十大管理的思想工具.docx

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1、十大管理思想工具大师级的管理专家绝非徒有其名，他们总会开启一个新的管理视角， 让你发现你的盲点和误区，提供给你一种崭新的思维工具，掌握了这些 工具，你会感到自己进入了一个新的境界。这里，我们选出了 10位管理大师，选择的标准是他们所取得的国际公认 的成就。思想工具是更高层次和意义上的工具，或者说它是为了制造一 般工具的“工具”。这使它很难被掌握，但一旦掌握，你就会感到心手 相应，游刃有余。1德鲁克的思想为了准确地了解“现代管理之父”彼得德鲁克(Peter Drucker)在过 去60余年中对世界的贡献，我愿意和读者一起提供2000年9月我在美 国德鲁克档案馆发现的彼得德鲁克关于我认为我最重要的

2、贡献是什 么？一文。这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上，并有 他的亲笔签名。我认为我最重要的贡献是什么？早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功 能；管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官， 尽管管理一开始将注意力放在企业；我创立了管理这门学科；我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是 围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。彼得德鲁克1999年1月18日科特勒致力于营销战略与规划、营销组织、国际市场营销及社会营销的 研究，其最新研究领域包括高科技市场营销，城市、地区及国家竞争优 势研究等。科特勒大约在10年前推出的营

3、销大未来（原名社会营销）一书 将营销理念从生产观念、产品观念、营销观念最终推进到“社会营销” 阶段。在经济日益全球化、世界更趋多极化、知识经济初露端倪的20世 纪末和今天，人们看到的是这样一副景象：环境严重恶化、资源日益短 缺、人口急剧增长、全球经济紧缩、社会达尔文主义盛行、公共服务水 平下降、艾滋病蔓延、电子垃圾花样百出，等等，所有这些都是社会营 销学面临的课题。科特勒提出的“社会营销”观念，将营销推进到了一 个更高的层次。在中国市场全面向买方市场过渡的情况下，科特勒的营销理论对推动营 销普及和企业营销水准的提升发挥了重大作用。如今，顾客需求、顾客 价值、顾客忠诚、整合营销、营销定位、全球营

4、销等概念在国内已经流 传很广，并逐步深入人心，许多企业已经或正在向“顾客导向型”企业 转变，一批优秀的企业在全面提升营销能力后已经成功走向了国际市场。 文/芮新国（MBA,麦肯特企业顾问公司高级营销顾问）10科特的思想约翰科特（John P. Kotter）是世界领导与变革领域的权威，哈佛商 学院终身教授。科特最重要的思想有以下两项：1领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组 织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是 确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。2企业文化对长期经营绩效有巨大的正相关性，文化变革是耗时且极端 复杂的八步骤流程

5、，包括：A.建立更强的紧迫感；B.成立指导联盟；C. 形成远景和战略；D.传播变革远景；E.授权员工行动；F.创造近期成果; G.巩固成果并推行更多的变革；H.深植变革于文化中.以上8个步骤必 须依顺序执行，否那么成功机会非常微小。中国企业管理者一向对“领导”和“管理”区分不清，大家口中的“我 的领导”或“本公司领导”，其实指的都是管理者，对于名词认识不清, 自然扮演不好对应的内涵。中国企业少有长久的企业文化，当强人退休后，企业随之走向败亡之路, “富不过三代”。科特有大量数据支持企业文化与经营绩效之间关系，值得我们深思反省。大多数职业经理人对变革的认识仅停留在谁动了我的奶酪程度，远 远缺乏以

6、真正推动变革，科特提出的变革的八个步骤是我们必须了解的。 文/周文祥总经理（麦肯特企业顾问公司产品部）10大理念工具管理理念影响本土企业的现代化、全球化的方向和进程。当前的全球化浪潮对 企业管理理念的冲击已是一个不争的事实。这种冲击既有正面效应，也有负面 效应。对于中国企业而言，也正面临着管理理念创新的新课题。我们总结了近5年来所出现的管理理念，以下这10大理念对中国企业来说是迫 切需要的，这是一组让你抢占先机的理念工具。11灵捷式竞争灵捷竞争是关于企业如何积极创造新的顾客机会和快速响应未曾预料的 机会，在一个动乱的、竞争激烈的经营环境中获得利润的战略过程。企 业转向“灵捷”经营，实际上是对迅

