DISC性格分析.pdf

《DISC性格分析.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《DISC性格分析.pdf（67页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、D DISCISC 性格分析性格分析19 世纪瑞典心理学家、哲学家卡尔荣格CarlJung倾其毕生精力， 投入在人的行为研究上。 经过数十年的统计分析，提出了 DISC 人类行为理论。这套理论对后来的心理学、社会学、人类行为学产生了极大的影响。美国国防部甚至在一战、二战期间使用这套理论进行军官的行为分类与管理。 而这套理论对个人经营自己的人际关系、强化沟通技巧、开拓业务、维护长期的客户关系也有莫大的助益。希望藉由这篇文章，让读者拥有更多的参考依据，使得人与人的沟通变得更为有效，并使您的公司效率大为提升。一一、DISCDISC 的解释的解释1 1D D 型：型：DominanceDominanc

2、e 支配型指挥者支配型指挥者情绪：易怒恐惧：被利用作风：高 D 直接、有压迫感、果断中 D 好胜、有自信、不摆架子低 D 小心、温和、谦虚目标：结果、控制说明：支配度高者有自己的想法，且非常想成功，同时极擅于让别人依他们的方法做事，具有支配能量高的人会做全盘考虑，并看情况是否有利，为满足自己的需要，他们会透过直接且压迫性的行为掌控环境，但现况不利时，他们通常能压住反对的声音。工作时 支配度高者很像生意人。他们的工作环境忙碌、正式、有效率、有组织且功能性高。果断、反应快的人擅言词，同时尖锐而不圆融，因为他们以事为主，并要求结果。高自我意识的长处，使这类人经常成为组织的火车头，因为他们好胜、喜欢改

3、变且讨厌现况。身为爱探险的行动派，这类人要的是直接答案，且喜欢马上看到结果。他们没什么耐心，这可以从扣桌子、摇椅子和坐立不安等行为看出。假设你有时机和这类人说话，可以考虑调整一下表达方式，谈谈他们想听的产能、功能、期限和成本等。2 2I I 型：型：InfluenceInfluence 影响型社交者影响型社交者情绪：乐观恐惧：排斥、失去社会认同作风：高 I 活力充分、自我促销、容易交往中 I 稳假设泰山、有自信、深思熟虑低 I 自制、悲观、退缩目标：人际交往及认同说明：I 高者沟通能力强，并对自己的社交能力很有自信。为了满足需要，具有高影响能量者会先结合他人，说服其进行合作，以团队方式完成预期

4、目标。I 型生性较乐观，会将大多数状况视为有利条件，有别于 D 型的敏感行为，由于他们急于认识他人并获其欣赏，因此这类人的行为，有时是不善社交者很难理解的。他们通常有能力说服他人共同合作。他们的自我意识很强，与D型一样口才极佳，但I 型高者较圆滑，对他人的感觉较敏感。他们非常外向，而且以人为主，同时珍惜关系。他们喜欢人际接触频繁的环境，因为他们在任何时候都可以交朋友。影响型喜欢招待他人，懂得享受美食与餐厅的气氛。这类人追求时髦，喜爱行动自由与物质享受。 他们的工作环境友善、 个人化且可激发创意。还有杂乱无章！工作时影响度高者的步调快速又即兴，除非他们想获得他人的赏识，否则一般而言他们会忽略细节

5、，且杂乱无章。这类人会迅速把所有东西塞进抽屉，为什么？没错，为了看来更体面。周遭居住或工作的人，几乎不可能从他们的桌子或档案里找到任何东西，可是，他们就是知道东西就在这儿附近 。 影响度高者天生对人性乐观， 而滥用此特质的缺点之一，就是对谁都信赖，且听他人说话，会选择性的听与自己想听的东西，或者自己乐观希望发生的部分。他们可能要吃了几次教训才乖。3 3S S 型：型：SteadinessSteadiness 稳健型支持者稳健型支持者情绪：无情绪恐惧：突然改变、失去保障作风：高 S 有耐心、容易预测、立场超然、合作中 S 冷静、通融、步调快、动作快低 S 停不住、性急、即兴、紧张目标：保障、稳定

6、说明： 稳健度处于曲线顶端的人，对大多数组织而言是 纯金 ，因为他们不仅是忠诚的职工，也是可信赖的团队成员。他们是按部就班的逻辑思考者，喜欢为一个领袖或目标奋斗。稳健型偏爱稳定且可预测的环境，而需要改变时，他们会希望事先被告知。他们热爱长期的工作关系，以服务为导向，同时有耐心且和蔼，是一个能设身处地且富同情心的聆听者， 他们真正关心他人的感觉和问题， 在专案中尤其能扮演幕僚的角色。 稳健度高者很谦虚，且在大部分情况下，刚开始时都不直接。 然而，假设他们认为自己全盘了解状况， 并已下定决心， 顽强固执的个性就会出现！ 如果你不同意他们的想法，并想加以说服，最好带著如山铁证。要他们改变之前，先给他

