顺驰企业对高目标的理解ppt27.ppt

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1、持续关注基本问题 不断加深对高目标的理解,顺驰企业对高目标的理解,顺驰企业对高目标的理解行动纲领：思考和解决基本问题,行动纲领 聚焦战略管理体系 考核指标体系,对核心价值观的偏执 塑造优秀的企业文化,能取得竞争优势 的战略,聚焦战略的管理体系,股东满意 客户满意 流程高效 员工满意,持续的战略思考 明晰的战略,用考核指标体系 翻译和考核战略,调整组织结构 把公司所有部分整合于 战略创造合力,用考核指标体系沟通战略、 建立薪酬体系， 把战略变成每一个人每一天的工作,通过管理会议，把战略与全面预算 管理和人力资源管理相联系 使战略成为一个持续的过程,领导团队主动变革、 推动变革、主导变革,财务 股

2、东价值最大化：利润、 增长、风险的平衡,客户 目标市场 目标客户 提供给目标客户的价值法则,流程 流程高效 优先次序得当 创造价值的重点环节突出 创造客户和股东满意度,学习与成长 战略能力：人力资源管理 企业文化：我们需要的文化 和氛围, 中国最大的资料库下载,一、为什么必须有高目标,1、高目标是我们的核心价值观，是我们共同的信念、高目标已经成为我们企业文化的一部分，成为了我们的习惯 2、高目标是具有竞争优势战略的要求,高目标是具有竞争优势战略的要素之一 高目标改变实现目标的途径和方法 高目标决定公司的竞争力和使公司保持持续的竞争力,3、高目标改变我们的思维方式和行为方式，挖掘我们的潜力、释放

3、我们的潜能 4、高目标是伟大企业必须有的性格, 中国最大的资料库下载,二、高目标需要每一个人必须理解,差距,高目标,弥补差距 的措施,现在,将来,改变今天干什么 改变事情轻重缓急 改变资源配置,人力资源,财务资源,制定高目标的目的,差距,高目标,可能1,可能2,改变了今天干什么 改变了事情的轻重缓急 改变了资源配置,财务资源,人力资源,结 果, 中国最大的资料库下载,三、高目标是可以实现的目标,1、高目标是在理解宏观形势和环境、理解行业、理解企业的基础上制定的，有坚实的基础 2、高目标有弥补差距的战略措施支持和支撑, 中国最大的资料库下载,四、高目标应不断判断和调整，近期预算和执行计划应相对准

4、确,1、高目标应不断判断和调整,高目标是在分析宏观形势和环境、分析行业、分析企业的基础上制定的，而宏观形势和环境、行业和企业自身在不断变化 高目标是创造性思考后的综合，包括直觉、悟性、洞察力和判断，需要根据我们的实践和进步持续判断 高目标是相对远的将来的目标，需要根据行动结果及阶段性的成果滚动调整,2、近期预算和执行计划应相对准确 近期预算是根据高目标确定的现在对财务资源的分配计划和获取计划，应具有很强的实施性 近期执行计划是根据高目标决定的现在干什么及对事情轻重缓急的安排，应具有很强的操作性, 中国最大的资料库下载,15亿,55亿,70亿,100亿,2002,2003,2004,2005,2

5、002年10月1日制定的高目标,高目标改变了我们的行动：,地产公司快速在区县布局 发展公司获得城市系列和北岸华庭项目 开始异地拓展 全国化战略确定,15亿,55亿,70 亿,100 亿,2002,2003,2004,2005,根据2003年10月1日结果 制定的高目标,40 亿,150亿,300亿,2006,500亿,3年100亿，2003年55亿的目标改变了2002年10月1日以后的行动，使2003年实现了40亿的目标 2003年40亿的目标彻底改变了2004年及2005年的目标, 中国最大的资料库下载,2004年5月15日制定的高目标,40亿,160亿,400亿,600亿,2003,200

6、4,2005,2006,三年500亿及2004年150亿的目标改变了2003年10月1日（7月20日） 后的行动，使2004年完成160亿的目标 改变了2005年及2006年的目标，使2005年400亿的目标有了支撑,结论：,2005年实现400亿时，与2002年制定的100亿目标相去甚远，但2002年制定的2005年100亿的目标的目的达到了，改变了当时的行动，改变了当时事情的轻重缓急，改变了当时的资源配置。 较远的将来的高目标随着宏观形势的变化、行业的变化、企业自身的变化，随着阶段性成果的取得，调整很大 当年的预算相对三年目标还是相对准确的,不要耗尽现金,股东价值最大化 “好”的定义,作出

7、好的投资决策,作出好的融资决策,财务管理的本质, 中国最大的资料库下载,企业财务体系,目标,产品市场选择 产品市场战略,市场特征、竞争特征、制度与运作特征,销售前景增长率季节性波动性 成本结构固定成本与变动成本 可避免成本,业绩资本收益率 所有者权益 程度 波动性 可预见性,支持战略（运作）的投资要求 营运资金 固定资产 收购,合适的融资政策 负债政策 分红政策 年终报告政策,未来3-5年的资金需求 数额是多少 在哪个时点上使用 使用多长时间 预测的准确性 能否延期使用,保证能以可接受的条件得到所需资本,制定3-5年计划战略计划 运作计划 财务计划,本年度计划,计划与目标和战略的一致性,遇到突