7、速变化、不断细分、高质量、高性 能的顾客订制产品和服务型的全球市场的经营挑战作出的全面反响。一个企业要适应灵捷竞争，必须在以下各层面具备灵捷性的特点，以形 成一个全新的经营实体：在营销层面上，以顾客价值为中心，丰富顾客价值，生产个性化产品和 服务组合的特点。灵捷时代的营销产品是“实体、信息、服务”的统一 体，而“出售解决方案”，“专门化设计”，“群众化商品特殊化”等 等是灵捷营销的主要战略。在生产层面上，照顾客定单，任意批量制造产品和提供服务的能力。这 需要通过改进生产设备、工作流程及管理方式，以实现更小规模和更低 本钱的生产。在组织层面上，能够整合企业内部和外部与生产经营过程相关的各种资 源

8、，通过与供应商和顾客的互动合作，创造和发挥资源杠杆的竞争优势。 在管理层面上，灵捷企业最基本的管理目标必须是：保证人力资源队伍 是由一支有知识、有技能、善创新的员工队伍组成；为员工提供他们所 需的资源，以应付变化的市场机会及个别顾客的要求；适时变革组织的 “壁垒墙”，因为这些“墙”有可能限定企业的资源分配，同时也限定 了控制权与优先权的分配。企业在经营中如何实施灵捷竞争？从战略的角度主要有以下选择：1开展“丰富顾客价值”的核心能力。顾客的需求和购买，越来越从“产 品功效”转向“产品、信息、服务”的价值享受。2通过“内外合作”提高竞争力。其目的在于以尽可能低的“费用一一 效用比”，极大地缩短“观

9、念一一现金”的时间，将灵捷产品投向市场。 3建立“适应或征服变化”的组织。4发挥“人员和信息”的杠杆作用。在一个灵活多变的竞争环境里，企 业之间的差异正是存在于有知识、有技能、有创造力的人员和具有独特 价值的信息上。事实上，对中国企业而言，灵捷竞争给我们创造了开展的新机会。因为 大量生产的规模优势，我们许多企业不可能在短时间里具备，特别是与 国际上的一些大企业相比这更是我们的劣势。但是，一方面由于市场的 迅速变化和消费者需求的不断改变，使我们规模虽然不是很大但却灵捷 的企业有可能抢占商机；另一方面，我们现在正在不断做大的企业有机 会同时做“灵”，正如GE公司前董事长韦尔奇曾实施的战略：”在大公

10、 司中注入小公司的灵魂。”灵捷竞争开展的未来经营方式：不再是顾客告诉企业需要什么，而是企 业与顾客一道工作，共同确定最能服务顾客和实现企业价值的可选择的 产品组合，使企业和顾客创造与实现价值融为一体。这样的经营方式不 仅要求企业实现最大的灵捷，而且使企业的竞争优势能够更持久地保持和延伸。文/孙选中（中国政法大学商学院常务副院长、教授）12顾客份额所谓“顾客份额”，就是指一家企业的产品或服务在一个顾客该类消费 中所占的比重，还可以更贴切地称之为顾客的钱袋份额。初看起来似乎 没有什么特别之处，实际上这是与传统的市场份额概念有着本质不同的 思想。代表传统营销理念的市场份额是将顾客看作没有个性的群体，

11、其 着眼点站在企业一边，是“以产品为中心”，而采用“顾客份额”思路 的企业那么把顾客视为不同的个体对待。因此，以顾客份额为核心的企业 可以向较少数量的顾客销售更多的产品或服务，从而更加具有本钱效益。 市场份额的观念必然导致企业不断地去获取更多的顾客，其结果却常常 类似与狗熊掰棒子，抓取的多留下的少。顾客份额经营理念的实践可以通过四个紧密相连的步骤来进行：首先经 理人要通过各种不同的途径收集顾客的资料，“识别”自己的顾客；其 次要对这些顾客进行“区分”，将其按照对于企业的价值贡献分为最有 价值顾客、最具增长性顾客以及负值顾客，其中的负值顾客就是只会消 耗企业资源而不能给企业带来任何价值的顾客，前

12、段时间纷纷扬扬的花 旗银行收费事件正是反映出其采取顾客份额经营的表现形式；接下来经 理人要与顾客进行“互动”，深入了解最有价值顾客和最具增长性顾客 的需求；最后通过“定制”来满足顾客的实际需求。简而言之，就是保 持住最有价值顾客，尽力将最具增长性顾客转化为最有价值顾客，同时 摆脱掉负值顾客。所以顾客是上帝的传统说法如今要更改为“顾客不全 是上帝”。任何一种新的管理理念的成功实施，最重要的是经理人思想观念上的转 化。现在有一种流行已久的误区，企业往往以为只要简单地导入某种管 理软件，先进的管理理念就会大功告成，这或许是技术开展所带来的严 重副作用。对于顾客份额的片面理解那么不会收到实效。北京民生