7、们重新思考的时间和空间。工作时 稳健型偏好休闲协调的穿著。他们的工作环境个人化、轻松、友好且非正式。他们喜欢一致、缓慢且简单的方法，同时具备长期的专注力，使他们能稳健的执行工作。假设某个稳健者的第二高分是支配度， 他们可能会完全以目标为导向， 而且不害怕直话直说。假设第二高分是服从度，他们可能会不断的问： 你怎么知道这是正确的方法？ 他们在冒险之前， 会希望能得知所有相关证据。4 4C C 型：型：ComplianceCompliance 服从型思考者服从型思考者情绪：危机意识恐惧：被批评、缺乏标准作风：高 C 精准、尽忠职守、自制中 C 重分析、逃避、固执低 C 武断、反抗心、不圆滑说明：尽

8、忠职守、谨慎、遵守他人之规定。修正度高者与支配及影响型有很大的差异。他们天生精准且井然有序。由于他们思路清晰，只要知道正确的方向为何，就会受到激励，因此他们喜欢规矩和秩序。他们对自己和下属的要求都非常高。这类人遵守纪律，但凡讲求细节且维持高标准，不管作什么都要求完美。工作时从就业的层面而言，他们是杰出的会计师、程式设计师及脑部外科医师。先试着从他们挑剔的角度看看你的产品是否有问题，而且要比竞争对手抢先一步！ 在饮食方面，服从型会详读所有标签，而且熟知食物中蛋白质、脂肪和碳水化合物的比例。他们喜欢精打细算，除非厨房用具省钱且坚固，否则他们是不会买的。二、二、DISCDISC 的人物写真的人物写真

9、1. D1. D 型型人物代表：拿破仑支配是制约和权力的因子。假设 DISC 图形呈现支配性高，则表示其作风是要求高且好竞争。支配性高的人必须觉得可以控制整个情况，而且会寻求发号施令、提出解决方案的时机。高 D 的人也就是支配性高的人倾向作风野性勃勃，这种人重视结果与效率， 希望尽快达成目标， 对别人的感受较不重视。支配是激励和驱策力的因子， 此项因子高的人对成功和成就很感兴趣，并会在情况许可下追求个人利益。2. I2. I 型型人物代表：猫王影响这个 DISC 因子呈现外向、喜欢交际的行为。分析中影响值高的人，通常都很开放、友善而合群。他们喜欢与人交往，几乎在任何社交场合中都觉得轻松而有自信

10、。高度影响型的人很能因为他人的注意和欣赏而大受激励， 经常想尽方法让自己成为注意力的焦点。高 I 的人也就是影响因子高的人倾向于靠感觉行事，对情况的反应较情绪化。虽然这可能导致过于冲动甚至善变的行为，但这也表示他们对别人的感受很关心。他们话多且开放，容易信任他人，但也会因为他人的拒绝而深受伤害。3. S3. S 型型人物代表：甘地稳健是 DISC 特质中的第三个。与耐心、毅力和同理心等特质有关系。 稳健型的人温暖而优雅， 但是缺乏 I 型 影响型人的社交自信， 他们喜欢和人交往， 但往往是倾听者而非发言者。高度稳健型的主要特性是他们需要时间和耐心， 并能周详的计划自己的言词和行动。DISC 图

11、形中出现高稳健时表示该名受测者不喜欢改变，比较喜欢维持现状，不喜欢干扰或突如其来无法预测的变化。高S 的人沉著冷静，天生忠实，值得性赖。他们很有毅力，会不屈不挠的持续努力直到任务成功完成。4. C4. C 型型人物代表：星际迷航的史巴克船长服从是 DISC 最后一个因子，与逻辑思考而不带感情的生活态度有关。高服从的人对真相和细节很感兴趣，事情看得较远、也较实际。他们很少感情冲动行事，相反的，他们喜欢小心计划每个行动并了解每个可能性。服从值高的人因为喜欢程序和结构，因此通常会遵守指示、服从规定。他们重视准确与精确，比较没有时间做宏观的思考。 高 C 的人非常不喜欢冒险与压力， 有逃避的倾向。 尽

12、管如此，他们却是扎实的问题解决者，天生具有组织、诠释讯息的能力。三、三、DISCDISC 在管理中的功能在管理中的功能1 1在在 HRHR 中的应用中的应用1人员招募预审：应聘信函通常数十封甚至数百封，尤其在经济不景气时，从那么多应聘者过滤出一份清单是一项非常耗时间的艰钜任务，此时人事部门可运用 DISC 系统，迅速得知应聘者性格作风，这些结果可与事先预设的理想职务性格做一比较，以加快预审的过程。面谈： DISC 系统最正确利器就是在面谈时协助访谈者， 因为 DISC自动化的系统能进一步列出与工作有关的问题领域， 其次是DISC可使面谈的沟通过程更为顺畅， 因访谈者假设能了解应聘者的激励因子为

13、何，不但有助于舒缓面谈时的压力，易能使沟通更为顺畅。2文化整合只要将新进职工与公司的性格做一比较， 便可知道他们在何处会面临调适的问题，而他们较适合的领域也可一并得知，透过这些讯息，我们可以协助新进者融入新的组织，而非让他们自己想方法跟公司打成一片。3评估透过面谈与管理者报告的评量方式， 公司可以全盘了解职工的表现，并在问题由小变大前加以隔离，DISC 可以加强此一过程的有效性。4压力DISC 档案中的压力值，可以得知应试者的心态，同时可以测出压力是来自工作环境还是个人的日常生活。无论如何，高度压力就长期而言会影响个人表现。5调职假设公司经常使用 DISC 的个性评估功能，这些资料便会附有 D

