员工激励原理与实践.ppt

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1、员工激励原理与实践现在学习的是第1页，共26页第一节第一节 激励与绩效激励与绩效 一、行为周期的基本模型一、行为周期的基本模型（一）行为周期（一）行为周期 1 1、需要：感知某种必要的生活与发展条件匮乏时、需要：感知某种必要的生活与发展条件匮乏时的心理状态。的心理状态。2 2、动机：需要使人的内心产生行为驱动力，这就、动机：需要使人的内心产生行为驱动力，这就是动机。动机并不就是需要，但动机这种内驱力是是动机。动机并不就是需要，但动机这种内驱力是以需要作基础的。以需要作基础的。3 3、目标：行为是指向一定目标的，那就是能够满、目标：行为是指向一定目标的，那就是能够满足其需要的资源。足其需要的资源

2、。现在学习的是第2页，共26页 4 4、满意感：这是获得了所需资源，使需要得、满意感：这是获得了所需资源，使需要得到满足，紧张感及因之而产生的行为内驱力到满足，紧张感及因之而产生的行为内驱力(即动机即动机)消失时的内心体验。消失时的内心体验。5 5、反馈：内心体验到满意感，会反馈至行为、反馈：内心体验到满意感，会反馈至行为周期的起点。即需要导致的心理紧张消失。周期的起点。即需要导致的心理紧张消失。若未能实现目标，产生了不满感，也会反馈若未能实现目标，产生了不满感，也会反馈到行为起点。到行为起点。6 6、外界刺激：它能加强或削弱动机，但外因、外界刺激：它能加强或削弱动机，但外因只是条件，内因才是

3、依据。内心不感觉需要只是条件，内因才是依据。内心不感觉需要，外界刺激是无法引发行为的。，外界刺激是无法引发行为的。现在学习的是第3页，共26页 二、需要的分类二、需要的分类（一）外在性与内在性需要（一）外在性与内在性需要 1 1、外、内在下需要的界定、外、内在下需要的界定 外在性的需要不能从工作活动本身求得满足，能满外在性的需要不能从工作活动本身求得满足，能满足外在性需要的资源存在于工作之外，即控制在组织足外在性需要的资源存在于工作之外，即控制在组织、领导与同事手中，因而工作是手段性的。、领导与同事手中，因而工作是手段性的。内在性需要的满足是通过工作活动的体验才能实现内在性需要的满足是通过工作

4、活动的体验才能实现，因而工作本身具有目的性。，因而工作本身具有目的性。2 2、外在性需要又可进一步分为两亚类：物质性需要、外在性需要又可进一步分为两亚类：物质性需要和社会和社会感情性需要。感情性需要。3 3、内在性需要也可进一步分为两亚类：过程导向的内、内在性需要也可进一步分为两亚类：过程导向的内在性需要和结果导向的内在性需要。在性需要和结果导向的内在性需要。现在学习的是第4页，共26页 （二）内、外在性需要与激励间的关系内、外在性需要与激励间的关系 三、需要的测量三、需要的测量 （一）工作描述指标问卷（一）工作描述指标问卷 （二）波特量表（二）波特量表 四、满意感与绩效四、满意感与绩效 （一

5、）工作满意感与绩效的不同组合（一）工作满意感与绩效的不同组合 1 1、高满意感与高绩效、高满意感与高绩效 2 2、高满意感与低绩效、高满意感与低绩效 3 3、低满意感与高绩效、低满意感与高绩效 4 4、低满意感与低绩效、低满意感与低绩效 这四种状况都很常见，说明：满意感不等于激励，不一定这四种状况都很常见，说明：满意感不等于激励，不一定带来高绩效；激励是复杂的多因现象，不能把它简单化。带来高绩效；激励是复杂的多因现象，不能把它简单化。现在学习的是第5页，共26页 （二）三种假设（二）三种假设 满意感与绩效间关系，目前有三种假设：满意感与绩效间关系，目前有三种假设：(1)(1)满意感在前是因，高

