员工激励管理团队和企业文化.ppt

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1、组织行为与组织文化员工激励、管理团队和企业文化,对组织与人的行为的研究在今天更为重要,产品与生产科技越來越易过时 市场国际化,政府保护不易 资本取得越來越容易 大量生产規模越來越不必要 知识经济的社会,国际竞争,资源科技革命,其他竞爭因素越來越不重要,第一讲,传统组织的结构性特征与发展趋势 传统组织的决策机制与信息的传递 健全生产、财会、营销、特别是HRM等四大系统 传统组织的结构性特征所带来的问题 组织的扁平化、团队、outsourcing的含义与关系,传统组织的决策机制与信息的传递,传统组织的级别管理,1、对组织系统表和职位说明的信赖，它 们既代表“责任的结构”，也代表职 权的结构” 2、

2、企业的成长与层级责任的持续划分按 产品、职能和地区等） 3、从上到下有一条“指挥的链条”（对 下行使职权），从下到上有一条“责 任的链条”（对上负责）,传统组织的薪资管理,1、使员工能够应付生活的需要 2、象征性意义：员工以此推测其在组织 中的重要性和价值，影响到员工的自 我观念。 3、将薪资作为激励员工的唯一重要手段 （局限性） 4、国有企业员工的“暗示权利”：铁饭 碗、公费医疗、养老金,组织的策略模式以人力资源为例,竞争优势,企业内外部环境,竞争策略,员工集体信念和行为（企业文化）,人力资源管理策略,人力资源管理作业,表示互动影响的关系,表示决定性的作用与规划的过程,表示支援和执行成果的反

3、馈,策略和观念行为的关联,企业文化分类,企业策略与企业文化的配合,支援性作业工作分析,工作分析的三个层次 组织层次、部门层次、岗位层次,支援性作业绩效评估,绩效评估是HRM的核心环节，为HRM提供员工晋升、培训、员工专长、工资报酬的基本根据，并具有改善员工工作绩效、态度和能力的作用。,支援性作业绩效评估,1、组织为什么必须搞绩效评估？ 2、绩效评估中应重视态度还是重视效果？,绩效评估的主要内容和程序,测量 测量准则 测量方法,评价 评价标准 评价的 资料来源,反馈 反馈的 形式和 方法,信息 过去的表现 与 现实的差距 需改善的 地方,绩效评估的测量内容,测量内容是绩效评估的基础性内容，直接影

4、响到员工 对工作的看法，代表企业对员工工作的期望。 例如：企业测量的重点若在员工对顾客的服务行为（如微笑、热情招呼、态度等），则表示企业十分重视员工对顾客的服务水平；若企业测量内容重视员工之间的交往，则表示企业重视团队精神。因此，测量的内容将影响员工的工作特性、工作行为和工作结果。,绩效评估系统的组成及其相互关系,二、评估结果和评估目的,评估目的是评估结果的应用。绩效评估结果的用途在企业中出现的频率如下所示： 用途排序 得分 1 工资管理 5.85 2 绩效反馈 5.67 3 指出个人工作的长处和短处 5.41 4 记录人事决策 5.15 5 识别个人的绩效 5.02 6 晋升决策 4.80

5、7 辨别比较差的绩效 4.96 8 帮助确定未来目标 4.90 9 留任或终止聘任决定 4.75,10衡量目标达成程度 4.72 11符合法律规定 4.58 12分配任务和转岗决定 3.66 13解雇决定 3.51 14找出员工的培训需求 3.42 15找出组织的培训需求 2.74 16人事规划 2.72 17强化权力结构 2 18找出组织发展需求 2.63 19建立效度研究的标准 2.30 20衡量人事系统 2.04 *得分为0-7分的范围。0分表示使用频率低，7分表示使用频率高。,绩效评估的测量方法,1、相对标准法 2、绝对标准法 3、目标管理法 4、全方位业绩评价法,1、相对标准法,(1

6、) 直接排列：按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等。 (2) 间隔排列：先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上，如此类推。 (3) 配对比较：将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于其他员工的次数最多，他就是最佳的员工。如此类推，根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序。 (4) 强制分配法：根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将员工分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占40%等。,2、绝对标准法,绝对标准法是首先制定一个标准，然后再比较员工是否达到这个

7、标准。与相对标准法不同的是，它不受其他接受评价的员工表现的影响。,绝对标准法 1: 特征评价表,假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在一些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不会因工作而异，是企业采用的统一评价表，应用于所有的员工。但评价的标准是根据主观的决定，将员工的各种特征评为优、良、中、较差、差等。,绝对标准法 2: 行为定向评价法,在工作分析的基础上，测量的内容因工作类别不同而不同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是客观的、可观察的行为。行为定向评价表由两部分组成：第一部分列明所有与工作有关的行为类别；第二部分是在每

8、一行为类别下，列出一些可观察的行为（或重要事件），以便评价者能客观地在每个行为类别中，选择一项最能形容某员工行为状态的描述。,目标管理法,全方位业绩评估,传统的业绩评估：所有评估的信息源来自被评估者的上级人员。 全方位业绩评估:在全世界得到了广泛的运用，特别是在世界500强的跨国公司里，它是指被评估者受到和他(她)工作相关联的部门和成员的以匿名方式对其作出的业绩评价。,全方位业绩评估,评估者的来源：上级、同级，辅助部门的协作工作人员、下属、内部客户、购买企业产品的外部客户。 被评估者同时进行自我评估，之后将自我评估同他人的评估加以对比，从而被评估者得到很大的激励，自觉地改进自己的业绩并将自己的

9、贡献和团队的需求结合起来 -这一点是符合团队建设的哲学的。,绩效评估的主要难点,1、评价性资料与发展性资料 2、绩效评估的内在矛盾与人性的困扰,绩效评估信息的种类,绩效评估的内在矛盾,1、收集真实资料以 做出任免、晋升 和奖励的决定 2、审判者角色,1、收集有利的资料 去争取奖励和晋升 2、保持自己的形象,1、帮助员工发掘个 人潜质和才能 2、帮助者角色,收集真实资料 以了解个人长短处 并加以改善,企业,员工,评价性,发展性,主要矛盾,次要矛盾,绩效评估中的人性困扰,归因理论 当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于內部原因还是外部原因造成的。 基本归因错误 个体倾向于将自己的成功归因

10、于个体内部因素（如能力、努力等），而将失败归因于外部因素（如运气、恶劣的环境等）。这被称为“自我服务偏见”。,对归因理论的理解要考虑文化的影响,归因理论基本是美国人以美国为实验基础发展起来的。由于受集体主义传统的影响，在中国的实际运用要充分考虑文化的影响。 例1、中国管理者可能倾向于承担群体失败的责任，将失败归因于“我不是一个称职的领导人”，而不是归因于群体成员。 例2、中国成功人士与美国成功人士归因的差异。,组织转变的系统性特征与员工影响力的演变,1、机械性系统：组织必须保有一定的效率或以效率为目的。因此，具有分层负责、程序化、标准化、部门化、工作专业化等特征。但随时间推移，可能产生结构僵化、员工防卫行为和对抗制度的气氛（例如，工作专业化等非经济因素的影响所导致的厌烦情绪、疲劳感、压力感等）。 2、文化系统：强调良性互动关系和双向沟通，培育组织信任文化，增强员工承诺感与忠诚等工作伦理。但随时间推移，也会产生“同质的文化”，出现颓废退化等现象。 3、有机系统：具有弹性开创性功能，发挥一致性的同步效果。 4、政治系统：防止权力性斗争对组织的破坏作用。,员工影响力的演变,