14、ISC 个人档案，如此一来，将职工安排至适当的位置就轻松多了。 调职可分为：a.组织性调职：当组织内出现新的职位或角色，只要比对各人选与工作档案的 DISC 变数， 即可迅速的筛选出较适合的职工。b.个人性调职： 只需将各空缺工作档案与少数人的档案做比较即可。2 2团队建立团队建立为什么有些问题可以有效且顺畅的合作，有些则不然，当然造成的原因很多，但其中之一就是团队的人际互动状况，DISC可凸显可能的问题，并提供解决的方案，进而让团队发挥一加一加一大于三的效益，DISC 是一套预测团队成效的利器。3 3处理特定问题处理特定问题在任何组织中，单一成员的表现可能会导致问题，无论公司大小均是如此，导

15、致此一问题的原因众多，但只有一个真正与个性有关，只要问题起因是性格，DISC 就能加以隔离，并提供解决的方案，与个性有关的问题主要有两种：a.角色冲突：即某人的个性与职务不合，以致工作或态度表现不佳。b.个性冲突：即某人与团队成员之间发生问题，而非个性或职务上的冲突。4.4.职业规划职业规划可提供未获录取资格者一份 DISC 档案，告知为何未获录取及应徵者较适合的职业，如此不仅舒缓了未获录取者的失落感，也对公司形象有所助益。四、四、DISCDISC 的肢体语言的肢体语言1.D1.D 支配型支配型 发号施令者发号施令者言语/声音：说话快大声；单调以事为主；多运用事实与数据陈述较多对人际关系极不小

16、心对团队奉献良多很糟的听者；喜欢插嘴易怒肢体语言非言语：握手时有力且正式直接目光接触制过的面部表情僵硬的姿势；显得有自信会用手指别人；手掌紧闭表达意见时向前倾防止身体接触迅速且有目地的动作；手势很大手势没耐心；脚打拍子；指敲桌面；用笔敲东西重点讯息速度 现在就照我的话作！ .2.2.影响型互动者影响型互动者言语/声音 ：说话快大声；抑扬顿挫以人为主；多运用意见与故事陈述较多积极参与对团队奉献良多选择性的听者；喜欢插嘴情绪化自由的表露感觉及兴趣肢体语言非言语：握手时有力且正式直接目光接触活泼的面部表情休闲接纳的姿势；显得有自信会用手指别人；手掌打开表达意见时向前倾喜欢身体接触迅速无目地的动作；手

17、势与手掌的动作很大松散的手势；停不下；到处移动；头部晃动重点讯息有活力做且做得高兴！ .3 3服从型修正型服从型修正型言语/声音：缓慢，较温柔；单调以事为主；多运用事实与数据陈述较少不关心人际关系对团队奉献不多批评式听者很容易提出批评肢体语言非言语：握手时温和且正式防止目光接触控制过的面部表情僵硬的姿势；显得安静犹豫不决手部放松或成杯状；手掌紧闭；双臂交叉表达意见时向后倾防止身体接触动作缓慢稳定；保守的手势评估的手势；搓下巴；擦眼镜重点讯息精准做得对，做的准！ .4 4稳健型稳健型 支援型支援型言语/声音：缓慢，较温柔；抑扬顿挫以人为主；多运用意见与故事陈述较少全力与人接触对团队奉献不多很好的

18、听者不情绪化隐藏感觉肢体语言非言语：握手时温和且正式防止目光接触活泼的面部表情休闲接纳的姿势；显得安静/犹豫不决手部放松或成杯状；手放口袋中；手掌打开表达意见时向后倾喜欢身体接触动作缓慢稳定；手势不大了解的手势；慢慢点头；头倾向一边重点讯息友善准备好才做，但一定要做！.五、情绪调适五、情绪调适1 1D D 型情绪调适型情绪调适D 型人的情绪自我发觉：情绪易怒。恐惧被利用。态度直接、果断、有压迫感。有旺盛企图心。不怕挫折。没有耐心。有强烈的自尊心。D 型人的压力来源被迟疑立场。权威被挑战。同侪比自己要好。部属跟不上自己的数速度。发现自己被别人利用。无法掌握环境。发现自己落后别人。没有明确的责任与

19、许可权。D 型人的情绪反应：直接回应，例如： 暴跳如雷、 拍桌子、 摔东西、打耳光、当街开骂。在遇到别人的攻击时，很容易累积出更强的战斗力。容易给人贴上标签，易对人落入主观的价值判断。很痛恨别人找藉口，这会让 D 型人丧失耐心。对人较不敏感，对别人的感受是不会在意的。D 型人的情绪调适：要学习谦虚一点，自制一点，冷静一点，轻松一点，发脾气没有方法解决问题。不要人之所欲强加于人，好心没有好方法就不会有好报。D 很喜欢设定目标，要学习把目标降低一些，可增加很多盘旋的空间。要先学会觉察自己的情绪，才能求改善。要学习在生气时，不去找替罪羔羊。多阅读一些软性的文章。情绪来自面对压力后的反应，能妥善处理好

