工程建设EPC总承包企业管理办法.doc

《工程建设EPC总承包企业管理办法.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程建设EPC总承包企业管理办法.doc（26页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、工程建设EPC总承包企业管理办法 工程总承包企业模式是我国大型工程建设企业实施组织变革的目标模式，这一新的企业模式与传统工程建设企业组织相比较，其变化不仅表现在经营多元化和规模扩张方面，更重要地体现在其经营理念、核心业务及其组织内涵和产业定位发生了根本性的变革。11工程总承包企业管理概述111我国工程总承包企业发展的驱动因素(1)工程建设市场的新理念与价值观 在经济全球化和信息化背景下，国际工程建设市场的思想观念和价值体系发生了重大变化：一是从注重工程建设产品本身价值转向注重社会价值，建筑物不仅被当作一种产品，而且被当作一种可以带来投资回报的资产，体现出价值观的根本性转变；二是从注重生产过程(

2、即施工过程)转向注重工程建设的整个生命周期，生命周期成本体现出成本观的根本性转变；三是从注重物质生产转向注重对人的尊重以及与自然的和谐，体现出发展观的根本性转变。思想观念和价值观的转变对工程建设企业的组织模式及其运行机制产生了深远的影响。(2)国际工程承包市场的竞争压力 国际工程承包的范围已超出过去单纯的工程施工和安装，延伸到投资规划、项目设计、国际咨询、国际融资、采购、技术贸易、劳务合作、人员培训、项目运营维护等涉及项目全过程全方位服务的诸多领域，工程承包逐步成为货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。112工程总承包企业特点 根据国内外的实践，一个成熟的总承包企业应具有以下特点： 企业的经

3、营收入主要通过为业主提供实施工程项目服务(包括工程承包和项目管理服务)而获取。业务范围涵盖工程项目建设的全过程，包括项目前期咨询、设计、采购、施工、试运行、工程总承包和项目管理承包(PMC)、项目管理服务等。 具有设计一采购一施工一体化综合能力，并在某些方面具有明显的 优势。 工程总承包方式多样，包括EPC、EPCm、EPCs、EPCa、LSTK、 BOT等。 组织机构和专业设置适应业务发展要求，一般都设有项目控制部、质量管理部、设计部、采购部、施工管理部和试运行部等常设性的职能部室。 拥有大量高素质的专业人才、尤其是掌握项目管理和工程总承包知识和技术的专业人才，各层次主要人员除精通业务以外，

4、还应具备熟练运用外语和计算机的能力。拥有完善的项目管理体系，包括组织机构、部门和岗位的职责、项目管理程序文件、项目管理作业指导文件和岗位工作手册等。 拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行工程设计的能力，重视技术开发，善于将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。具有与企业业务规模相应的融资能力。国际型工程公司都有很强的融资能力，包括借贷流动资金、出具保函、帮助业主筹措资金等。其中帮助业主筹措资金，通常是工程公司获得项目的关键。 在我国，由于大多数总承包企业是以设计或施工为龙头的企业，因此应借鉴上述特点，发展自身的综合实力。113我国工程总承包企业核心业务的拓展 工

5、程总承包是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。要将传统工程建设企业打造成工程总承包企业，需要由过去单纯的工程施工和安装等业务提升和拓展到多项核心业务，具体如下。(1)融资能力工程总承包企业要有雄厚的资金作后盾，按照国际惯例开展国际工程承包时，需要承包商出具银行保函或一定数量的保证金，并在工程初期垫付使用。我国承包企业的自有资金少，不能满足大型项目带资承包的需要。同时，我国银行对企业的信贷额度低，国家控制外汇信贷规

6、模，审批时间长，审批程序复杂，因此，融资将成为企业开展总承包业务的瓶径问颢。(2)技术创新目前我国许多工程建设企业在同一层次竞争，企业技术水平差距小、特色不显著是重要原因之一。工程建设企业通过降低材料和劳动力成本来提高产品竞争力的发展空间已经在逐渐缩小，通过与高新技术接挚提升产品的附加值，才能形成竞争优势。工程总承包企业应该成为技术创新、决策、开发应用、风险承担和利益享有的主体。(3)设计和施工深度交叉在传统模式下，施工和设计是分离的，双方因难以及时协调而常常产生费用和使用功能上的损失。设计和施工过程的深度交叉，能够在保证工程质量的前提下，最大幅度地降低成本，并能够缩短项目工期。(4)工程咨询