6、绩效在后是果。满意感在前是因，高绩效在后是果。(2)(2)绩效是因，满意感是果。绩效是因，满意感是果。(3)(3)满意感与绩效间不存在直接的因果关系。满意感与绩效间不存在直接的因果关系。五、满意感与缺勤和离职五、满意感与缺勤和离职 薪酬能左右满意感，而满意感又直接影响薪酬能左右满意感，而满意感又直接影响缺勤率与离职串，这已被许多实证性研究所缺勤率与离职串，这已被许多实证性研究所证实了。证实了。（一）缺勤（一）缺勤 缺勤指除了伤病等不得已而未出勤外，缺勤指除了伤病等不得已而未出勤外，主动地离开工作。主动地离开工作。现在学习的是第6页，共26页 1 1、含义：反映了对工作冷淡的脱离性行为、含义：反

7、映了对工作冷淡的脱离性行为，因此是员工不满的征兆。不但造成工时的直，因此是员工不满的征兆。不但造成工时的直接损失，还有败坏士气的间接损失。接损失，还有败坏士气的间接损失。2 2、缺勤的测度：最能反映员工不满程度的、缺勤的测度：最能反映员工不满程度的指标是全单位在特定时间段指标是全单位在特定时间段(月、周等月、周等)内缺勤内缺勤人天数，还可用此时间中缺勤的平均天数表示人天数，还可用此时间中缺勤的平均天数表示，再就是用缺勤率，即来衡量。，再就是用缺勤率，即来衡量。3 3、影响出勤或缺勤的因素：这是个多因现、影响出勤或缺勤的因素：这是个多因现象，可分为两类主要因素：影响出勤或缺勤意象，可分为两类主要

8、因素：影响出勤或缺勤意愿的因素、影响出勤能力的因素。愿的因素、影响出勤能力的因素。现在学习的是第7页，共26页 4 4、缺勤的控制。人力资源部门要对缺勤状况有精确的、缺勤的控制。人力资源部门要对缺勤状况有精确的了解，要制定相应的奖惩制度。了解，要制定相应的奖惩制度。（二）离职（二）离职 1 1、离职的类型、离职的类型 (1)(1)自愿型。因外单位吸引，或因对现职或单位无兴趣，自愿型。因外单位吸引，或因对现职或单位无兴趣，或因想学习深造等原因主动辞职。或因想学习深造等原因主动辞职。(2)(2)被动型。因到退休年龄，或意外伤残、责任事故等被动型。因到退休年龄，或意外伤残、责任事故等被单位强制退职或

9、解雇。被单位强制退职或解雇。2 2、对离职的认识、对离职的认识 3 3、影响离职的因素、影响离职的因素现在学习的是第8页，共26页第二节第二节 需要与激励的主要特点需要与激励的主要特点 一、需要的多样性一、需要的多样性 最被普遍接受的需要分类理论有：最被普遍接受的需要分类理论有：（一）马斯洛的（一）马斯洛的“需要层次理论需要层次理论”1 1、生理需要、生理需要 2 2、安全需要、安全需要 3 3、社交需要、社交需要 4 4、尊重需要、尊重需要 5 5、自我实现的需要、自我实现的需要现在学习的是第9页，共26页 另外，马斯洛认为需要层次之间的内在联系表现在：另外，马斯洛认为需要层次之间的内在联系

10、表现在：1 1、各需要层次之间的关系是逐层递升的，一旦最基、各需要层次之间的关系是逐层递升的，一旦最基本的生理和安全需要得到满足以后，高层次的需要才会本的生理和安全需要得到满足以后，高层次的需要才会依次出现。依次出现。2 2、人们的需要在不同时期和不同条件下，总有某种需要、人们的需要在不同时期和不同条件下，总有某种需要处于优势地位，即主导需要，其需要强度也最大。处于优势地位，即主导需要，其需要强度也最大。3 3、五个层次的需要在某种程度上反映了人类的共同、五个层次的需要在某种程度上反映了人类的共同需要，但需要还与该社会经济状况以及文化教育普及程需要，但需要还与该社会经济状况以及文化教育普及程度