20、情绪，才能加强自己的判断力。2 2I I 型情绪调适型情绪调适I 型人的情绪自我发觉：标准乐观主义者。恐惧遭排斥、失去社会认同。活力充分、自我促销、容易交往。是一个笑如春风的人。情绪来的快，也去的快。会用肢体动作来辅助自己的情绪。直肠子、真性情。晴时多云偶阵雨。情绪明显写在脸上。I 型人的压力来源：环境过于严肃。没有方法融入群体中工作没有乐趣、索然无味。一个人工作，无法与人交谈。团体中派系太多，彼此勾心斗角。没有方法表现真实的自我。没有方法得到主管的肯定、赞美、支援。开放、友善的作风遭人误解。时间管理不好，太紧迫、太杂乱。I 型人的情绪反应：立即在脸部表现出好恶 。不耐烦。攻击性的语言。打倾诉

21、自己的心情。手舞足蹈。Shopping。I 型人的情绪自我调适：多了解一些实际状况，包括文化、价值、习性等。热情是很好，但过多的热心可能会被评为鸡婆，学习自制一些。不要过度使用直觉，以免庸人自扰。沟通不良时不要心灰意冷，不必太急，有时候，时机的选择也是很重要的。善用自我解嘲的能力，无形中可抒解自己的压力。3 3S S 型人情绪调适型人情绪调适S 型人的情绪自我发觉：情绪的起伏平稳。恐惧突然改变或失去保障。有耐心、容易预测、立场超然、合作。容易紧张。不太会拒绝别人的好好先生。情绪控制合宜。容易犹豫不决。缺乏主见、自信心不够。不太希望改变。希望获得保障。S 的压力来源：不太会给别人压力，因此揽了太

22、多事在身上。必须靠自己做出重大决定时。被要求做一些从未做过的事。感觉到工作时程急促，没方法按计划行事。政策突然改变，没时间因应。过于忙碌的生活，没方法兼顾到家庭及其它。过于冲突或复杂的情节。过于快速的步伐。怕得罪别人。站在台前公开说话。S 型人的情绪反应：自我反省。怕自己成为别人的负担。不容易为自己辩驳。逆来顺受。在和谐前提下选择妥协。S 型人的情绪自我调适：不过度压抑自己的感觉， 不一味忍耐， 勇敢表达内心的感受。不立即躲进自己的舒适圈，可请教有经验人士。阅读，沈淀自己的心灵。多一些行动力，用积极的行动来突破恐惧。4 4C C 型情绪调适型情绪调适C 型人的情绪自我发觉：不容易从面部表情发现

23、情绪。恐惧被批评、缺乏标准。尽忠职守、准确、自制。重视规定与原则。思路清晰、井然有序。谨言慎行。有条不紊。凡事高标准。完美主义倾向。不喜欢陌生人群。C 的压力来源：受到质疑、被误会。因数据不足而无法做成决策。日常运行轨道受到质疑及挑战。原则、规定、政策、方法不清楚。需要主动与人群接触。环境紊乱失控。看到别人犯错。C 型人的情绪反应：不擅于强势说服。往往会选择逃避，尤其是利用制度的漏洞。会用问问题的方式来舒解情绪。无奈的摇头。不说话，埋首于工作中。C 型人的情绪调适：不要只是逃避、抑郁、生闷气。少些挑剔，多一些承诺。多些行动力，坐而想，不如起而行。把对人事物的标准降低一些。寻求团队中情绪的支援与

24、鼓舞。试著从大方向著手，不要只注意到细节。不要钻牛角尖，问自己有力的问题六、有效领导六、有效领导1 1D D 型的人被称为指挥者。型的人被称为指挥者。他们有以下的特质：直接，控制，独断。独立，追求成功的动机强烈。喜欢掌握状况。好胜，企图心强。喜欢挑战。不信任别人。不容易关心别人或激励别人。容易与人保持距离。主观与自负。D 型主管 VS D 型职工：很可能会吵架， 不是很好的拍档， 但也可能会是个大格局的组合。应该做的事：清楚的权责有助于打开经营的范围。授权是很重要的关键，因为 D 需要的是权力。接受 D 的叛逆，因为他们需要被尊重。偶尔会有言语的冲突，但多数是就事论事，切勿 因言废人。 D 职

25、工喜欢创新，可胜任开创性、压力大的工作。切忌做的事：当众责骂或指出其缺点让其面子挂不住。过度的授权会让对方滥用权力。如果 D 部属是将，千万别不给对方子弹与粮草。别让 D 职工为一些繁文褥节、制式的规定而阻碍了行动力。要有明确的回报。D 型主管 VS I 型职工：D 型重理，I 型重情，这是不同的性格。应该做的事：告诉 I 职工，还有谁会参与这个计划以及想营造的感觉。告诉 I 职工，计划中要考虑哪些人的因素。 D 主管要用些方法提醒自己，在私下场合去关心与赞美。D 主管要考虑 I 职工希望的奖励是什么？切忌做的事：告诉 I 职工太多细节，或记录过多琐碎的资料。让 I 职工在别人面前被批评。让