7、工程建设是一项耗资巨大、回收期长、涉及面广的重大固定资产投资活动。项目建设前期业主需要做大量的投资研究工作，为投资决策提供较为扎实的依据，需要回答包括市场、建设规模、财务预算、资金筹措、效益评价等多方面的内容。这些工作需要有相当经验的专家来完成，但大多数投资方都不是工程建设方面的行家，他们需要总承包企业协助其做好项目可行性分析。因此，增加咨询功能对施工企业打造总承包企业是非常必要的，它为承包商尽早参与项目提供了机会。12工程总承包企业的战略管理 企业的战略管理是对企业的战略制定、战略决策和战略实施的整个过程的管理。对于我国石油行业的工程总承包企业来说战略管理尤为重要，比如集团公司制定的“走出去

8、”战略现在已经初见成效，开展对外工程承包、劳务合作与设计咨询服务，已进入石化、海上石油、电力、水利、建筑、公路、市政等市场，基本站稳了苏丹、哈萨克斯坦、巴基斯坦等国石油工程建设市场，初步进入了叙利亚、新加坡、委内瑞拉、阿尔及利亚、利比亚等国石油工程建设市场。企业的战略管理可以归纳为战略分析、战略选择和战略实施三个部分。121工程总承包企业战略分析 工程总承包企业战略分析在于明确企业所处的环境、企业资源能力、竞争地位和企业文化特征，为战略制定做好准备。战略分析是整个战略管理的基础，它有助于总承包企业了解国内外工程承包市场环境正在发生什么变化，这些变化对企业未来的发展将有何影响，工程总承包企业在应

9、对环境变化时的能力如何，又具备怎么样的资源去应对环境的变化，工程总承包企业战略分析应围绕以下三个方面进行： 环境分析国内外工程承包市场环境的最新变化。 资源分析总承包企业在设计、采购、施工以及咨询等方面的资源拥有情况。 方略与期望分析总承包企业长远方针战略以及其近期经营目标。122工程总承包企业战略选择工程总承包企业的战略选择是指制定可能的行动方案及对这些方案进行评价和选择，战略选择可以划分为三个方面的内容一战略方案的制定、战略方案的评价和战略方案的选择。(1)战略方案的制定总承包企业可选择的战略很多，关键在于要进行科学的分类，发现其内在规律性，以便制定战略时遵循。对于集团公司的总承包企业来说

10、有以下几种战略方案可供选择： 面向国内外市场，实施“走出去”战略。 培育核心竞争力，实施“差异化”战略。 适应国际化经营，实施“转型接轨”战略。 坚持以人为本，实施“人才强企”战略。(2)战略方案的评价对于工程总承包企业来说，判断和评价一个战略的优劣是理智的选择一个战略的关键，战略评价主要是回答以下几个问题： 战略是否合理与可接受。 战略是否利用了企业面临的机会。 战略是否发挥了企业的优势。 战略是否有力的抵消了恶劣环境因素的威胁和克服(避免)了企业的弱点。其中战略的合理性又称为战略的适宜性，即战略是否与行业环境和企业资源能力相适应。战略评价的另一项重要内容是战略的可接受性，工程总承包企业战略

11、选择的目的是尽可能多的承揽总承包项目并使企业盈利，在给定预算条件下最大限度的发挥预算的效力。因此战略要被接受，财务上必须盈利。(3)战略方案的选择 摆在总承包企业面前的战略方案可能不止一个，即使仅有的方案也需要真正“拍板定案”。一个战略的优缺点通常不是黑白分明、一清二楚的，往往利弊同时存在、相互交织，因此进行战略决策往往是一项十分艰难的任务。123工程总承包企业战略实施 战略实施是把选定的战略转化为具体行动的过程。战略实施首先要解决资源规划的问题，即实施一项战略所需要的资源条件：哪些是需要承担的关键任务，在经营资源的配置方面需要进行什么样的变化，何时进行有关的调配，由谁来负责等等。对于总承包企