11、等密切相关。度等密切相关。4 4、马斯洛强调他的需要层次理论的核心是自我实现，把主、马斯洛强调他的需要层次理论的核心是自我实现，把主导需要上升为自我实现的导需要上升为自我实现的 人称为理想的人。人称为理想的人。现在学习的是第10页，共26页 （二）阿德弗（二）阿德弗ERGERG理论理论 美国心理学家阿德弗把人的需要分为三种：美国心理学家阿德弗把人的需要分为三种：生存需要（生存需要（Existence)Existence)、关系或交往需要、关系或交往需要(Relatedness)(Relatedness)和成长需要和成长需要(Growth)(Growth)。称为。称为ERGERG理论。理论。1

12、1、生存需要。是人类最基本的需要，指人的衣、食、生存需要。是人类最基本的需要，指人的衣、食、住、行、性以及工资、津贴、工作条件等方面的物质需要住、行、性以及工资、津贴、工作条件等方面的物质需要。2 2、关系或交往的需要。即要求与人交往，并维持人、关系或交往的需要。即要求与人交往，并维持人与人之间和谐关系的愿望。包括上下级、同事、个人等与人之间和谐关系的愿望。包括上下级、同事、个人等人际关系的和谐。人际关系的和谐。3 3、成长需要。即人们要求在事业、前途等方面的有、成长需要。即人们要求在事业、前途等方面的有所成就，得到发展的内在愿望。所成就，得到发展的内在愿望。现在学习的是第11页，共26页 需

13、要层次理论与需要层次理论与ERGERG理论的比较理论的比较马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论阿德弗的阿德弗的ERGERG理论理论人的需要分为五个层次人的需要分为五个层次人的需要分为三个层次人的需要分为三个层次建立在建立在“满足上升满足上升”的的基础上基础上可建立在可建立在“满足上升满足上升”和挫折倒退和挫折倒退”两个方面两个方面每个阶段只有一个优势需每个阶段只有一个优势需要要可能有几个优势需要可能有几个优势需要严格按层次上升，不存在严格按层次上升，不存在越级，也不存在后退越级，也不存在后退可能超越需要层次，也可可能超越需要层次，也可能下降能下降人的需要是天生就有的，人的需要是天生就有的，是内

14、在的、下意识的是内在的、下意识的人的需要与生就有的，也人的需要与生就有的，也有后天获得的有后天获得的现在学习的是第12页，共26页（三）麦克里兰的（三）麦克里兰的“成就激励理论成就激励理论”1 1、成就需要。指人们对挑战性工作的及事业、成就需要。指人们对挑战性工作的及事业的追求需要。的追求需要。2 2、权力需要。指影响与控制其他人的欲望，、权力需要。指影响与控制其他人的欲望，使得别人的行为与在其他条件下有所不同。使得别人的行为与在其他条件下有所不同。这是管理者成功的基本要素之一。这是管理者成功的基本要素之一。3 3、友爱需要。指建立友好和亲密的人际关系、友爱需要。指建立友好和亲密的人际关系的需

15、要。这种需要成为保持社会交往和人际的需要。这种需要成为保持社会交往和人际关系的重要条件之一。关系的重要条件之一。现在学习的是第13页，共26页 二、激励及其过程二、激励及其过程 （一）激励的定义（一）激励的定义 激励，从语义学来定义，是激发人的行为动机。人力资源管激励，从语义学来定义，是激发人的行为动机。人力资源管理中的激励是指通过采取一定的侦测和措施，调动员工努力理中的激励是指通过采取一定的侦测和措施，调动员工努力工作、爱岗敬业、提升个人绩效、实现自我价值的潜能，并工作、爱岗敬业、提升个人绩效、实现自我价值的潜能，并最终促进组织发展和绩效提升的过程。最终促进组织发展和绩效提升的过程。（二）激

16、励的过程性（二）激励的过程性 三、激励的重要性三、激励的重要性 1 1、激励是开发个人潜能的重要手段、激励是开发个人潜能的重要手段 2 2、激励是提高企业人力资源质量的关键、激励是提高企业人力资源质量的关键 3 3、激励是激发员工创造力和革新精神的动力。、激励是激发员工创造力和革新精神的动力。现在学习的是第14页，共26页第三节第三节 激励理论的应用激励理论的应用 一、激励与工作设计一、激励与工作设计 （一）基本工作特性（一）基本工作特性 哈克曼提出五种具有激励作用的工作特哈克曼提出五种具有激励作用的工作特性：性：(1)(1)工作所需技能的多样性。工作所需技能的多样性。(2)(2)工作的整体性