13、等几家 银行为了对其最有价值的顾客区别对待，设立了类似于股市的大户室， 结果没有人买帐，于是抱怨说中国人不露富的国情不适于导入这种新的 管理理念，实际上区分顾客并不是让顾客自己简单地报告某些属于“隐 私性”的资料，进而予以区别对待，这和国情没有任何关系。要想成功 实施这一步骤，必须要与顾客建立起学习型的信任关系，日积月累地了 解顾客。佩伯斯和罗杰斯在其著作中形象地描述说，与顾客这次的互动 交流要拾起上次的话题，从而让顾客了解到你非常重视他，值得其信赖。 互动交流不是敷衍顾客，而是要解决顾客的问题，惟有这样才能建立良 好的客户关系，增加顾客的忠诚度，进而到达提高顾客份额的目的。顾客份额的经营理念

14、从90年提出至今，受到了企业界的积极响应，佩伯 斯先生和罗杰斯博士也因此跻身于全球16位顶尖管理大师之列，网络经 济的开展将会促使越来越多的企业认同和导入这一工具。文/屈陆民(一对一专家)13顾客满意度顾客满意度(CS)来源于市场营销理论的基本概念。“满意度”是客户 满足情况的反响。导入顾客满意(customer satisfaction)经营,不单 单是经营理念上的转变，更是战略经营上的转变，须要将CS纳入整个经 营体系之中，要求所有员工密切合作，切实将顾客的需要作为日常经营 活动的“轴心”，积极提供顾客满意的服务，CS战略才能得到贯彻和落 实。目前，国内企业在CS战略实际运营中应该分以下五

15、个步骤来实施：第一步：经营理念的再确立。首先调查员工是否具备使顾客满意自己公 司产品或服务的理念，将企业内不成文的规定形成文化，再经过反复的 检讨与确认，使顾客满意的经营理念深入企业的每个人心中。第二步：测定、解析顾客满意度。理念确立之后，根据顾客与自己公司 的所有接触点，并针对每一个接触点来设定问题，然后拟定测定计划， 对顾客进行调查。最后参考调查结果，制订提高综合满意度的改善计划。 第三步：聚焦经营。了解自己哪一点胜过别人，然后毫无保存地将努力 的“强势”放在这项优势上。其步骤如下：认清哪些人是你真正想要的顾客；弄明白你的目标顾客最重视什么；再找出明确的经营“聚焦点”；为之创造整个企业上下

16、投入于这一经营“聚焦点”的竞争气氛。第四步：开发完善一套科学工作体系，用以评价企业优质服务水平，传 达顾客的心声。以检测顾客对企业产品和服务的满意程度，及时反响给 企业管理层，为企业持续不断改进工作，及时真正地满足顾客的需要服 务。还包括创造一套策略来倾听顾客的意见，大量收集组织和展示顾客 的资料，再制作一些动态业务记录卡，并以顾客的意见带动全员的CS行 动。第五步：创造独具特色和充满团队精神的企业文化。不仅要建立顾客满 意的组织文化，还需要创造出学习型的组织，不仅强化员工的服务教育 训练，还要进行模范学习，到同业或异业中找寻可行的解答。仅仅让顾客得到满意的服务，是不够的，提供超越顾客的期望令

17、顾客动 心的超标准服务，必能使顾客为我们震撼、倾倒，这是未来顾客满意服 务的必然趋势。文/郭子图（南方略营销管理顾问公司咨询顾问师，企业战略、市场营销 管理资深培训讲师）14 “数一数二”按照通用电气公司的前CEO韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中， 只有领先对手才能立于不败之地，任何事业部门存在的条件就是在市场 上“数一数二”，否那么就要被砍掉、整顿、关闭或出售。要实施“数一数二”必须考虑一个问题：怎样做才能在市场中占据统治 地位，随后需要据此作出决策：公司现有业务中哪些值得培育，哪些应 该放弃。对于那些前景不佳的业务，即使它们曾经是公司的标志性业务, 也要立即关闭或出售，这项策略的目标是

18、使公司拥有合理的业务结构并 能持续开展。但是，“数一数二”原那么的实施也有一些限定条件。“数一数二”并不仅仅等同于企业规模数一数二，同时需要强调效率、 人员的精干、本钱控制和全球化等方面的数一数二；并不是只有在整个行业中的“数一数二”才有价值，在某一个具有吸引 力的细分市场中“数一数二”也同样是不错的选择；GE应用“数一数二”是在一个特定的经济环境下，但从现在和未来的发 展趋势来看，随着互联网的普及，电子商务的开展，只停留在数一数二 的领域里开展业务必然会加大企业的风险。GE也同样意识到商业环境的 变化对“数一数二”策略的影响，从1995年开始，他们就逐渐调整经营 策略，开始在多个领域全面开展

