江南大学现代远程教育人力资源管理案例研究第三阶段测试卷附答案(5页).doc

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1、-江南大学现代远程教育人力资源管理案例研究第三阶段测试卷附答案-第 5 页江南大学现代远程教育 第三阶段测试卷考试科目:人力资源管理案例研究第五、六章（总分100分）时间：90分钟_学习中心（教学点） 批次： 201603 层次： 专升本 专业： 人力资源管理 学号： 916331897 身份证号： 3208111990121700 姓名： 得分： 一、同工不同酬“同一企业多种用工制度”、“干同样工作不能享受同样待遇”我国部分国有企事业单位中“一企多制”现象愈演愈烈，成为今年两会期间人们热议的话题之一。 工资福利待遇晋升机会劳务工与正式工的差距为1X 大学毕业后，马艳和张旗帜同时进入重庆一家通

2、讯公司从事营销工作，由于张旗帜是与主公司签订的劳动合同，而马艳是与主公司下属的一个三产企业签订的用工合同，所以张旗帜拥有了公司正式员工的身份，而马艳只能算一名劳务工。 一进公司，张旗帜的基本工资就是每月2000元，而马艳只能拿到1200元。到发年终奖金的时候，工作业绩更好的马艳只象征性地领到千把块钱，而公司却发给张旗帜1万多元。不仅如此，张旗帜还能享受各种很高的福利待遇，每年还有1万多元的房屋补贴，而这一切，对马艳而言都没份儿。工作4年后，张旗帜晋升到“主管”职位，而马艳业绩比张旗帜更为突出，工作5年后才享受“主办”待遇。 “如果把工资、福利待遇、晋升机会全算上，劳务工与正式工收益之间的差距为

3、1X，且这个差距只会越来越大！”在气愤之余，马艳更多的却是无奈。问：为什么会出现这种状况？细看这个案例，我们确实会很同情“干同样工作不能享受同样待遇”的马艳，她业绩好，却不能享受同等待遇，就是因为她是在下属的一个三产企业签订的用工合同。而张旗帜是与主公司签订的劳动合同，业绩不好，但待遇超高。于是这就成了“两会期间人们热议的话题”。我不知道人们“两会期间热议”此话题时，具体抱怨或批评什么。但我要说的是，这里不应该简单地把薪酬体系作为被抨击的对象。这个案例中，问题不是出在了薪酬体系上，它就跟我所解除和了解的国企或者国企化管理的很多企业的就待遇的抱怨的问题一样，归根结底不是薪酬体系的错误，而是根本错

4、误原因归结于“企业用人不够市场化”上。要么是企业自己没有用人权，也没有辞人权，要么是有此类权力，但一种习惯和文化使得它的人很好主动或被动流动。这个案例的背景是：业绩不够突出的张旗帜，进入了主公司，从此享受优越待遇。而业绩好的马艳，在下属三产公司里，待遇底下。俩人所从事的岗位相近，学历背景相近。好，我们开始试想：如果这是一个可以合理流动的开放的就业市场，马艳凭借着自己的突出业绩和实战锻炼的能力，到主公司或者竞争对手等同水准的公司里，应聘待遇标准相对更高但工作内容基本相同的岗位（因为前面已经说了，同样的岗位，总公司给的多。）那么，马艳也许就能受聘，改变自己的命运。同样，马艳所属的“三产公司”，由于

5、担忧优秀员工的流失，势必也会调整自己的薪资水平，向市场较高水平靠拢，减少类似马艳这样优秀者的流失现象。同样，张旗帜所就业的主公司，如果也是一个用人市场化的公司，它就会淘汰昂贵但是没有业绩的张旗帜，而录取质量价格比更可取的马艳。这样，主公司的薪资水平，也会向理性的市场水平靠拢。但是，我们没有看到马艳、张旗帜任何一方都可以改变自己的所就业公司的可能。在主公司那一方，即便张旗帜昂贵又没有业绩，但是照样让她就职不变，而不会辞退她，改选用别的人（可见主公司这里是一种铁饭碗，一辈子不变要么是它没有辞人、招人自主权，要么是管理者的习惯习性使然）。下属三产公司里边，即便张旗帜业绩突出，但她也没有能力离开这个待

6、遇低下的公司，换重庆的其它电讯公司里就业可见整个重庆地区的该行业，多数企业，都是用人不自主，或者说用人市场不开放，没有形成合理的流动机制。缺乏人员自由合理流动的许可机制，缺乏人才市场化的普遍理念，导致了这个行业内不合理薪酬现象了发生和不可解决。这就是我说的，这个案例的问题，不是出在了“同工不同酬”的薪酬设计与管理体系，而是出在我我们国家一些地区或行业的用人不自主、不市场化的问题上！不解决这个问题，硬去呼吁在制度和政策上待遇相等对待，是不可能实现的。不去解决用人自主类问题，而应去制度上规定薪酬待遇相等，反倒再次陷入大锅饭和浪费，并不解决问题，也并不能激励人。二、东方公司工资改革的困惑由全国某行业

