中士达企业文化建设咨询项目建议书.ppt

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1、中士达企业文化建设咨询项目建议书,北京视野咨询中心,目 录,一、保定中士达企业现状与目前包装行业环境描述 二、视野咨询中心对企业文化建设的理解与建议 （1）企业文化与企业战略的相互支撑关系 （2）企业文化层次与整体结构 （3）新兴民营企业对企业文化建设的要求 三、企业文化在企业发展过程中的的改造与应用 (1)企业文化与企业品牌 (2)企业文化与组织变革 四、企业文化建设咨询服务导入过程 五、咨询项目组织结构与主要咨询顾问介绍 六、咨询服务标准条款 附录：北京吉大文化公司相关咨询案例简介,一、保定中士达企业现状描述,地处纸箱包装行业高度集群的京津石经济圈中心，交通发达，产品面临京津塘地区快速消费

2、品市场日趋增长的需求； 中士达的设计生产规模与南京支点、丹东龙华等业内同行比较，处在中等规模；中士达把产品定位于国内食品饮品包装以及中小家电产品包装，市场需求增长迅速，但是这类市场的竞争也日益激烈；,一、保定中士达企业现状描述,作为新兴民营企业，中士达面临企业战略管理与企业文化建设相互支撑的任务；建立企业内部经营管理机制；战略目标与人力资源规划的适配；品牌建设和推广等问题； 针对上述问题，中士达以跃进公司作为母体，中士达在发展过程中，如何处理与跃进纸箱公司的关系？跃进公司的企业文化对中士达的影响是否能象内部管理机制那样人为切断？,一、目前国内纸品包装业态现状描述,1、面对国内快速消费品的消费能

3、力增加与消费结构升级， 国内包装纸工业正处于结构调整和产业升级的发展阶段， 国内企业面临加快原料、产品、规模、技术和投资结构 的调整，企业持续创新能力和综合竞争力急需提高； 2、 随着国企改革的几起几落和环保措施的不断加强，包 装行业的产业聚群度正在逐步加强。目前纸质包装企 业中的昆明风动、广州荷力胜、江西富祥、南京支点、 丹东龙华、江苏锡达和亚联、深圳亚东、河南凤凰以 及保定宝硕等，正在逐步成为行业的第一集团，形成 品牌效应；,一、目前国内纸品包装业态现状描述,3、随着国内资本市场的日趋成熟，以及产品市场产业聚 群程度提高，对纸质包装需求较大的（其他行业）企 业巨头，如乳品、家电、烟草、医药

4、等业界巨头，可 能从产业布局考虑而向包装行业渗透，加剧包装行业 的产业聚群度； 4、对于新兴民营纸质包装生产企业，处在市场经济价值 链的中间：因受环保严重制约的造纸业纸质包装 业快速消费品行业，处于腹背受敌的状态。如果 不提升企业自身竞争力，与上下游行业的强势企业形 成战略联盟，将会难以为继。,二、企业文化与企业发展战略的相互关系,企业文化和企业组织结构位于三角模型底部的两个顶点，表示对企业战略起着支撑作用，并推动战略实施。企业战略是针对环境而制定的，其基本出发点是充分利用环境的机会和回避外部环境的威胁，以寻求企业与环境的动态平衡为中心； 由于外部环境是企业所不能控制的因素，因而企业战略决定企

5、业文化和企业组织结构，也就是需要按照战略意图确定企业内部的文化氛围和建立相应的组织结构，只有这样才有利于战略的管理和实施； 从企业文化与企业结构的关系分析，组织结构受企业文化的影响是明显的，因为组织结构关系到权力和利益的分配，而这种分配关系又受到企业文化的影响；另外组织结构也会影响到企业文化，因为企业文化是在特定的组织结构中逐步形成、变化；,二、企业文化与企业发展战略的相互关系,1、1970年代日本通产省在总结日本企业的成长过程与成功经验时 发表过一份白皮书，其中有这样一段话：日本的经济发展有三个 要素，第一是精神，第二是法规，第三是资本。这三个要素的比 重是，精神占50，法规占40，资本占1

6、0。这说明，成功 企业的企业文化的战略高度； 2、企业战略是针对市场环境而制定的，其出发点是充分利用环境的 机会和回避环境的威胁，以寻求企业与环境的动态平衡为中心。 由于环境是企业所不能控制的因素，所以，企业战略决定企业文 化和企业组织结构，也就是需要按照战略的要求确定在企业内部 应营造什么样的文化和建立什么样的结构，只有这样才有利于战 略的管理和实施；,二、企业文化与企业发展战略的相互关系,1、成功企业的企业战略与企业文化的关系就象方向标 与发动机的关系，驱动企业战略目标实现的动力就 是企业文化； （通用电气换帅韦尔奇案例、海尔1999年的战略调整与业务流程重组案例） 2、企业文化不只是口号

7、，不只是CIS，更不是清谈。企 业文化是企业做事的方式，是企业对是非的定义， 是企业对成功标准的定义，是企业价值观在经营管 理行为中的体现； （沃尔玛的员工早会和微笑案例、麦当劳的店面与促销活动案例）,二、企业文化与企业发展战略的相互关系,我们对1960年以来的全球500强的变化与进入500强的公 司企业文化的关系分析所得出的基本结论是： 结论之一： 以人为本、服务社会是世界500强企业文化的共识和内核 结论之二： 能否建立起支持技术创新、体制创新和管理创新的企业 文化，是500强公司名录上变化不定根本原因 结论之三： 能否建立起适应知识经济的企业文化是今后500强的关键,二、 企业文化构成层