19、。但是，“数一数二”仍不失为一种有效的商业原那么，毕竟，对于中国企 业而言，可以以此来选择开拓业务的方向，也可以此作为新业务奋斗的 目标。文/王晓燕（北大纵横管理咨询公司）15快鱼吃慢鱼“快鱼吃慢鱼”是思科CEO钱伯斯的名言，他认为“在Internet经济下, 大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。Internet与工业 革命的不同点之一是，你不必占有大量资金，哪里有机会，资本就很快 会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验”。所以， 也可以说是对市场反响速度快的公司将吃掉对此反响迟钝的公司。“快鱼吃慢鱼”强调了对市场机会和客户需求的快速反响，但决不是追 求盲目扩张和仓促

20、出击,正相反，真正的快鱼追求的不仅是快,更是“准”, 因为只有准确的把握住市场的脉搏，了解未来技术或服务的方向后，快 速出击进行收购才是必要而有效的。如何挑选合适的慢鱼？由市场来决定，“在任何时候，都不要对技术情 有独钟，市场永远是正确的。企业收购的目标也是由市场上的客户需要 来确定。有时候，太过精尖的技术不一定受到市场的欢迎”。对于中国企业，从思科的经验中可以归纳出企业要实现成功并购应重视 的几个关键因素：要通过并购使公司快速开展。要想获得持续的成功就要保持迅速的变化, 而如今，没有哪个公司能够独立的跟上这种快速的变化，并购能够为公 司带来这一变化。把人的因素作为第一要素。在对并购前景进行评

21、估的时候，被并购对象 的产品和技术不应该是我们要考虑的第一要素，应首先考虑的问题是， 通过这次并购能够得到多少优秀人才，只有人才才是衡量并购出价是否 合理的依据。不要只顾眼前，要收购未来。某些公司的技术和服务代表了未来的开展 方向，进行这样的收购将给企业带来优秀的员工和可以预见的下代产品, 并且，领先对手进入某一未开拓的市场往往会取得先入者的优势。了解并尊重反对意见。谨慎的防止出现为并购而并购的现象。坚持进行 并购的主要原那么，当种种迹象说明不能再继续下去的时候，要有勇气果 断的终止并购。提出公平报价。切实履行并购之前的承诺。公平对待被并购公司的员工，吸引他们留下 来，因为按照第二条原那么，人

22、的因素才是并购的第一要素。文/王晓燕（北大纵横管理咨询公司）16互动互动是伴随企业一一客户的关系转型而走进企业管理实践，从而成为一 项重要管理工具的。随着人口增长的逐渐放缓，消费者素质、地位、购 买要求的不断提高，企业竞争的日趋激烈，消费市场已开始由卖方市场 转向买方市场；而且，由于现代的信息技术的迅猛开展，使得客户不再 是被动的营销目标，已逐渐成为企业生产与营销的参与者，启动者。在 这种背景下，企业必须把重心从原来的产品品牌管理转向客户关系管理, 其中最重要的一点就是引入互动式的管理方法。互动管理的核心就是通过先进的电子、通讯和网络手段，到达企业与目 标客户群之间的高效、直接、并可系统往复的

23、沟通水平，从而可以满足 客户的个性化需要，提供咨询或解决投诉，甚至培训客户。通过与客户 的互动，企业不再是一个孤立的经济体，它可以成为经济社会里的信息 核心，通过互动把各种资源联系起来，到达快速反响，有效开发新产品, 节约本钱等目的。互动管理的具体的形式有企业领导人在线问答、投诉 网站、呼叫中心等等。如何采用互动管理？ 一般说来有以下步骤（实际也是遵照PDCA循环）： 确定统一的CRM方案与互动管理契合；前期调查：包括确定企业的目标客户群，从而依此确定互动方式等等； 建立互动平台，如呼叫中心或网站，这中间可能要采用某些相应的互动 管理软件；试运行，反响，修改；日常维护，信息互动。互动不是空洞的

24、概念，建立起互动平台仅是互动管理的开始。最重要的 是通过平台和客户真正做到互动，把交流得来的信息用于企业实践。文/李强（金地集团人力资源部）17学习型组织以美国麻省理工学院教授彼得圣吉为代表的西方学者，吸收东西方管 理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。彼得圣 吉于1990年发表的第五项修炼论述了创立“学习型组织”是一个组 织21世纪的成功关键。学习型组织具有下面的几个特征：组织成员拥有一个共同的愿景；组织由多个创造性个体组成；善于不断学习；“地方为主”的扁平式结构；自主管理。“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习 紧密结合的方法；组织的边界将被重新界定；员工