17、。工作的整体性。(3)(3)任务的重要性。任务的重要性。(4)(4)工作的自主权。工作的自主权。(5)(5)工作反馈。工作反馈。现在学习的是第15页，共26页 （二）工作再设计及其具体措施（二）工作再设计及其具体措施 （三）实行工作再设计的条件（三）实行工作再设计的条件 1 1、首先应使员工的基本生活需要应得到合理、首先应使员工的基本生活需要应得到合理的满足。的满足。2 2、员工应受过适当教育具有较高的自我成、员工应受过适当教育具有较高的自我成长需要。长需要。3 3、员工受过必要训练，掌握了所需的知识与、员工受过必要训练，掌握了所需的知识与技能。技能。现在学习的是第16页，共26页 二、分配公

18、平感二、分配公平感 （一）分配公平感研究对我国的重要意义（一）分配公平感研究对我国的重要意义 分配公平感是人们对资源分配是否公平台理的个人性判分配公平感是人们对资源分配是否公平台理的个人性判断，是以个人的公平价值观为基础的。断，是以个人的公平价值观为基础的。（二）分配公平感的特点（二）分配公平感的特点 相对性：不公平是比较出来的，是社会比较的结果标准相对性：不公平是比较出来的，是社会比较的结果标准，无绝对标准。，无绝对标准。主观性：完全因个人特点而异，甲对某事认为极不公平主观性：完全因个人特点而异，甲对某事认为极不公平，乙可能以为无所谓。，乙可能以为无所谓。不对称性：人们常在自己觉得稍有吃亏时

19、，便怨声不对称性：人们常在自己觉得稍有吃亏时，便怨声载道，锱铢必较；但当占了些便宜时，便心安理得，处载道，锱铢必较；但当占了些便宜时，便心安理得，处之泰然，毫无内疚之心。之泰然，毫无内疚之心。扩散性：人们在某项分配上感受不公，心存不满扩散性：人们在某项分配上感受不公，心存不满，会波及到整个情绪。，会波及到整个情绪。现在学习的是第17页，共26页 （三）亚当斯公平论（三）亚当斯公平论 1 1、亚当斯模型：、亚当斯模型：O O结果，即分配中所获报酬；结果，即分配中所获报酬；I I一投入，即人们在工作中所作的贡献；一投入，即人们在工作中所作的贡献；p p这是一标注符号，代表感受公正或不公的当事这是一

20、标注符号，代表感受公正或不公的当事者；者；r r是一标注符号，表示比较中的参照对象。是一标注符号，表示比较中的参照对象。2 2、亚当斯模型中各主要变量的含义、亚当斯模型中各主要变量的含义 3 3、公平感的恢复、公平感的恢复 常用的手段有四种：常用的手段有四种：rrppIOIO现在学习的是第18页，共26页 第一，设法增加自己所获的报酬，或增大第一，设法增加自己所获的报酬，或增大对方的贡献，或减少自己的贡献，或减少对对方的贡献，或减少自己的贡献，或减少对方所获的报酬，包括宁肯自己也无收获，只方所获的报酬，包括宁肯自己也无收获，只要对方不增所获，损人不利己。要对方不增所获，损人不利己。第二，如果改

21、变不了这些变量，则从心理第二，如果改变不了这些变量，则从心理上调整对这些变量的认识。上调整对这些变量的认识。第三，改变参照对象，求得第三，改变参照对象，求得“比上不足，比上不足，比下有余比下有余”来自慰。来自慰。第四，退出比较，即辞职另谋高就等。第四，退出比较，即辞职另谋高就等。4 4、过程性公平、过程性公平现在学习的是第19页，共26页（四）关于公平标准和分配原则的讨论（四）关于公平标准和分配原则的讨论 1 1、贡献律、贡献律 2 2、平均律、平均律 3 3、需要律、需要律 4 4、市场供求律、市场供求律 5 5、资历律、资历律 6 6、工作条件律、工作条件律 7 7、风险律、风险律 8 8

