房地产开发建设管理制度汇编.docx

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1、房地产开发建设管理制度汇编附件 房地产开发建设管理制度第一章工程建设管理与考核第一节总则第一条 工程部为工程建设的责任部门。其次条 建设工程的竣工标准：工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻 30 米）范围内的道路、绿化（含屋面）根据批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），全部临时建筑、构筑物拆除完毕。主体工程完工后 90 天内，须达到上述工程竣工标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理100 元、开发部经理100 元。综合安排部考核。第 三 条建设工程的交楼标准：各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或看法书（依据当地文件要

2、求须要）：1、建设工程规划验收合格证； 2、质量监督看法书； 3、人防验收备案表； 4、消防验收看法书； 5、环保验收看法书； 6、建设工程竣工验收备案表； 7、交楼许可证。主体工程完工后 180 天内，须达到上述工程交楼标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理100 元、开发部经理100 元 。综合安排部考核。其次节工程建设过程管理第 四 条新开发项目在详规批复一周内，由工程部牵头，地区公司负责人主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参与人员为总工室、当地建筑设计院、综合安排部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、物业公司等部门（单位）负责人。未按时召开会议的，扣罚工程部经理 5

3、00 元；综合策划方案未经审定即开工的，扣罚工程部经理 500 元；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人 100 元。综合安排部考核。项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）：1、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。2、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。3、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。4、施工道路系统：满意施工须要、平安文明施工须要、与永久规划路的关系等。5、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满意平安文明施工须要、满意销售须要等。6、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向

4、布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。7、制定主体总包及各类专业分包合同提交安排。8、制定甲供材料选购供应安排。9、制定各期开发楼盘的分批销售安排。10、制定各期开发楼盘的分批移交物业管理安排。11、小区的公用工程（供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等）的建设是否能满意首期交楼的运用要求。第 五 条 在工程开工前及开工后，每月召开一次由工程部经理组织全体监理人员和施工单位管理人员以上参与的工程建设沟通会。未召开的，每次扣罚工程部经理 500 元。工程技术部考核。工程建设沟通会内容：1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式；2、工程部介绍公司

5、的运作模式、验收程序及进度、签证、结算申报流程等；3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、平安的保证措施；4、工程部针对质量限制措施进行技术交底，并提出看法和要求；5、施工单位就技术交底和工程部要求提出看法，表明看法；6、施工单位就施工中其他需协调的问题提出看法；7、工程部就施工单位的问题进行解答；9、会议纪要应由工程部负责起草，并经与会各方代表会签。第 六 条工程部应严格按政府要求，确保工地平安文明施工达标。工地因平安文明施工缘由被政府每通报一次，赐予工程部经理降一级工资惩罚。工地因平安文明施工缘由被政府每停工一次，赐予工程部经理降两至三级工资惩罚。工程技术部考核。第 七 条项目

6、主体开工前，工程部负责组织总工室、工程技术部、营销部、预决算部及主体施工单位参与施工组织设计审查会。否则，扣罚工程部经理 500 元。工程技术部考核。审查通过后三天内报集团管理中心审批。第 八 条项目发售前，综合安排部负责组织汇总工程部、营销部、物业公司看法，确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司负责人批准。否则，扣罚综合安排部经理 500 元。营销部考核。第 九 条项目主体合同立项前，由招投标部组织工程部、合同管理部和工程技术部到现场开会，落实针对主体合同的立项及合同前期信息的反馈。项目主体合同签订后主体工程开工前，由招投标部、合同管理部组织对工程部进行合同交底。否则，扣罚招投标部经理 5

7、00元。工程技术部考核。第 十 条地区公司各部门每月 27 日 17:00 前，将下月工作安排经部门负责人审批后，报综合安排部，并在地区公司安排例会上审核，否则，扣罚相关部门负责人500元。综合安排部考核。第 十 一 条每期地下室、主体工程、装修及园林工程开工前，工程部必需组织召开由地区公司主管工程领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位和施工单位参与的大规模图纸会审。否则，扣罚工程部经理 500 元。工程技术部考核。第 十 二 条 营销部必需在项目开工前确定售楼部、样板房位置、样板房数量及有关要求，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，并在开售前两个月确定销售平面及环境围