25、家庭与事业的平衡；领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师。企业建立学习型组织应有以下步骤：1评估组织的学习情况；2增进组织学习积极性；3使学习能持续开展；4奖励冒险；5使员工成为学习资源；6把学习引入工作；7通过学习由大家描绘出组织开展远景，并成为员工共同努力的方向与 目标；8将组织远景融入生活；9系统思考；10明示未来努力的方向。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力 不断学习的组织。伟大的团体并不是从一开始就成功，而是通过学习如 何创造惊人成功所致。目前，建立学习型的企业组织已成为新世纪企业 管理主要内容之一。文/晓燕18战略联盟战略联盟两家或两

26、家以上的公司为实现相互匹配的战略目标而形成的一 种紧密的合作关系。这种合作关系涉及一个长期的承诺，而不仅仅是为 一个问题提供短期解决方法（如出现临时性生产问题时，需自外部采购零 部件）。具有运作高效，机动灵活，关系松散，边界模糊等特点。战略联盟的形态：战略联盟有横行联盟、纵向联盟两大类，具体的表现 形式有：合资、合作；联合研究与开发；定牌生产；特许经营；相互持 股等。战略联盟之价值驱动：组建战略联盟主要是服务于这样一些目的：创造 规模经济，增强企业实力；迅速获得新技术；进入战略市场，扩大市 作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其 根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作

27、为一个学科，其开创的年代 应是1954年，彼得德鲁克所著管理实践的问世，标志着管理学的 诞生。彼得德鲁克创立了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质: “管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的 “责任”谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出 了管理学的真谛一一管理：任务、责任、实践。据此，我们可以把 管理诠释为：管理任务、承当责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在 这本书中搜索“责任”这一词条时，发

28、现该书索引中有多达36处谈到“责 任”，而竟无一处谈到“权力”。“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而 且必须有职权来完成其责任一一但除此之外，决不能再多要一点。”在 德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权(authority),而 并没有什么所谓的“权力”(power)。德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要 求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对 自己的任务和成绩负起责任来。责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求, 那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是 认真的、

29、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单 位的事务承当起责任来。要使员工承当起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级 一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标 一致，也是所有成员的责任。必须使工作富有活力，以便员工能通过工 作使自己有所成就。而员工那么需要有他们承当责任而引起的要求、纪律 和激励。因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、 场份额；降低风险；打破贸易壁垒，进入国外市场；获得低本钱生产 能力，或能充分利用剩余生产能力，到达降低综合本钱目的。战略联盟未来的趋势开展：1从强弱联合的互补型联盟开展为强强合作的竞争型联盟；2从产

30、品联盟开展为以技术合作为主要内容的知识联盟；3从线性的联盟链开展为立体的联盟网络；4从“硬约束”的实体联盟开展为“软约束”的虚拟联盟。竞争已经演变开展到企业网络与企业网络之间、联盟与联盟之间。文/张诗学（金地集团市场开发部MBA）19企业智慧资本进入信息经济、知本经济时代，企业的价值来源除人力资本、资金资本、 固定资产外，另一种资本起着越来越重要的的价值创靠作用，这就是智 慧资本。智慧资本是指能够转化为市场价值的知识，是企业所有能够带 来利润的知识和技能。智慧资本的价值，就是人的智慧所在，只不过表现形式不同而已，比方: 知识产权、管理体制、经营策略、筹划战略、个人的创造能力、应变能 力、学习能

31、力、解决问题的能力等，都离不开人的智慧这一关键性因素。 智慧资本的基本形式：智慧资本由人力资本、结构资本和顾客资本三种 基本资本形式构成。其中最关键的因素是人力资本。1人力资本：企业所有员工及管理者的知识、个人能力、技术、经验和 动态组织智慧构成了企业的人力资本；2结构资本：是信息技术系统的质量和范围、公司形象、组织化概念、 专利资料库、文件、商标及版权；3顾客资本：是指市场营销渠道、顾客忠诚、企业信誉等经营性资产。 是一种隐藏的“商誉”。智慧资本的评价方法：目前我们还没有一种大家公认的评价智慧资本的 方法，智慧资本不同于有形资本，它是一种动态平衡变量，就像一个活 生生的人，其新陈代谢与健康状