8、发事件时，计划的可行性,聚焦战略的公司把经营管理和战略管理整合在一起,战略,考核指标体系,经营预算和 战略预算 人力资源,持续改进,战略学习,全面预算管理,把战略翻译为考核指标体系,高目标 联系战略和预算 联系战略和人力资源,资源配置,更新战略,战略措施,检查战略执行 解决问题 共享经验 调整目标和预算, 中国最大的资料库下载,聚焦战略公司的关键是把战略和全面预算管理相联系,战略 （35年）,1、翻译为考核指标体系,2、设定高目标,3、确定战略措施和所需资源,4、分配财务资源,全面预算管理 （经营预算和战略预算） （1年）,梯级向下的过程, 中国最大的资料库下载,聚焦战略公司把战略和人力资源管

9、理相联系,战略 （35年）,1、翻译为考核指标体系,2、设定高目标,3、确定战略措施和所需人力资源,4、分配人力资源,人力资源管理 （招聘、培养、储备、选拔人才）,梯级向下的过程,3.3亿,13.9亿,22亿,172.1 亿,1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月,28.6亿,3.4亿,2004年销售回款预算与实际发生情况,7.6亿,7.9亿,14.8亿,22.1亿,46.1亿,61.3亿,75.5亿,97.7亿,124.3亿,146.9亿,为什么我们的预算很艰难,2003、2004年的目标制定信心成分多一些，缺口大， 找弥补缺口措施的时间短，资源缺口大，

10、2005年我们 从2004年5月1日开始制定目标，缺口小，找弥补缺口 措施的时间充裕，资源缺口不大 为什么战略一般3-5年，预算一年 我们战略是一年，预算一个月，一周，甚至一天 用别人管理战略的工具管理一年的经营，是一个挑战 资源缺口大，包括财务资源和人力资源，带来的困难 和挑战,五、高目标需要的文化和氛围,高目标需要优秀的企业文化支持，需要我们对核心价值观完整的理解和行动，需要激情，需要信任尊重，需要创新，需要适应和主动变革，需要团队精神，需要让每一个人得到发展和奖励 高目标需要鼓励和支持的氛围 高目标需要阶段性成果鼓励、支持和支撑,六、高目标需要得到薪酬体系的支持,薪酬在市场上有竞争力 薪

11、酬体系要支持战略，要与考核指标体系联系，和重要的考核指标挂钩 薪酬不光奖励过去，也要奖励未来 薪酬要奖励进步，高目标下的目标没有达成，领导团队要分析没有达成的原因，做出准确判断,七、高目标对领导团队的要求,营造支持高目标的文化和氛围，让每一个人准确理解高目标 制定出可执行的、有支撑的、可以实现的高目标 用高目标改变今天干什么，改变事情的轻重缓急，改变资源配置 用考核指标体系分解高目标，考核高目标 持续思考，不断判断，及时调整高目标 用阶段性成果鼓励士气，奖励高目标的达成 如果高目标没有达成，分析没有达成的原因，做出准确判断，及时调整，包括目标、架构、人员、考核及薪酬,八、高目标与人才招聘和人才

12、培养,提供有竞争力的薪酬，给应聘者准确传达对企业的理解，吸引优秀人才 找到适合公司的人，我们真正需要的人，并不是所有有能力的人都适合我们 给认同企业，有潜力的人更多的机会和发展，尽可能多的自己培养领导人 高目标的实现过程中就是不断承担压力，接受挑战，释放潜力的过程，在高目标的实现过程中选拔领导人,九、高目标改变了什么,高目标实现的过程就是强化核心价值观，塑造优秀企业文化的过程 高目标改变了我们的思维方式和行为方式 高目标使团队和团队中的每一个人快速的进步和成长 高目标使我们创造奇迹 高目标使我们有持续的竞争优势,持续关注基本问题，高目标就会成为我们的性格,行动纲领 聚焦战略管理体系 考核指标体

13、系,对核心价值观的偏执 塑造优秀的企业文化,能取得竞争优势 的战略,聚焦战略的管理体系,股东满意 客户满意 流程高效 员工满意,持续的战略思考 明晰的战略,用考核指标体系 翻译和考核战略,调整组织结构 把公司所有部分整合于 战略创造合力,用考核指标体系沟通战略、 建立薪酬体系， 把战略变成每一个人每一天的工作,通过管理会议，把战略与全面预算 管理和人力资源管理相联系 使战略成为一个持续的过程,领导团队主动变革、 推动变革、主导变革,财务 股东价值最大化：利润、 增长、风险的平衡,客户 目标市场 目标客户 提供给目标客户的价值法则,流程 流程高效 优先次序得当 创造价值的重点环节突出 创造客户和股东满意度,学习与成长 战略能力：人力资源管理 企业文化：我们需要的文化 和氛围,谢 谢 大 家,