26、I 职工面对偌大却空无一人的办公室。不让 I 职工有说话或表达的时机。D 型主管 VS S 型职工：D 主管与 S 职工是很好的上下关系组合。应该做的事：这样的共事关系，较偏重于单方向的命令与接受。 S 职工不易当场表达情绪，可能立即应允，但会在瞬间感受到压力。 S 职工要配合 D 主管的步调，D 主管要让 S 职工自己做承诺，并给予时间。 D 主管要在 S 职工有困难时，提供协助。D 主管要多关心 S 职工的家人， 适时问候 S 职工家里的情况。切忌做的事：不信任 S 职工的所作所为。没有预告即进行改变。过度的变动让 S 丧失了工作的安全感。假日还要来加班。D 型主管 VS C 型职工：应该

27、做的事：告诉 C 职工流程、要注意事项、提供资料。对 C 职工多用分析评估衡量比较等字眼。肯定 C 职工对事情追根究底的能力。多一些 check 点，以了解 C 职工缓慢的工作进度。 C 职工是很好的谘商物件，但需要多一些的激励。切忌做的事：让职工不知为何而战。制度因人而设，造成法令紊乱2 2I I 型的人被称为社交者。型的人被称为社交者。他们有以下的特质：良好的沟通与说服能力。乐观，口才好，较圆滑。对人际关系的感受较敏锐。喜欢团体的气氛。即兴，步调快。容易信赖别人，有很好的人脉网路。做事时较为冲动。不太重视细节的个性有时会让效率打折扣。重门面及第一印象。选择自己想听的部分。I 型主管 VS

28、D 型职工：很好的辅助，因为彼此的速度一致。应该做的事： I 主管会 care D 职工的感受， 让 D 有动力去发展自己的能力。 I 主管应该有更多包容力，去让以成就为导向的 D 职工出风头。 D 职工要学习感谢 I 主管的肯定与鼓励。 I 主管的乐观与热情对 D 职工是很好的激励。切忌做的事：无法让 D 职工有清楚的目标。防止太快做决定或冲的太快。不公平，主管个人好恶过于明显。没有人处理后续追踪落实的问题。I 型主管 VS I 型职工：这是一种快乐的组合，是非常强调感觉与默契的组合。应该做的事：明确的时间管理，有助效率提升。公私分明，在金钱及情感上尤要小心。谨慎的用词遣字，以免造成不当的联

29、想。责任与目标分清楚，要就事论事。让 I 不只有意见，更要提方法。切忌做的事：别在一方情绪不佳的时候谈事情。别对彼此吐苦水，而要互相打气。形成组织内的小圈圈。别让面子阻碍到问题的突破。I 型主管 VS S 型职工：都很关心人，很注重和谐与快乐的感觉。应该做的事：S 不喜欢做决策，常会犹豫不决。I 主管的自信对 S 职工是蛮好的依靠。I 主管要呈现出耐心以面对 S 职工不多话的性格。I 主管可尽量表现出个人的兴趣、支援与感觉。 I 主管要告诉 S 职工是否有前例可循，让 S 有安全感。嘉许 S 职工的耐心与忠诚。关心 S 职工的生活、健康及家人。切忌做的事：交待以后就不与闻问，要能掌握进度。过度

30、感性，只为维系人际和谐，而忽略实质进展。天马行空的想法要回到现实面。不按牌理出牌的指示，或是重复却又不同的指示，会让 S 职工无所适从。I 型主管 VS C 型职工：I 主管的随性与 C 职工的自制，正是一个互补型的组合。应该做的事：C 职工最大的好处是给予 I 主管最好的分析能力、 精确度及效率。让 C 职工能全权处理好对内的事物，能妥善做好档案等资料。回应 C 的问题，要明确立即。多问我们如何可以更好。切忌做的事：不要质疑 C 的完美主义或对原则的坚持。不要对 C 的情绪有过多的猜测。只有死板的标准而丧失了更新的作法。强迫 C 职工负责协调、沟通的事务。3 3S S 型的人被称为支持者。型

31、的人被称为支持者。他们的特质如下：对人十分友善。做起事来慢条斯理。随和，比较没有原则。温和地表达情绪。过分小心。会关心他人。S 型主管 VS D 型职工：应该做的事：让 D 职工执行专业，以 D 的冒险性突破格局。接受 D 职工据理力争的事实。授权，让 D 职工分担你的工作。D 职工要学习表达友善，收敛自己的主观、自信，勿咄咄逼人。D 职工要表达效忠、支援 S 主管。D 职工要给 S 主管多一些时间来适应你。切忌做的事：只听 D 职工的片面之词。丧失了 S 主管领导者的威严。因有主见过深的 D 职工而感到无力。担忧 D 职工未来比自己还有成就。落入会吵的孩子有糖吃的现象。S 主管 VS I 型