32、况，存在一种最正确的平衡阈值，过分地 强调、突出某一点，将会造成其它因素的损害。现有的财务指标，不可能成为评价智慧资本价值的手段，需要智慧资本 会计和专家，来评价其价值，针对人力资本、结构资本和顾客资本，进 行最适当的评价。文/林卫民(北大纵横管理咨询公司)20 80/20效率法那么80/20效率法那么(the 80/20 principle),又称为帕累托法那么，即指，20% 的事态成因，可以导致80%的事态结果。比方一个公司80%的利润、收入, 每每来自于20%的好客户，20%的好卖产品，20%的卖命员工。“80/20”原理对于企业管理者的一个重要启示便是：防止将时间花在琐 碎的多数问题上

33、，因为就算你花了 80%的时间，你也只能取得20%的成效: 你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题, 你只花20%的时间，即可取得80%的成效。运用“80/20效率法那么”管理人力资本，有可能使组织中人力资本的使 用效率，提升到事半功倍的佳境。如果管理者无权或无力构建基于新规 那么的新制度，那么，在现行制度下局部地使用“80/20效率法那么”，也 有助于组织目标的实现。“80/20效率法那么”说明，少的投入，可以得到多的产出；小的努力， 可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、 盈亏和成败的主要因素。把这一法那么运用于人力资本管理中，有可能提 高人

34、力资本的使用效率。建议采取五项措施：精挑细选，发现“关键少 数”成员；千锤百炼，打造核心成员团队；锻炼培训，提高“关键少 数”成员的竞争力；有效激励，强化“关键少数”成员的工作动力；优 胜劣汰，动态管理“关键少数”成员团队。凡事情应该讲求效果，既注重效率，又注重效能。集中火力，处事分先 后轻重，远离“无价值”，看清问题实质，这就是80/20原那么的精髓。8大规避危机工具市场环境危机四伏，企业要想更好地开展，首先是让自己还活着。企业如何规 避危机实在太重要了。不管你现在是一路平坦也好，你是已陷入泥潭也好，帮你规避危机的这8个管 理工具，你都应学会去把握。当你防止了不必要的危机，你的企业会活得更好

35、。 我们宁愿把这组规避危机的工具放在前面，以图对众多企业有警醒作用。因为 前进道路上的荆棘太多，陷阱太多。21危机管理如果不是“9.11”事件的冲击，很多企业可能都没有意识到危机管理的 重要性。现实中，个人、国家及企业都可能遇到不同的危机挑战，如科 学园区停电、大地震、风灾等等，如何面对这些危机，都是领导人及个 人必备的知识。美国危机管理一书的作者菲特普曾对财富500强的高层人士进 行了一次调查，高达80%的被访者认为，现代企业不可防止地要面临危 机，就如人不可防止地要面对死亡。学会预防和处理危机对企业来说也 是一堂“必修课”。医院除了有一般的门诊室，但还要专门设一个急诊 室，以及时医治白天或

36、晚上来的危急病人。企业当然很难像医院那样常 设一个危机管理机构，但意识意识及一套危机管理体系是应具备的。在 充满变数的市场经济社会中，危机管理已成为企业管理的重要一环。危机管理是对突发的事件或可能突发的事件的事前预防及事后处理的管 理工具，这些事件主要分两类，一是对突发的对企业造成重大打击的事 件，如天灾、人祸等；二是易发生的大事件，如平安、生产、质量、市 场等等环节的事件。危机无所不在，关键在于预防，容易发生危机的地方，主要是：产品质 量、服务；财务危机，特别是资金链；平安事故、盗窃等；竞争上的 危机，主要是市场上突发的事件；法律上的危机，如侵权、合同等；知 识产权；人力资源危机等等。大局部

37、商业危机并不是由于单一事件而引起的，而是许多个微小的、容 易被公司高层领导所忽视的一系列事件综合引发的结果。有时这被称为 危机潜伏，或者用美国危机管理学院（ICM）的话来说：冒烟的危机一一 管理层在危机爆发之前就应该知道了。企业如何来建立危机预警机制呢？通常有以下6个步骤：第一步，组建危机管理小组，小组领导由企业最高领导者来担纲，以企 业各职能部门负责人为主，兼收一局部基层员工介入。第二步，企业领导首先要对自己企业现在的防灾体系，究竟处于什么阶 段，要详细掌握，然后定期进行企业运营危机与风险分析；第三步，当发生重大天灾时，公司会受到什么损害，必须要先作好“被 害预测”，然后进行风险分级管理，制