12、业来说，雄厚的人力资源、先进的机械设备、具有创新性的施工工艺及技术专利等是其重要的资源条件。战略实施还涉及企业组织结构的调整，这对我国石油行业的总承包企业来说更是关键的任务，执行起来比较困难。但是对任何战略的改变，组织结构不进行相应的调整是不可能的。这就要求做好各方面的配套工作。除此之外，新的战略还需要新的管理体系来保证。不同部门各自的责任是什么，战略实施过程中用什么信息系统来监测战略的执行情况，应建立什么样的企业文化，如何做到在战略改变时，组织的全体员工能够了解到相应的、充分的新信息，这些都是战略实施中要考虑的问题。13工程总承包企业的组织设计111工程总承包企业组织机构的选择原则总承包企业

13、组织是一个有机的系统，要将许多人员组织起来，形成一个有机的分工协作体系，确保战略目标得以实现，并不是一件容易的事情。从保证组织正常运转和战略顺利实施的角度看，在进行组织设计、选择组织类型时，应当遵循以下基本原则。(1)目标一致性原则组织不是一个松散的自由组合而成的群体，它是人们为了实现共同的目标而建立的。在战略管理中，共同的战略目标规定并制约着组织的其它要素。也正因如此，组织成员才能够在共同的战略目标指导下有效地进行分工协作，并且最终实现共同的战略目标。所以，共同的战略目标是维系组织成员关系的纽带，是战略管理中组织管理工作的重要依据。(2)稳定与适应原则总承包企业要稳定，以求在多变的工程承包市

14、场环境中生存下来；企业要有适应性，使组织能够不断地从外界学到有用的东西。稳定决不意味着僵化，一个僵化的组织其实是不稳定的，甚至是脆弱的，而只有当一个组织结构能够使自己不断地适应新的情况、新的要求、新的条件时它才能够永葆生机与活力。(3)分工协作原则为了使组织成员能够有效配合，产生最大的合力，依据企业战略进行组织设计时必须注重职务明确、管理跨度合理、专业分工明晰、协作有序等组织设计的原则。(4)责权关系原则责权关系是组织构成要素的核心内容。可以这样说，组织即是各种责权关系的体现。在组织管理过程中，明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每术组织成员都能够明确自己应当做什么、有哪些权力、归谁

15、领导等等，这是保证组织的稳定性以及增进组织运行效果的前提条件。(5)信息畅通原则在一个企业中，信息交流包括自上而下、自下而上以及同级之间的信息往来沟通，这是企业进行有效协调和控制的基础。信息是企业的血液，有效的组织工作必须保证企业内外部的信息交流畅通无阻。112工程总承包企业典型的组织机构长期以来，随着企业经营管理实践的不断成熟以及相应理论领域研究的深入，人们规范出许多企业组织结构形式。下面将几种常见的企业组织结构形式进行简单介绍，总承包企业的战略管理层也可以从中吸收精髓，作为依据战略进行组织结构设计时的参考。(1)直线制组织结构 直线制组织结构是工业发展初期企业的一种最早、最简单的组织形式。

16、其基本原则是，下级从上级那里直接接受命令，上级对下级进行综合管理。在直线制组织结构中，高层管理者实行没有职能机构的“个人管理”，权力线是直线的，关系是明确的，完全按照有效的管理跨度和企业总人数来确定组织的层级。直线制组织结构的优点是机构简明、权力集中、命令统一、决策迅速。其缺点是：没有专门的职能机构和人员作领导的助手，这就相应地要求企业的最高领导通晓各种业务，成为全能人物。(2)职能制组织结构 随着企业规模不断的扩大，管理工作日趋复杂，直线制组织结构已不能适应这种新的情况，企业开始设立专门的职能人员和职能机构，把相应的管理职责与权力交给职能部门，各职能部门在其权力范围内有直接指挥下级的权力，因

17、此就出现了职能制组织结构。职能制组织结构的主要优点是：考虑了职能部门内部的专业化，简化了 对管理人员和作业人员的培训过程，能使设备和资源得到有效的利用。但另一方面，职能制组织结构也存在着不可避免的缺点，其中最为常见的是职能部门的成员可能更重视所在部门的目标而不是企业的整体战略目标。(3)事业部制组织结构 事业部制组织结构又称产品或服务型组织结构。它是一种以成果为中心的组织形式，也是分权制的一种典型结构。事业部制组织结构的特点是将生产和销售某类产品(或服务)所必需的所有活动都集中于一个事业部内。对于石油行业的总承包企业来说，事业部制组织结构不太适用。(4)区域制组织结构 区域制组织结构的特点是将