22、、代价律、代价律 9 9、投资回报律、投资回报律 1010、机遇律、机遇律现在学习的是第20页，共26页 三、员工的工作态度与激励三、员工的工作态度与激励（一）组织中的心理契约（一）组织中的心理契约（二）艾齐奥尼矩阵模型（二）艾齐奥尼矩阵模型 艾氏把心理契约的概念用来观察不艾氏把心理契约的概念用来观察不同组织所采取的权力类型。他认为可分同组织所采取的权力类型。他认为可分为三类：即强制型、实用型、规范型；为三类：即强制型、实用型、规范型；组织成员对其组织的态度，认为也可分组织成员对其组织的态度，认为也可分为三类：离心型、计较型和道德型。为三类：离心型、计较型和道德型。现在学习的是第21页，共26

23、页（三）员工的组织承诺员工的组织承诺 1 1、组织承诺的意义。员工的组织承诺是员工对自身工作、组织承诺的意义。员工的组织承诺是员工对自身工作组织的基本态度，是对组织整体的深层反应，它涉及长期组织的基本态度，是对组织整体的深层反应，它涉及长期的、全面的、自觉的工作积极性。的、全面的、自觉的工作积极性。2 2、高组织承诺的员工主要表现出三类行为、高组织承诺的员工主要表现出三类行为:（1 1）大量的利组织的行为：工作热情积极，不计报酬、主）大量的利组织的行为：工作热情积极，不计报酬、主动尽责。动尽责。（2 2）组织价值观的内在化：高度的忠诚感、使命感与责任感）组织价值观的内在化：高度的忠诚感、使命感

24、与责任感。（3 3）对组织的感情依恋及对组织成员身份的珍视。）对组织的感情依恋及对组织成员身份的珍视。现在学习的是第22页，共26页 3 3、员工组织承诺的本质与层次及其养成过程。、员工组织承诺的本质与层次及其养成过程。组织承诺可分为三个层次：组织承诺可分为三个层次：浅层组织承诺：接受和顺从组织的要求，以换取自身所浅层组织承诺：接受和顺从组织的要求，以换取自身所需资源，满足自己的需要：其行为是工具性的，与组织的关需资源，满足自己的需要：其行为是工具性的，与组织的关系是交易性的，态度是计较性的。系是交易性的，态度是计较性的。中层组织承诺：员工开始敬慕组织的宗旨与目标，中层组织承诺：员工开始敬慕组

25、织的宗旨与目标，保持对组织的依附关系，但在心理上还站在组织之外。保持对组织的依附关系，但在心理上还站在组织之外。深层组织承诺：员工自觉认同于组织，真诚的接受其价深层组织承诺：员工自觉认同于组织，真诚的接受其价值观，并将它内在化为自己的价值观实现与组织的一体化值观，并将它内在化为自己的价值观实现与组织的一体化，在利益上不再分彼此。，在利益上不再分彼此。现在学习的是第23页，共26页 4 4、员工组织承诺的养成、员工组织承诺的养成 影响因素有三：影响因素有三：个人性因素个人性因素 组织性因素组织性因素 环境性因素环境性因素 5 5、员工组织承诺的综合模型、员工组织承诺的综合模型 6 6、组织承诺、

26、组织承诺（四）波特一劳勒综合激励模型（四）波特一劳勒综合激励模型 波特一劳勒综合激励模型，以弗隆的期望波特一劳勒综合激励模型，以弗隆的期望一效价模型为骨干，在弗隆模型基础上作了两一效价模型为骨干，在弗隆模型基础上作了两方面的重要补充：第一，增加了反馈回路；第方面的重要补充：第一，增加了反馈回路；第二，添补了四种影响因素。二，添补了四种影响因素。现在学习的是第24页，共26页现在学习的是第25页，共26页 四、员工行为改造与强化四、员工行为改造与强化 1 1、应答行为与操作行为、应答行为与操作行为 2 2、四种强化手段：、四种强化手段：正强化、中止、惩罚、负强化。正强化、中止、惩罚、负强化。3 3、强化时间表、强化时间表现在学习的是第26页，共26页