38、订每一项风险的解决方案，明确 责任人与责任完成时间与指标。第四步，根据这些被害的“预测”，作成对应措施脚本，还不定期举行 不同范围的危机爆发模拟训练。第五步，当对策都已经制定完毕，要付诸实施时，硬体与软体配合就牵 涉到公司内部经费的编列。第六步，确保企业内部对话渠道畅通，并与外部世界建立良好的互动、 协作关系，改善企业外部的生存环境。如果缺乏内部的沟通，危机可能 会放大百倍以上。目前中国企业的一般都没有这一套东西，觉得危机管理发生的概率小， 在危机发生之前感觉不到它的重要性，或者投入的本钱很大。以后将有 更多的企业会在这一方面下大力气。WTO后，中国企业的风险更大了。 企业应对危机，我不认为不

39、一定得成立一个内部组织，我认为只要有这 个职能就可以了。这应该与具体企业具体的工程结合，以更可操作性。 危机管理的总负责应该是总经理，南京冠生园发生危机时，最高领导恰 好出国了，最后弄得一团糟。这是企业的管理问题，高层领导如出差在 外，就必须指定一个人作为职务代言人，这样才会有人负责，防患于未 然。中国企业在财力不充分的情况下，应把危机管理的职责放在各个业 务块的职能经理身上，这样才能更好地应对危机。当然，如果危机发生之后，最好还是外请外部专业的专家来协助你处理, 包括公关专家，以能妥善处理各方面的关系。危机管理的处理一般都遵循一些程序或步骤，当然这些程序、步骤是必 要的，但并不能带来大的效果

40、，只能保证不出大的红匕漏。它不能保证你 抓住关键环节。危机很难预测。危机管理的趋势：更多地使用外部的资源，更多地做好 预防。对于中国企业，我要提醒的是：未来最要警惕的危机是政策变化 危机，康泰克危机就是一个例子。文/孙继伟（复旦大学管理学院博士，中国首位问题管理专家，多家媒体 管理专栏特约撰稿人，现任上海复恒管理咨询首席咨询师）22自我诊断企业诊断是从繁杂的咨询服务中别离出来的，对企业经营活动进行全面 诊断，提出改进方案，并负责指导其实现方案的应用科学工具。企业诊 断分自我诊断和委托专家诊断，通常企业是两类结合来使用。当前的误 区是，不少人把诊断等同于“筹划”、“点子”，这也跟以前“点子大 王

41、”们打着企业诊断的旗号有关系。其实，企业诊断是企业的一项系统 工程，它与“筹划”、“点子”是不同的。我国已加入WTO,竞争将要求具备奥林匹克的水准，更加激烈，而我国 相当多的企业是带着重病在运转，企业诊断是企业规避危机的重要手段 和方法工具。有一组统计数据是这样的：一般的跨国公司平均寿命是10 12岁；进入财富500强的公司，平均寿命是30岁；而中国的集团 公司平均寿命是7 8岁，中国小企业的平均寿命是34岁；美国每年 有近10万家公司倒闭，中国每年那么有100万家公司倒闭（不包括个体企 业）。在这样多变的环境下，危机四伏。然而，中国企业对企业诊断的理 解和运用还远未普及。企业在平时经营活动中

42、，如何进行自我诊断呢？理论上说是无时不刻在 进行，但这往往过于理想化。从实际来看，进行自我诊断时主要看两个, 一是看结果与年度目标的差异，不管是完不成目标还是超额完成，如果 差异大，那就要进行差异分析，看是什么原因造成的，从而采取相应措 施。第二是，针对不在计划之内的突发的事件、问题，主要是采取问题 解决的方式，用5W1H模式来探讨来分析，看发生了什么，以着手解决。 然而，企业自己既是病人又当医生是不妥也是不能办得到的，所以当企 业觉得“身体不适”时，企业往往外请外部的诊断机构、咨询机构来为 自己作诊断。企业诊断通常包括三个阶段，一是对企业经营状况进行调 查研究；二提出改善企业经营的具体方案；

43、三是指导企业实施诊断方案。 在快速变动的环境，企业要有快速应变的团队，来应对可能出现的危机。 企业进行自我诊断是规避危机的好方法。企业如何做呢？最核心的是注 重前期的预警。这里面关键是你如何去定义问题，如天下雨了，地面就 会湿，但地面湿了，你不能说就是天下雨的原因，不一定。所以你要用 系统思考的方法来看问题，不能以头痛医头、脚疼医脚的方式，否那么是 治标不治本。企业不但要定义问题，同时还要看这个问题是不是关键问 题，要对问题的重要性进行评估。自我诊断有三个主要方法，一是目标差异分析法；二是5W1H方法；三是 鱼骨图法，作因果分析。自我诊断的误区主要把问题的现象当作是一种 问题，而没有真正去了解