18、生产产品或服务所需的全部活动都按照地理位置集中在一起。区域制组织结构具有以下优点：拥有较大的灵活性，能够适应各个地区的竞争情况；有利于将权力和责任授予下级管理层；能够促进一个地区内部市场、生产和财务等职能的协调；为培养高层管理人员提供了良好的机会。但是区域制组织结构的缺点在于：增加了保持全公司战略方针一致性的难度；可能需要更多的管理人员；由于某些参谋职能的重复设置，可能导致管理费用的增加。13-3工程总承包企业组织设计的发展方向 随着总承包企业经营规模的不断扩大、企业文化的变迁、社会环境的变化等因素凸显，企业组织的战略也要相应的不断发展变化。总承包企业战略的发展变化要求企业组织做好相应的调整，

19、重新确立关键性职能及其承担机构的层级地位，调整好各个职能部门之间的分工协作关系，甚至改变组织成员的工作方式方法。在具体实践中，总承包企业一般都设有工程技术部(负责设计、施工等技术工作)、采购部(负责合同采购等商务管理工作)、生产运营部(负责试运行等工作)等重要的职能部室，从而能够充分提高其设计、采购、施工一体化的总承包能力。 总承包企业组织设计的发展方向有以下几个方面：组织扁平化； 组织精简； 组织的团队建设； 加强组织的学习能力； 组织“无边界化”；重视组织内部协作。14工程总承包企业的人力资源管理141工程总承包企业的人力资源计划(1)定义 人力资源计划是指根据企业的发展战略规划，通过对企

20、业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的计划。对于总承包企业来说，其人力资源的需求受其承揽总承包项目多少的影响。 (2)总则总承包企业在制定人力资源计划时应坚持以人为本，健全完善“公正、平等、竞争、择优”的用人机制和配套政策。努力营造吸引人才、留住人才、培养人才、用好人才的环境。(3)集团公司人力资源计划 中油集团公司的总承包企业应着力培养适应国际工程建设市场竞争、熟悉石油石化工程建设业务的高级经营管理和国际化经营人才；培养掌握石油工程建设前沿技术和具有创新能力的专家、科技带头人和科技骨干人才队伍；培养适应石油工程建

21、设技术发展需要的高级技能人才队伍。 全面实施“335153”工程，即到2010年在整个集团公司培养出：30名具有行业知名度的技术带头人； 300名国家和集团公司级的优秀设计师； 500名适应国际工程管理的项目经理； 10000名国家注册的工程建设执业资格人才； 5000名通过模拟托福外语考试的专业人才； 30000名高级操作技术人才。积极培养具有行业知名度的技术带头人，如集团公司认定的专业技术带头人、政府特殊津贴人员、全国设计大师等在业内有较高认知度的技术干部；继续开展集团公司优秀设计师的评选活动，促进优秀设计人才脱颖而出；通过培训和工程实践或与外方合作等各种形式，培养和锻炼一批适应国际工程管

22、理的项目经理；认真贯彻落实国家执业资格制度，加强多层次执业资格人员培训、引进力度，为企业发展提供必要的保证；举办各种操作性强的岗位技能培训，锤炼出具有同行业一流技术的高级技工及作业队伍。全系统开展综合培训，优选对工程建设针对性强的培训资料，进行工商管理、外语、法律、采购、索赔、项目管理等知识的实用性培训，造就一批具有大局意识、懂得法律惯例、长于工商管理、熟悉外语的复合型经营管理人才。为了实现以上目标，集团公司将采取“请进来、走出去”的方式加强人才培养、开发力度；同时，各企业应结合集团公司目标，制定本企业的人才培养目标和计划，多渠道、多形式提高队伍素质。重点引进炼化工程专业和建设工程项目管理等方

23、面急需的高层次人才和国际化专门人才。继续加强与重点院校、科研单位及科技发达地区的人才交流与合作，多种形式吸引国内外知名学者和留学归国人员、大中专院校优秀毕业生为企业服务。142工程总承包企业人力资源管理总承包企业人力资源管理应考虑以下几方面的内容。(1)制定明确的企业人力资源计划总承包企业在制定人力资源计划是应包括以下内容： 人员需求计划：包括所需人员的专业(比如设计、采购、施工、合同、风险管理等专业)及其人数。 招聘流程：明确人员的招聘方式及其程序。 人员培训计划：包括了教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。投资预算：上述过程中所需费用计划。(2)制定与实施有效的激励机制 有效的