7、投资的上海东方公司是一家有限责任企业，成立于1993年。它的股是全国各省局及某部下属的一些企业，总资产额为400多亿元。企业的初衷是想借助于外高桥保税区的优惠政策采用先进的高科技技术使自己成为电信产品、服务和设备的贸易市场及网络中心。自1993年企业成立起，企业经营并不如人意。在东方公司旗下，成立了19家分公司到1997年发现这些公司中除两家尚能正常运作外，其他的由于经营管理不善亏损很大。经过董事会讨论，决定1997年底关闭这些亏损企业。这样，东方公司目前还有两家下属企业，一家是贸易中心，另一家是酒店。事实上东方公司投入了大量的财力、物力在后者身上。东方公司作为总公司本身不直接参与经营。总公司

8、有40多人，分成三部一室，即人力资源部、经营市场部、财务部和办公室。总公司受董事会委托，对两个子公司进行监督、检查、考核，并决定重要干部的任免(重要干部为分企业总经理、党总支书记、财务部经理)。东方公司成立至今，董事长换了3个，总经理换了4个，财务经理也换了4个，每一次人事调动，都带来一些企业政策的变化，尤其体现在分配制度上。1993年企业刚成立时采用的是某部使用的职位技能工资。为此，企业人事部对每一职位进行了测评，在实施过程中，发现这种工资制度并不太适用。因为东方公司是贸易型企业，所以在企业领导授权之下，人力资源部制定了一个组合工资方案，即工资由基本工资、职位工资、物价补贴和工龄工资组成，其

9、中基本工资为技能工资，职位工资根据每个员工所在不同职位而定，工龄工资是年工工资，根据员工的服务时间长短而定。一段时间后，又有员工有意见，反映既然是部下属企业，为什么不能与部下保持一致呢?1995年10月，企业又换了新的领导。新领导上任以后认为工资要改革，以职位工资为主，不考虑原来工资情况。这样，企业人力资源部又实施了一个新的方案：工资=职位工资+基本生活费+年工工资。基本生活费为400元月，每个员工都一样，年工工资为5元年，这样工资羞别主要体现在职位工资上。职位工资分为五档，如图所示：A300BC200DE100图26-3职位工资 A、B、C、D、E分别代表每一职位中的五个不同档次。如管理人员

10、则分为一般管理人员、助理、主管、经理助理和部门经理五个档次，每一档次都有100-200元的上下限差。人力资源部还制定了各个不同职位的职位规范，明确各自职责及上下级关系。在新的职位工资中，似乎并没有体现出绩效工资。人力资源部经理的想法是如果今年绩效好，则明年职位工资相应提高以此来鼓励员工。这有点类似于国外的merit-pay。 工资改革刚开始时，有些员工不能接受，尤其是那些工资减少的员工。这中间，驾驶员受到的影响最大，本来驾驶员的平均工资约为2000元，改革后，变为1500元他们想不通，改革改革怎么会把工资改少了呢?这样，有几个人提出回原部门。企业后来采取了缓冲的办法，即原来工资和现在工资相差大

11、于200元的保留原有工资一段时间，下阶段考核时，不再考虑这个过渡工资，按新标准实施。人力资源部经理认为，新的职位工资制更体现贡献，更与绩效挂钩，与职称完全撇开。职称是一种潜在技能，并不能决定工资的多少，更重要的是看你现在做什么，能达到什么样的目标，取得什么样的结果。他认为在这种制度下，还打破了干部职级，取消干部、工人以身分划界线，而只考虑不同的职位类别。 当然东方公司的工资分配也受到一定限制，工资总额是由某部核给，有多余就多分配给职工一些。 东方公司有较好的福利制度享受某部所有的福利待遇，在1998年住房分配制度改革正式实施之前，东方公司进行了最后一次实物分房，许多员工住房得到改善。基于这样的

12、情况东方公司在招聘、吸引员工上有一定的优势，不过，“跳槽的，想走的人还是很多，机制太死，收入不够，企业每年亏损，没有发展前途，但想稳定的人觉得还可以。”人力资源部经理感慨万分地说。问：为什么会出现这种状况？1.同行业比较（行有行规，你也不能太高行规也不能弱行规）2.同业基本工资一般同步，差异在绩效/福利/年终3.绩效考核做法是根据公司总指标，下达每个部门每个区域每个责任人，做月绩效评估，月好年终就好，公司目标达到，日常做不好，年终不可能好4.年工你们用错了方式，一般年工设定三年工资上限，如果三年离职，他也找不到这么高工资5.将帅无能，累死三军，一般高层8年，厂长以上。6.末尾淘汰制不能年年淘汰，需要综合评估当年在执行7.太多老臣会影响企业，一般基层干部5年后新旧比率2/108.成功企业要有：好的制度，好的执行力，好的持续改善精神，其中基层执行力才是最观念近期丰田汽车事件是最好证明