32、职工：这是一个有人情味的组合，但要一起学习以目标为导向。应该做的事：I 是群体的，向他们解释这项行动能为他们正面形象加分。不必对 I 职工谈到太多细节的问题。好好发挥 I 职工的沟通能力。 S 主管喜欢按步就班，有时要包容 I 职工常有些新点子。切忌做的事：不愿意要求时效的完成。因私谊影响到工作品质。过度考虑到 I 职工的立场，而让自己陷入两难。S 主管因不敢要求，而揽下很多工作在自己身上。S 型主管 VS S 型职工：这是一个彼此都被动的组合。应该做的事：他们有很好的同理心，愿意站在对方的角度上思考。要调整自己更有理性地看未来，不要过于保守，不要畏惧改变。告诉 S 职工哪些是会改变？哪些不会

33、变？尤其是与保障相关部分。他们和谁配合都很适合，因此他们会因任务需要而扮演好任何一种角色。赞赏 S 职工在团队中的凝聚力， 他们的稳定性是公司最重要的资产。切忌做的事：太含蓄，不把话说清楚。过度的自责影响到前进的动力。都不愿意做决定而耽误了时效。企图心不够，缺乏前瞻性的规划。S 型主管 VS C 型职工：应该做的事：多让 C 职工谈谈他们所了解的知识。准备一些资料，再告诉 C 职工主管的想法，不要让 C 职工老觉得 S 不进入状况。勇敢的问话，刺激 C 职工思维分析的天赋。C 职工不太容易主动去寻找支援，所以S 主管要很谨慎的去关心他。切忌做的事：过多的模糊地带。语多保留的 S 主管会让 C

34、职工不知如何适从。对 C 的问题 S 没方法提出有力清晰的回应。没有很清楚的逻辑原委而与 C 职工沟通。没有明确的方向，不知为何而战。4 4C C 型的人被称为思考者。型的人被称为思考者。他们的特质如下：凡事都讲求精准，重流程。对品质的要求高。就事论事。比较严肃和理性，没有太多的口语表现和肢体动作。欠缺变通。C 型主管 VS D 型职工：两人都是就事论事。最大差异，是对速度的感觉。不太容易包容对方，容易视对方为竞争对手。应该做的事：C 主管应将自己定位在策略家，考虑一些政策面的分析发展性，精确推演可能的变化。在执行面，C 主管应以授权方式让 D 职工的行动力与自信去开创新格局，但要建立 D 职

35、工的回报机制与流程，以掌握突发的状况。D 职工具有开创性，应安排D 职工在一个有挑战性的部门或交办一些有挑战性的工作，如业务部、专案。切忌做的事：执著于义理之争，而忘记了彼此的身份与职位。彼此不信任，或耽心 D 职工会超越自己。让人觉得城府太深，凡事锱铢必计。过多的规定让 D 职工觉得绑手绑脚。C 型主管 VS I 型职工：互补型的组合。 常有牛头不对马嘴的情形， 因为一个快、 一个慢，一个重视人、一个却强调事。应该做的事： C 主管要重视 I 职工的点子、计划与梦想，还有笑容要多些！原谅 I 职工有时会分心，因为他们很容易受到干扰。别急著面对事情，先问 I 职工这些事情所影响或带来的感觉是什

36、么？别与 I 职工讨论细节，C 主管只要把自己所关心的细节，书面化后交给 I 职工。切忌做的事：过度严肃，让 I 职工感受到立即性的压力C 主管不要只在法理上站住脚，更要注意到 I 职工的感觉。C 主管不要太被自己的价值标准绑住，试著放宽自己的好球带。 C 主管让人觉得很难亲近，因而丧失了激励部属的时机。C 型主管 VS S 型职工：应该做的事： S 职工是绝佳幕僚。两者都习惯于专注在一个目标上。 S 职工不喜欢承担所有的责任，试著让他有时机可以分工。善用大家对 S 职工的好感，在沟通及与人互动上发挥成效。 S 职工希望有共识之后才有行动，这部分的建立，有赖 C 主管的完成。切忌做的事：用自己

37、的标准去要求部属。忽略了在团体中的公平性。自己不愿做的事，让 S 职工去做。空于策略规划，却无强力执行的能力C 型主管 VS C 型职工：在科学园区里有许多这样的组合，过于被动，非常重视资料，有颗冷静的心。应该做的事：建立固定会议的机制。有一担任沟通协调的人。不要太多的细节，再精简一些。增加单位内的联谊活动，以增进彼此与家人间的了解。切忌做的事：均太重视细节和原则，而忽略了人。让彼此工作都忙于把事情做完，而忽略了如何把事情做到最好。忘了感激团队成员的奉献。过度主观，不接受别人的意见。七、有效激励七、有效激励1 1D D 型人的有效激励型人的有效激励D 型人的特质：有自己的想法，非常想成功。凡事

38、要求结果。喜欢改变，朝令夕改。讲道理，重事实。不喜欢被利用。给人有压迫感。好胜，有自信心。很重视面子。没有耐心。对人较不关心。D 型人的激励方法：D D 以事为主以事为主对于处理事情的抗压力、 结果、 速度、 成绩、效益、成本是他非常重视的核心价值。D D 以变为动力以变为动力他不喜欢做一成不变的工作，他有强硬、独立、叛逆的因数在，所以他喜欢有挑战性的工作，如果要激励他，千万不要让他有龙困浅滩的感觉，更别让他惨遭虾戏。要让他有改变的权力，让他很清楚知道自己的许可权。对对 D D 的肯定要就事论事的肯定要就事论事表扬他的领导力与决断力。他不太容易接受别人批评，除非是他所认同的人。让让 D D 执

