2022年2022年供应链管理期末考试复习要点 3.pdf

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1、考试题型：判断题（ 10 分） 、单选题（ 20 分） 、多选 10 道（ 30 分） 、简答 3 道（ 25 分） 、案例（ 10 分）考试范围：1.供应链和供应量管理的基本涵义是什么？供应链 是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、 分销商、 零售商， 直到最终用户连成一个整体的功能网链，它是在多个存在关联交易的企业基础上形成的范围更广的企业结构模式。它不仅是联接供应商到用户的物流链、信息链、 资金链，而且是一种增值链。供应链管理 就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本， 让供应链

2、从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品，以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。2.供应链管理的基本思想P18 （1） “横向一体化” 管理思想； （2）非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴；（3）供应链企业间形成的是一种合作性竞争；（4）以顾客满意度作为目标的服务化管理；（5）供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成；（6）借助信息技术实现目标管理； （7）更加关注物流企业的参与3.“纵向一体化”与“横向一体化”的基本思想及特点“纵向一体化” ：是企业处于对制造资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要

3、，传统上采用的策略是扩大自身规模或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业是一种所有关系。（大而全、小而全）特点： 带来经济性、 有助于开拓技术、确保供给和需求、削弱供应商或顾客的价格谈判能力、提高差异化能力、提高进入壁垒、进入高回报产业、防止被排斥。“横向一体化” ：是利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己具有核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业。特点： 能有效实现规模经济，获得规模效益；通过快速获得互补性的资源和能力，加速企业成长进程； 有效建立起与客户的固定关系，遏制竞争对手扩张意图；维持自身竞争地位，容易使生产能力得到扩张。4.供应链管理中

4、核心企业概念、意义何在？核心企业是指在某一个或者某几个领域具有突出的优势，如掌握上产的关键环节，拥有先进且市场风险小的技术，管理水平高，无形资产雄厚，完善的运用有效的销售网络。5.供应链功能性、创新性产品、效率性、响应型、风险规避、敏捷型供应链含义、特点？效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。特点：效率型供应链流程适于功能性产品；响应型供应链流程适于创新性产品。敏捷供应链是一种综合能力最强的供应链系统，他能

5、够对来自需求和供应的不确定性做出及时反应，是自己始终能够围绕运行环境的变化而变化。6.牛鞭效应现象、曲棍球棒现象、物料齐套比例差、双重边际效益：供应链的激励机制（含义、带来的影响、缓解的方法）牛鞭效应：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的夏季企业的需求信息进行生产或供应决策时， 需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量产生了逐级放大的现象，到达源头供应商时， 其获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1

6、页，共 4 页 - - - - - - - - - 需求变异将实际需求量放大了。带来的影响： 使得整个供应链的库存量增大，而越是上游企业其库存水平越高，库存成本越大； 使得整个供应链的稳定性变差，给整个供应链的合作和协调造成不谐之音；使整个供应链的服务水平变差。缓解方法： 避免多放需求预测，提高供应链企业对需求信息的共享性；减少订货批量；科学确定定价策略；消除短期博弈行为；减少供应链中的层次与库存；建立战略性合作伙伴关系7.供应链从不同的角度将分为不同类型（如T型、 A 型、 B 型）（1）按管理的对象分：企业供应链、产品供应链，基于企业间契约关系的供应链；（2）按网络结构分：分散型、会聚型、

7、T 型；（3）按容量与用户需求关系分：平衡的、倾斜的；（4）按存在的稳定性分：稳定的供应链、动态的供应链；（5）按驱动力的来源分：推动式供应链、拉动式供应链；（6）按主体分：以制造商为主体的、以批发商为主体的、以零售商为主体的、以第三方物流商为主体的；（7）按功能分：功能型、响应型；（8）按供需不确定性：风险规避供应链、敏捷性供应链。8.业务外包的含义及原因供应链管理注重的是企业的核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门的业务， 在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。业务外包的主要原因： （1）分担风险；（2）加

8、速重构优势； （3）企业难以管理或失控的辅助业务职能； （4）使用企业不拥有的资源；（5）降低成本9.产品供应链设计的步骤（1）分析市场竞争环境； （2）分析企业现状； （3）提出供应链设计项目；（4）建立供应链设计目标； （5）分析供应链组成，提出供应链组成的基本框架；（6）分析和评价供应链设计的技术可能性； （7）设计和产生新的供应链；（8）检验供应链10.供应链构建设计原则（1）自顶向下和自底向上相结合的设计原则；（2）简洁性原则； （3）集优原则（互补性原则）； （4）协调性原则； （5）动态性（不确定性）原则；（6）创新性原则； （7）战略性原则11.建立供应链合作关系的步骤（1）建

9、立供应链战略合作关系的需求分析；（ 2）确定标准，选择供应商，选择合作伙伴；（3）正式建立合作关系； （4）实施和加强战略合作关系12.供应链合作伙伴分类矩阵P104 纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用。对于一个合作伙伴来说，如果他不能对增值做出贡献， 他对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别， 主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、 项目管理能力等方面的竞争力的区别。在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。对于长期而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴；对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙

10、伴满足需求即可，以保证成本最小化；对于中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度不同，选择不同类型的合作伙伴。13.供应链合作伙伴综合评价选择的步骤（1）分析市场竞争环境； （2）建立合作伙伴选择目标；（3）建立合作伙伴评价标准；（4）名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 4 页 - - - - - - - - - 成立评价小组； （5）合作伙伴参与； （6）评价合作伙伴； （ 7）实施供应链合作关系14.供应链管理环境下生产计划、生产控制特点生产计划：

11、具有纵向和横向的信息集成过程；丰富了能力平衡在计划中的作用；计划的循环过程突破了企业的限制；生产控制： 生产进度控制；供应链的生产节奏控制；提前期管理；库存控制和在制品管理15.供应链信息跟踪机制下部门职能（采购、制造部、销售部、生产部）（1）采购部门与销售部门是企业间传递需求信息的接口。销售部门负责接收和管理有关下游企业需求的一切信息。除单纯意义上的订单外，还有下游企业对产品的个性化要求，如质量、规格、 交货渠道、 交货方式等。采购部门的主要工作是将生产计划系统的采购计划转换为需求信息，以电子订单的形式传达给上游企业。同时， 还要从销售部门获取与所采购的零部件和原材料相关的客户个性化要求，并

12、传达给上游企业。（2）制造部门的任务不仅仅是生产，还包括对采购物资的接收以及按计划对下游企业配套件的供应。 制造部门实际上兼具运输服务和仓储管理两项辅助功能。此外还负责在制造过程中实时收集订单生产进度信息，经过分析后提供给生产计划部门。（3）生产部门的主要功能有：滚动编制生产计划；保证对下游企业的产品供应；保证上游企业对本企业的供应。16.大批量定制生产、延误生产含义大批量定制的核心思想是要求企业以类似于MP 生产模式的时间和成本区生产出具有个性化的产品来。延迟制造即实现差异化延迟，尽量延长产品的标准化生产。面向延迟制造的供应链的特点：供应链结构不稳定；以提高响应速度为主要目标的敏捷供应链；信

13、息流加重；延迟技术依赖Internet 信息技术17.QR、ECR 、CPFR 、作业成本法的含义QR（快速响应）是一种提高企业市场竞争力的新思想，是整个供应链紧密合作的新途径，是对信息和技术运用领域的扩展和对相互关联过程认识的一种新思路。ECR （有效客户反应）是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本、最快、最好地实现消费者需求和流通模式。（核心：要求供应商和零售商共同关注消费者的需求， 把以往在谈判上的精力转移到了解客户需求上来，让顾客付出金钱、 时间、精力风险而获得更好的品质）CPFR （协同式供应链库存管理）生产商和销售商等供应链成员之间协同计划、预测和补货，是

14、从供应链全局出发，通过成员之间的广泛深入的供应链全过程合作在共享信息和共同预测的基础上， 共同计划和管理业务，在降低库存的同时增加销售量，真正实现共赢， 是最先进的高效率供应链管理方法。（双方共同对客户需求做出反映，供应链上的不同企业给予同样的数据作业做出不同的预测和决定）作业成本法（ ABC成本法）是根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。（理论基础：产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生）18.供应链管理库存和联合库存管理的含义供应商管理库存是一种用户和供应商之间的合作性策略

15、，以对双方来说都是最低的成本增加产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修正，以产生一种连续改进的环境。联合库存是一种风险分担的库存管理模式，是解决供应链系统中由于各节点的企业相互孤立的库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效方法。19.供应链不同组织结构模式的概念及它们的特点名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 4 页 - - - - - - - - - （1）直线制：企业各级行政单位从上到

16、下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责，适用于规模小，生产技术简单。（2）职能制：各级行政单位除主管负责人以外，还相应地设立一些职能机构。缺点：形成双重领导优点：分担了直接领导相应的工作（3）直接职能制：生产车间的人员只服从直接领导上级的命令，而财务领导行政部门没有对车间人员发号施令。（4）事业部制：分级管理，分级核算，自负盈亏的一种形式。优势：责任划分清楚缺点：总部控制力度不高，管理费用高，各事业部相互竞争（5）模拟分权制（6）矩阵制：既有垂直领导，也有水平领导。优点：灵活缺点：人员之间协作性，工作热情不高20.业务流程重组情况下的组织结构给予

17、BPR 的企业组织包括以下几个方面：企业流程型组织；职能部门仍然存在；流程的作用现代信息技术的支持作用；人力资源部门的重要性21.供应链管理环境下的绩效评价指标现行企业绩效评价指标的特点：评价数据来源于财务结果，时间略为滞后； 主要评价企业职能部门的工作完成情况；不能对业务流程进行实时评价分析供应链绩效评价指标的特点：反应供应链整体情况；反映上下游企业之间的运营关系；给予业务流程的绩效评价指标；尽可能实现分析与评价；要对关键绩效指标进行重点分析22.绿色供应链和供应链金融的含义绿色供应链是在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代企业管理模式。供应链金融简单地说就是贸易金融机构将核心企业和上下游的企业联系在一起提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式，即把资金作为供应链的一个溶剂，增加流动性。23.供应链风险的特征动态性；复杂性与多样性/层次性；传递性；此消彼长性名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 4 页 - - - - - - - - -