (5)加强劳动工资管理，降低用工费用我国目前的企业，除了高科技企业外。大部分属于劳动密集型企业，产品成本中人员工资也占有较大比重，因此加强劳动工资管理。合理使用劳动力，减少人工费用也是降低产品成本的途径之一。按照工作定额配备生产人员，使每个员工的工作量尽可能达到满负荷运转。在生产岗位尽可能实行计件工资和效益工资，真正体现奖勤罚懒，奖优罚劣，多劳多得的分配原则。加强劳动力计划管理和平衡调度，合