39、行某项专案执行某项专案赋予他一些该有的权力，并且放手让他去做，他是以达成目标为乐趣的人。D D 喜欢活在掌声中喜欢活在掌声中他喜欢表扬大会，给他名车或象徵身份地位的礼物，任何可以增加名望的事物都是适宜的选择。当然，名画、古董等也不错。D D 有自大倾向有自大倾向在肯定他的成就之余，也不要忘了提醒团队的奉献。D D 很有使命感很有使命感他不怕困难，假设是我们可以点燃他心中的动力与热情，也是一种激励。给给 D D 一个独立的空间一个独立的空间有隔间的办公位置、一位助理、配一部车、租个车位给他，对他都是很有效的激励方法。2 2I I 型人的有效激励型人的有效激励I 型人的特质：乐观。喜欢群众，不怕陌

40、生人。期待得到大家的认同。很喜欢分享。重视人与人的感觉。情绪化，形于色。口才好。喜欢新鲜的东西。重视分享，乐于助人。喜欢美食。I 型人的激励方法： I I 喜欢接触人群喜欢接触人群他不喜欢孤立的工作，所以让他以团队方式工作，对他是非常重要的激励。I I 喜欢快乐的气氛喜欢快乐的气氛他喜欢 Team-work，但如果团队的气氛不佳，感觉不真诚，他也可能从 Team 中离开，因此要让 I 随时感觉他在团队中是被需要的。I I 会主动拓建人脉会主动拓建人脉假设由其负责一些连系、公关的活动，并且能有些 EVENT 的内容，会是不错的方式。假设是例行性的行政琐事，他反而会一个头，两个大。给给 I I 的

41、奖励必须公开的奖励必须公开他会非常慎重看待这次活动，他会去订制一套礼服，希望给大家惊艳的感觉。I I 喜欢庆功宴、表扬会喜欢庆功宴、表扬会在这种场合，他能够感觉到被大家肯定和认同，如果要赠礼，例如： 五星级饭店住宿券、 知名餐厅的餐券、 夏威夷海外七日游、知本泡汤、名牌服饰礼券，千万别吝啬的只送一份，绝对要二人同行。I I 希望得到大家的重视希望得到大家的重视只要感觉受到关切，他就能获得激励，直接叫出他的名字，会让他更高兴。I I 很重视品牌很重视品牌包括厂牌的知名度，以及使用者的知名度，如果送他礼物时，顺带告诉他有那个名人也在使用，会让他感觉份外快活。 I I 型的人喜欢大家都快乐型的人喜欢

42、大家都快乐在他面前表现得轻松些、友善些、多一些爽朗的笑容，他会受到激励。3 3S S 型人的有效激励型人的有效激励S 型人的特质：情绪好，EQ 高。忠诚度高。喜欢按部就班。支援团队。热爱长期的工作关系。有耐心且和蔼。良好的倾听者。谦虚，不会要求，不擅表达。希望不要改变。渴望得到更多的保障。S 型人的激励方法：S S 重视的是安全感与保证重视的是安全感与保证要他站在众人的前头，对他是有压力的。如果他不想升官，给他公司的股票、红利或认股的权利，无疑是不错的选择。S S 很重视家庭很重视家庭对他家人的关心是十分重要的。强调他有个幸福美满的家庭，肯定他的另一半很幸福，他会觉得很受用。奖励不只要考虑他，

43、同时要兼顾到他的家人。S S 做事有自己的步调做事有自己的步调不要太紧逼他，或对时间的要求太急迫，有时放他半天假，对他是很大的激励。S S 很有耐心与毅力很有耐心与毅力赞赏他这一点，感谢他的无私与支援团队的精神，送他全家人都可用的东西。4 4C C 型人的有效激励型人的有效激励：C 型人的特质：重流程、重分析。强调程式的重要。不喜欢被批评。有完美主义倾向。对人际较不热衷。有时对自己想法较固执。凡事都高标准并讲求细节 。自制，几乎无情绪反应 。尽忠职守，讲分寸进退 。较被动谨慎。C 型人的有效激励：C C 不喜欢太直接不喜欢太直接他不喜欢表现直接且热情的人，如果太直接的激励，会引起他的质疑。 C

44、 C 是解决问题高手是解决问题高手他搜集资料的能力很强，解决问题的能力很高，可赞扬他的推理、分析能力。C C 善于独处善于独处如果要给予有形的激励，可以给他一个个人的办公室，或可以区隔出来的空间。当然，为符合他的完美主义倾向，所以古典音乐、音响组合、大部头的套书、有纪念价值的丛书或艺术品，都是不错的选择。 C C 追求品质的卓越追求品质的卓越他也被称为修正者，给他一些权力，可以提升品质。C C 重视资料重视资料给他的资料要明确的资料化，有百分比、有金额、有去年与今年的成长率，送他一个有数位的匾额，他会常去看它而真的感受到那份荣耀。 C C 注重知识注重知识给他一些高科技的?品当奖励或给他取得资