44、发生的根本原因，没用系统的方法来看问题。 现在外部环境变化很快，企业必须做好“应变计划”，至少分乐观、最 可能、悲观等三种情况去作相应的准备才能规避危机。一个企业应把自 我诊断下放到部门主管，部门主管同时也是各条业务线的人力资源管理, 要求他对各类问题进行相应的自我诊断，企业有了这样的反响和积累， 才能事先预警，然后快速反响。当然，事情发生后，你只能是去寻找如 何去解决问题。你要用科学的方式来解决问题，你要用团队的方式来解 决，用“流程+方法”这个好方法去解决。自我诊断的走向是：科学技术、管理的新方法将不断地运用于自我诊断 之中。文/郭阳道(美国管理学会(AMA)专业培训师，有17年丰富的国际

45、名牌 公司可口可乐等行销及管理实战经验，现任华点通集团51e-training总 经理负责人才智本与绩效。美国宾州州立大学MBA)23公司治理结构 随着美国安然等大公司的财务丑闻不断曝光，已经被企业界、金融证券 界广泛关注的公司治理结构，又再次升温。公司治理结构是一套控制和管理公司的机制，狭义地看，它是公司董事 会的结构和功能、董事长与经理的权利和义务以及相应的聘选、激励与 监督等方面的制度安排；广义地看，它关注公司的人力资源管理、收益 分配与激励机制、财务制度、公司开展战略以及一切与公司高层管理控 制有关的一系列制度设计。公司治理结构的核心是建立一种在股东、董事和高层经理层之间相互监 督相互

46、制约的体系和制度安排，促使企业有一个明确的经营目标、组织 结构、决策系统和激励机制。这种制度安排由于近年来市场竞争日趋激 烈，游戏规那么日益复杂以及众多公司的丑闻而变得越来越重要。好的公司治理结构没有单一的模式，世界上企业治理结构的形式分为三 类：第一种是外部模式即英美模式，是单层委员会制。它的特点是机构投资 者、大量的社会股东组成股东大会，股东大会下面有董事会，董事会任 命 CEO。第二种是内部人模式即德日模式，是双层委员会。股东大会下面一个监 事会，监事会下面任命一个管理委员会，管理委员会有一个总经理和副 总经理。第三种模式是东南亚模式即家族模式，就是一股独大加上内部人控制。目前，国际上公

47、认亚洲金融危机的深层原因就是因为这种一股独大加上 内部人控制失控所造成的，比方企业向银行借了大量的资金，由于它的 一股独大，对借贷没有制约，又四处投资，到期还不起钱，一旦出现金 融危机，银行没有足够的现金，就加重了危机程度。公司治理结构是企业长期稳定开展的制度基础，它是企业必须使用好的 工具之一。文/成欢24接班人计划 微软董事长比尔?盖茨说：“去掉微软最顶尖的前30个人，剩下的就只 是一家平庸的公司。”许多企业正面临着人才危机。企业必须有自己的接班人计划，才能因应 变革和竞争的需要。你应要不断地问：企业未来的接班人梯队在哪里？ 接班人计划是一套培育各级领导的流程工具，国内企业虽然是在考虑各

48、个层级的接班人，或者进行培育，但通常没有形成流程和程序。那么， 该如何顺利建立企业的接班梯队呢？培育各级领导人，应与企业的整体经营策略紧密结合，因为企业的经营 目标不断在演变，需要的领导能力也会随之而变。简单地说，整个培育 过程主要包括以下几个步骤：第一步，理清企业的经营策略与长期、短期目标；第二步，首先是根据企业的经营策略，判断现有领导人的品质与深度， 及领导人必须具备哪些能力，才能达成企业的目标。第三步，找出哪些人是企业的未来关键人才，锁定成功潜力最高的人选, 投入最多的资源加以栽培。通常有3种必要的步骤：1组建领导人同盟，这个团队也要采用绩效管理。2培养领导人。许多企业至今依然不改旧习，光是锁定人才，却不懂得 如何采取行动，善加栽培。更有一些企业天真地以为，等到需要的时候, 未来领导人就会自然而然出现。他们都错得离谱。事实上，最成功的企 业，必定以无比的专注，用心栽培公司内部最优秀的未来领导人。3吸引领导人。资深经理人所以会受企业的吸引而留下，主要原因，当 然是企业提供他们独特的挑战和机会。从内在工作动机、成就感、员工 向心力，到董事会立场；从待遇福利、生活品质，到个人职涯规划等， 来综合考虑。毫无章法的培育方式，绝对不可能栽培出足以各层让企业持续在未来领 先产业的明日领导人。文/刘