8、蔽范围的平面布置图，报地区公司负责人审批后，再报集团营销中心审批。否则，扣罚营销部经理 500 元，综合安排部考核。审批通过后两天内由集团营销中心书面通知集团设计院、管理中心、招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销中心总经理 100 元。管理中心考核。工程部于销售前 15 天完成销售环境的围蔽，每延迟一天扣罚工程部经理 100 元，营销部考核。第 十 三 条每期工程第三层楼面结构完成后三十天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出全部预留预埋件和设备布置示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管等）。否则，扣罚工程部经理 100 元。工程技术部考核。每期工程第三

9、层砖砌体完成后两天内，总工室牵头组织工程技术部、工程部、预决算部、开发部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。否则，扣罚总工室主任 100 元。工程技术部考核。完成三层会验一天内，总工室整理出验收看法，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给三层会验参与部门，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任 100 元。工程技术部考核。三层会验时，工程部必需建立材料样板间，由项目经理负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程部经理 100 元。现场样板每丢失一件，扣罚当事人 100 元。总工室考核。第 十 四 条工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕，有调整看法，涉及施工

10、工艺做法、施工质量标准的，报地区公司主管工程领导审批。而涉及外观效果的，报总工室和地区公司负责人审批。未经批准不能大面积施工。否则，赐予工程部经理降一级工资惩罚。工程技术部考核。一、施工过程中需做样板的有：1、外墙饰面砖、铝合金窗、栏杆等； 2、室内地面砖、木地板； 3、室内墙面、天花（吊顶）的扇灰及油漆； 4、大堂、电梯前室的全部装饰； 5、室外园建装饰、道路及广场的铺装面层等； 6、室内外砖砌体及批荡； 7、主体结构的钢筋及模板； 8、预制构件的安装等。二、施工样板验收的程序（附：施工样板验收审批表）：1、施工单位经三级自检合格后，报监理验收； 2、监理验收合格后，报工程部经理验收； 3、

11、工程部经理验收合格后，报地区公司主管工程的领导验收。第 十 五 条 每期楼宇发售 15 天前，销售方案中要求的售楼部、样板房、大堂、外立面装修工程、销售电梯及销售环境等工程内容必需完成。否则，扣罚工程部经理 100 元。综合安排部考核。第 十 六 条桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程部必需取得相关中间验收登记表。否则，扣罚工程部经理100 元。工程技术部考核。第 十 七 条工程部必需在竣工前召集物业公司、营销部及施工单位进行分户验收并整改完毕。否则，扣罚工程部经理 200 元。工程技术部考核。第 十 八 条每期工程竣工前必需保证通水、电、煤气、电视、电信、邮政、智能化和紧

12、急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到星级标准。否则，扣罚工程部经理500 元。工程技术部考核。第 十 九 条每项工程竣工验收后 10 天内，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约实力评价会，并将对参建施工单位评价看法报送招投标中心、管理中心及当地公司招投标部，且将评定为不合格的参建单位报集团监察室备案，否则，扣罚工程部经理 100 元。合同管理部考核。不合格单位经监察室审核后，确认属实的，每单扣罚招投标部经理 1000 元。合同管理部考核。如监察室检查发觉经备案

13、的不合格单位仍被接受参与招投标的，每发觉一单，赐予招投标部经理降一级工资的惩罚。合同管理部考核。不合格单位主要表现为：队伍的资金实力、技术力气、管理水同等很差，造成工期严峻延误或被迫更换施工企业，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特殊差的材料供应商。合同管理部考核。第 二十 条开发部必需在工程竣工后 30 天内取得规划验收合格证。否则，扣罚开发部经理 500 元。综合安排部考核。第 二十一 条 工程部必需在工程竣工后 75 天内取得质量验收看法书和建设工程竣工验收档案认可书。否则，扣罚工程部经理 500 元。综合安排部考核。第 二十 二 条开发部必需在工程竣工后