45、讯的管道， 超强功能的，数位相机， PDA，家庭剧院音响组合，口袋型答录机，MP3 都是很好的选择。八、客户关系：八、客户关系：1 1D D 型客户的服务之道：型客户的服务之道：D 型的特质：直接、独断。有自信。没有耐心。目标明确。企图心强。凡事讲理。不容易接受别人的意见。会给人压迫性的行为。自尊心强，防止被利用。D 型购买时的重点：购买的速度很快。凡事重效益、功能及速度和成本。喜欢掌握最后的决策权。D 型的消费行为：较会吹毛求疵，直言不讳。表现会过于激进。不但咄咄逼人，可能脸部表情也不会好看。如有不爽，可能会立即反应要求解决，不会隐藏在心中。在顾客抱怨的固定流程上，不愿意合作。声音及气势往往

46、会给服务人员莫大的压力。D 型期待的服务：更完整的说明，包括解说与证据。较快的节奏。能节省时间，省去不必要的手续。能看到立即改善的成果。能主导整个过程。千万不要和 D 据理力争，这是一个完全吃力又不讨好的事情。抱歉与感谢，让彼此可以更顺利。在完成服务后再寄一张由公司最高阶层所发的信函。2 2I I 型客户的服务之道型客户的服务之道I 型的特质：重感觉。情绪起伏快。效率较不好。乐观主义。会在压力下攻击。天真。不喜欢繁琐的事情。口才佳，能以社交手腕说服别人。喜欢新鲜事物，乐于享受。I 型购买时的重点：shopping 高手，往往会克制不了购买的欲望。喜欢百货公司热闹的气氛。只要感觉对了就会买。重视

47、产品有没有知名人物使用。很重视产品或服务人员的第一印象。I 型的消费行为：直肠子，个性很直，不喜欢被人欺骗。可能遇到感觉好或不好时，表达过于热情或激烈。情绪起伏大，非常活在当下。选择性的接收他想要听的讯息，会自动排除他不想听的部分。I 型期待的服务：得到注意，要重视他所碰到的状况，千万不要对他不理不睬。如果能够立即改善或换货的，不要拖到后来。强调认同他的问题，且表示已向公司或厂商反应，大多数的情形均有所改善。保持温暖、关心与热情的笑容。不要试著在言语上胜过他，让他得到口头上的胜利。快一些的应对节奏，表现负责到底的态度。记住他是情绪化的，有时让他好好发泄一顿是 DISC 之双赢沟通 好的。随时赞

48、赏他们是一位难得的客户。3 3S S 型客户的服务之道：型客户的服务之道：S 型的特质：稳健。高 EQ。不容易生气。重和谐不善于表达。很有耐性良好的倾听者。容易设身处地为人著想。重保证，不喜欢改变。易犹豫不决。S 型购买时的重点：喜欢为别人买东西。很少主动为自己买东西。买东西时需要一些时间考虑。有计划的购买，会找资料、听口碑。会很有耐心地去不同地方比价。会问别人的看法、意见。S 型的消费行为：不会在公开场合咆哮、与人争论。态度温和，客气的表达他们的问题，有时甚至会自己理亏。有时会拖延，甚至不了了之，因为这样的态度，很容易就过了有效保证期。如有不愉快，他会利用时间慢慢淡忘。S 型期待的服务：告诉

49、他：他不是造成问题的主因。对他承诺这些问题会很快地减少。再次提醒?品或服务应注意的事项。不要推卸责任，要很有耐心地听他说。祝他使用愉快，并代问候家人，期待下次再光临。保持联络，了解一下他的使用情形。4 4C C 型客户的服务之道型客户的服务之道C 型的特质：谨慎。完美主义。重程式、流程。要求精准。喜欢问问题。C 型购买时的重点：不会这么快做决定。喜欢透过比较来做决策。会看或询问细节使用说明书。重视保证及售后服务。理性，没有感觉的因素。有些挑剔的性格。C 型的消费行为：不像 D 或 I 那么直接的表达出情绪，又没有如 S 般的顺从，可能有比较多的个人意见。会表达出所有事情的优先顺序。不会首先发难

50、或抱怨，他会看周遭情况是否对自己有利，一待好的时机出现后，他会立即提出证据来证明。作风低调，即使买了也不容易大声张扬。C 型期待的服务：让他觉得他的看法是正确的，因为他很怕被批评。向他解释过程及细节。对于他的精确及心思细密，表示肯定与赞赏。以思考者最关心的事及问题来应对他。保住面子。九、销售之道九、销售之道面对 D 客户时，要跟进他的速度，多谈有关What的议题。面对 I 客户时，要靠近他的情绪，多谈Who的事情，如还有谁在使用这产品。面对 S 客户时，要体会他的耐性，多谈How的事情，让他明白过程如何进行。面对 C 客户时，要满足他的疑问，多谈Why的问题，先要解除他心中的疑惑。1 1D D