施工总承包管理对施工进度的管理办法.doc

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1、施工总承包管理对施工进度的管理办法 施工进度计划的完成情况是总承包商对分包商的重点控制指标之一，能否按时完成将直接影响到业主的利益。故，作为总承包商如何对分包商的施工进度进行管理和控制将是至关重要的。1.1 对分包商施工进度目标的确定1）总目标的确定 作为总承包商在选择分包商时，应把施工进度作为一个明确的目标在合同中予以确定，而这个目标的确定将以总承包商之施工总进度计划来总体控制，并总承包商必须考虑各分包商之间的衔接，确定明确的开、竣工日期，同时在签定分包合同时必须明确，并有相应措施予以制约。2）阶段性目标的确定在分包商进场后，分包商应提供其根据工期目标制定的细化的施工总进度计划，交由总承包商

2、进行审核，审核重点是各工序完成时间及与其他分包商须穿插的施工日期，经过调整后，经总包及分包共同确认后，总承包商将以此细化计划来编制月计划，即阶段性计划，而分包商则根据月计划的进度要求全面调配人、财、物，同时总承包商将对分包商每月安排进行综合评估，并确认分包商的这些安排能否完成当月的阶段性施工任务。3）短期目标的确定 短期目标的确定由分包商根据月施工进度计划编制，应该编制周计划并在每周开始前2天交总承包商处，由总承包商在分包商实施过程中进行监控并在每周开始第一天对上周的分包商完成情况作出周的评估报告交相应分包商及业主。1.2 对分包商施工进度实施的管理 在总目标、阶段性目标、短期目标确定以后，总

3、承包商必须对施工进度的实施管理进行明确，其中总目标由总承包项目经理进行全面管理，阶段性目标由分包商的项目经理全面管理，短期目标则由分包商的专业工程师进行管理，以保证管理目标明确，管理范围明确，管理责任明确。项目经理主要负责总目标的审定工作，项目执行经理全面协调在整个工程施工管理过程中的进度方面的矛盾，并监督阶段性目标计划的实施。分包商的项目经理主要负责阶段性目标的制定，审定短期目标计划，并对阶段性目标计划的实施结果及过程编制评估报告，同时监督短期目标计划的实施。 分包商的专业工程师主要负责阶段性短期目标的实施工作，并对短期目标计划的完成情况编制评估报告，监督每天的计划完成情况，填报施工进度日报

4、表，及时反馈有关计划实施过程中存在的问题。 作为总承包商只有通过以上三级管理模式，才能更好地对各分包商进行全面的管理，并取得良好的效果。1.3 对分包商施工进度计划的控制 在管理责任及范围、目标明确后，则无论是总承包商还是分包商必须按要求无条件完成，逐级完成施工进度计划，从而确保施工总进度计划的完成。 作为总承包商所派出的工程部经理全权对业主负责，督促施工总进度计划的落实和完成。根据下属管理人员所提交的月、周的评估报告及亲自观察到的现象，及时要求未按计划完成的分包单位进行人、财、物的调整，而分包商在无异议的情况下必须无条件执行，同时总承包商将发函与业主及分包商备案。 当阶段性施工进度计划未按时

5、完成，则当月施工进度款将按余留工作量的24倍扣除，何时追上何时发放。而对进度拖欠而影响其它分包商的施工则影响部分款项由该分包商承担50100。同时，有权要求分包商撤换其派出的有关管理人员，直至更换分包商。 对分包商施工进度计划的控制主要体现在对分包商人、财、物、工作量、工作工序的总体控制来达到对分包商按时完成计划的控制，从而落实总承包商对业主所作出的工期承诺。1.4 对分包商施工进度的调整 由于施工现场的管理是一个动态管理的过程，有许多不可预见的因素存在，故在施工进度计划的实施中必定存在有调整的可能，而总承包商如何把这些变化，不可预见因素所造成的影响在调整中予以消化，并最终确保施工总进度计划的

6、完成就显得至关重要。 1）总施工进度计划编制的可塑性 总承包商在编制施工总进度计划时，必须对每个分项工程的开工期进行仔细考虑，应根据历史气候、工序完成情况、前道工序的质量、供货时间等进行综合分析，留有一定的余地即机动时间给分项工程，以便在总进度计划里消除一些不可预见之因素。2）分包商之阶段性计划的消化性在阶段性计划中，由于不可预见因素影响施工23天的时间内，各分包商应无条件在阶段性计划中予以消化，不得因为在 3天内的影响而提出工期的延误，而这亦将在分包合同中予以明确。3）总体调整的可行性 由于种种原因造成施工工期有较大拖延，则总承包商就必须对施工总进度计划进行调整，这些调整尽量以原工期不变的前提下在工序搭接、工作面提供、机械投入、劳动力增加方面进行通盘考虑，编制调整后的施工总进度计划，并报业主批准后执行，当不能按原工期完成则应有详细的评估报告同时提交业主。 对于总承包商对施工进度的管理详见P433施工总承包对施工进度的管理控制流程图附图10-2。