24、激励机制直接关系着员工的工作积极性，因此总承包企业应根据自身的特点制定有效的激励机制，对于参与总承包项目的员工，更应该及时了解其工作环境，实施有效的激励，从而有效地调动项目工作人员的积极性，增加项目团队的凝聚力。(3)建立有效合理的人员考核制度 建立具有针对性、实用性的有效合理的人员业绩考核制度，是总承包企业人力资源管理的重要内容。总承包企业在建立人员业绩考核制度时应充分考虑参与总承包项目的工作人员业绩和企业职能部室人员业绩的合理比较问题。对于总承包企业来说，项目经理无疑是其最宝贵的财富之一，下节对总承包项目经理的责权利进行详细地阐述。143工程总承包企业项目经理(1)总则工程总承包企业应在工

25、程总承包合同生效后，立即任命项目经理。项目经理责任制是项目管理工作的基本制度，是实施和完成项目管理目标的根本保证，同时也是评价项目经理绩效的依据和基础。项目经理责任制的核心是贯彻实施项目管理目标责任书，其具体内容包括：项目经理的职责、权限、利益与奖罚。项目经理与项目经理部在项目管理工作中应严格实行项目经理责任制，确保项目目标顺利实现。(2)项目经理的任命条件总承包企业应明确项目经理的任职条件，确认项目经理任职资格，并对其进行管理。EPC总承包商项目经理应具备以下条件： 具有各类注册工程师、注册建造师、注册建筑师等一项或多项执业资格。 具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关

26、方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系。 熟悉工程总承包项目管理的专业技术和有关项目管理的经济和法律、法规知识。 具有类似项目的管理经验。 具有良好的职业道德。(3)总承包项目管理目标责任书总承包企业在任命项目经理后，应与项目经理签订项目管理目标责任书，并将其作为考核项目经理和项目经理部的依据。项目管理目标责任书包括以下主要内容： 规定应达到的项目进度、费用、质量、HSE目标等。 明确工程总承包企业各职能部门与项目经理部之间的关系。 明确项目经理的责任、权限、利益和奖惩。 明确项目所需资源及计算方法，企业为项目提供的资源和条件。 企业对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准和办法。 项目经理解职

27、和项目经理部解体的条件及方式。 在企业制度规定以外的、由企业法定代表人向项目经理委托的事项。(4)项目经理的责权利 1)总承包项目经理的职责 总承包项目经理应履行下列职责：贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行工程总承包企业的管理制度，维护企业的合法权益。代表总承包企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同规定的项目目标负责。完成“项目管理目标责任书”规定的任务。在授权范围内负责与项目其他参与方的协调，解决项目中出现的问题。对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制。负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作。接受和配合各项审计工作。2)总承包项目经理的权限总承包项目经理应具有

28、下列权限：经授权组建项目经理部，提出项目经理部的组织机构，选择、聘用项目经理部成员，确定项目经理部人员的职责。在授权范围内，行使相应的管理权。在合同范围内有权使用工程总承包企业的相关资源，并取得有关部门的支持。主持项目经理部的工作，组织制定项目的各项管理制度。根据企业法定代表人授权，协调和处理与项目有关的内、外部事务。3)总承包项目经理的奖惩对总承包项目经理的奖惩应包括： 经过考核和审计，工程总承包项目绩效显著，应按“项目管理目标责任书”的规定获得表彰和奖励。 经过考核和审计，由于项目经理失职导致未完成合同目标，或给企业造成损失，应按“项目管理目标责任书的规定承担相应处罚。15工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管主要体现在以下几个方面： 企业领导层应定期审查项目经理的月报或季度报告，在出现项目经理无法解决的事件时出面解决该问题，协调项目经理部与业主或其他参与方的关系。 根据项目经理的要求，企业各相关部室选派人员组成项目经理部，并为这些项目经理部的人员提供相应的技术、资料等方面的支持。 企业各相关部室对总承包项目的进度、费用、质量和HSE等方面具有监督、检查的权力。 企业应对项目经理部各项工作进行阶段性评审和最终评审。 本章内容涉及的文件清单祥见附录一。