14、85 天内取得竣工验收备案表。否则，扣罚开发部经理 500 元。综合安排部考核。第 二十 三 条开发部必需在工程竣工后 90 天内取得该期楼宇的房地产权属证明书及全部分户图。否则，扣罚开发部经理 100 元。综合安排部考核。其次十四条营销部应在每月 5 日前召开会议，针对销售过程中工程部、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出书面看法，反馈到相关部门，并报地区公司负责人。未召开会议或未将相关部门存在的问题反馈的，扣罚营销部经理 200 元。综合安排部考核。每月 5 日前，各部门应将营销部提出的相应问题整改完毕，并将整改状况书面反馈营销部，并报地区公司负责人。未将相应问题整改完毕或未将整改状况书

15、面反馈营销部的，扣罚相关部门经理 200 元。综合安排部考核。第 二十 五 条工程部须在收到主体施工单位报送的工程结算资料后 1 个月内完成审核，并在竣工验收后 3 个月内提交预决算部。其他专业分包工程及园建配套工程结算资料须在收到后 15 天内完成审核，并在竣工验收后 2 个月内一次性提交预决算部。工程部未按要求时限完成工程结算资料提交的，每延迟一次，扣罚工程部经理 100 元。预决算部考核。预决算部发觉资料不齐，审批手续不全的，应在收到资料起 3 天内一次性发函给工程部；工程部自收到函件之日起 7 天内负责补齐完善后重新提交。其次十六条工程结算审批：1、金额在 100 万元以下的结算，预决

16、算部审核后，报地区公司董事长审批执行。2、金额 100 万元以上（含 100 万元）的工程结算，预决算部审核后，报地区公司预决算审计分部审核，再报集团预决算审计部复核；500 万元以下（含 500 万元）的由地区公司董事长审批执行，500 万元以上的需再报董事局主席审批。3、预决算审计分部在规定时间内完成审核并出具审核看法（审核看法中须列出预决算部多计错计且单项差额在 1‰以上的项目），集团预决算审计部再对审核结果进行复核，每月按结算份数的 10%进行全面复核，其余进行一般复核。4、预决算部收到审核看法后，须在 10 天内落实审核看法，与施工单位协商并调整结算造价，预决算审计部同

17、意最终结算金额后，在结算审核表签署看法确认。若与施工单位不能达成一样看法，由预决算审计部将分歧看法上报地区公司董事长裁决。5、审核时间要求：（1）预决算部自收齐结算资料之日起，回复结算看法的时间：100万元以下的 5 天内，100300 万元的 15 天内，300 万元以上的及主体、市政配套、园建工程为 25 天内；预决算部每次收到施工单位的反馈看法后回复时间：100 万元以下的2 天内，100300 万元的3 天内，300 万元以上的5 天内。（2）预决算审计（分）部的审核时间：自结算资料齐全之日起，一般审核 5 天内，全面审核：100 万300 万元的 10 天内，300 万元以上的及主体

18、、市政配套、园建工程为 25 天内。以上未按时限完成的，每延迟一天扣罚责任部门经理 50 元。综合安排部考核。其次十七条工程进度款的审批：1、工程部在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必需在 24小时内经监理工程师、项目经理、工程部经理审批完毕并发出。否则，每违反一次，赐予工程部经理降一级工资的惩罚。工程技术部考核。2、预决算部在收齐进度款申报资料后，48 小时内（不含对数时间）必需审核完毕，经合同管理部审核后交财务部。施工单位如有异议，则预决算部应在上述时间内将有关资料反馈给施工单位；待施工单位回复看法后，预决算部须在 4 小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一样后送合同管理部审核，再交财务部。3、财务部经办会计必需在收到进度款申报表后的 4 小时内审核完毕，并按审批权限报批。4、审批同意付款后，由财务部负责通知施工单位并在 4 小时内支付款项。以上未按时限完成的，每次扣罚责任部门经理 200 元。由综合安排.