8、次分析,物质文化,行为文化,制度文化,企业精神,物质文化：有形产品或无形服务；企业技术装备；生产经营场所环境； 行为文化：企业家行为；企业管理层行为；企业员工群体行为； 制度文化：企业法人治理结构；企业组织机构与规范；企业管理制度； 企业精神：企业使命；企业价值观；管理理念；经营理念；服务理念； 人才理念；,二、 企业文化的整体结构,理念文化,行为文化,企业文化结构,视觉文化,定义： 企业愿景及价值观体系 原则： 我们希望实现的理想是什么？ 实现理想的保障是什么？,定义： 企业员工行为以及职业精神 (道德与修养)及团队行为。 原则： 企业对不同层次员工的要求 与企业理念的衔接程度。,定义： 核

9、心构成为企业的VI形象。 原则： 体现理念要求，表达品牌含义， 体现市场竞争需要。,二、 企业文化的整体结构,二、 新兴民营企业塑造企业文化的现实要求,1、 市场经济体制日趋完善对民营企业的持续健康发展产生的文化建设要求 根据中国社会科学院发表的19781998中国民营企业调查报告显示，中国民营企业的自然淘汰率相当高，从改革开放至今，能够存活下来的只占总数的20一30，民营企业远未成熟，真正具备竞争实力的企业数量有限，需要一番脱胎换骨的改造； 2、现代企业制度形成与市场竞争加剧对民营企业企业文化建设的要求 民营企业的企业文化建设，主要包括理念和制度两个方面。在理念上，要把民营企业的非理性的血缘

10、、情缘文化理念，转变为现代企业的业缘、事缘理念；要用“以人为本”的现代管理理念，取代以“以工具为本”的陈旧理念；体现在制度方面，民营企业要努力建构自己的文化意义符号管理制度，文化沟通网络管理制度，职场氛围管理制度，文化训练管理制度，文化传承管理制度等；,二、 新兴民营企业塑造企业文化的现实要求,3、民营企业自发的企业文化建设过渡到自觉的企业文化塑造阶段 大多数民营企业对认真推行企业文化建设，还不太在意或心有余而力不足。现有的贯穿于企业经营的价值理念，许多是长期经营中自发地无意识积累形成的，带有浓厚的经验主义色彩，零碎而且不稳定。提出了文字性的经营理念、经营使命、经营价值观等，往往带有模仿性，随

11、意性，很难实行。而真正实行的则是老板长期自发形成的价值理念，它们的推行和对企业经营管理的主宰，大大地降低了企业的经营管理水平。 4、实现由民营企业家个人成功到企业团队致胜的转化 成长中民营企业文化具有个人成功主义以及过分多元化的不良特征。民营企业因为自发形成的企业文化不可避免带有复杂的多元性。民营企业的多元化文化，可能产生于不同部门、不同的分厂或子公司；可能产生于不同的员工群体。民营企业文化多元化特征表现为：文化的多元化与紊乱化结合，使亚文化之间互相排斥、矛盾、抵制，难以形成合力，降低了企业的凝聚力；即使是成功的民营企业家的个人唯意志文化占居主导，实质上也难真正驾御形形色色的亚文化。许多民营企

12、业无积极的主导企业文化统率多元文化，是民营企业经营效率低下的重要原因之一。,三、企业文化与企业品牌, 企业文化是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的灵魂，是任何其他企业无法模仿的，其独特性和排它性，是构成企业核心竞争力的重要因素；而品牌形象则是企业文化的外在体现，品牌竞争力是企业竞争力在市场上的综合表现，是企业核心竞争力的物化表现，品牌的竞争力决定着企业未来的盈利能力。要使品牌成为企业的核心竞争力，有赖于于企业文化而存在。如果我们把优质品牌形象比作“常青树”，企业文化则恰似种植“常青树”的土壤，核心竞争力则是土壤中的特殊养分。 美国兰德公司花费20年时间跟踪全球500家，发现其中百年不衰的企业

13、有一个共同的特点，就是他们始终坚持四种价值观：一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。这些价值伴随企业的发展变迁和经营活动的成败考验，日积月累沉淀为企业文化，并转化为企业凝聚力和活力的源泉。正是优秀的企业文化造就世界500强企业，500强中的百年老店依靠的不是资本和技术。,三、企业文化与组织变革,企业文化是观念知识与组织知识合成的知识系统，在市场经济条件 下组织变革与管理变革是企业保持竞争优势的必然选择，组织变革 与管理变革主要体现在： 1、变革思想 优秀的企业文化不是伟大的思想或响亮的口号，而是持之以恒的实践精神。成功企业的企业

14、文化不仅指导企业在优势条件下取得成功，更重要的是在劣势条件下，也能最终赢得持续竞争。 2、变革管理 真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让企业团队达成某种预期的结果，而是让企业找到达成预期结果的方法。 3、变革人才观念 拥有优秀企业文化的企业，对组织预期达成的目标极为明确，不容纳不认同企业价值观和企业理念的人才。对于真正优秀的人才，如果无法用企业文化去吸引，企业鼓励他自己创业。,三、企业文化与组织变革,4、变革利润观 优秀的企业文化不只是以追求利润最大化为首要目标，利润只是目 标之一，而不是全部目标。 5、变革战略观

15、 优秀的企业文化所要指导的不是一个企业围绕一个战略目标苦苦挣 扎，企业的最佳行为应是来自尝试错误和机会后而保留的最后可行 性的项目。企业无论何时都要遵循优胜劣汰的自然淘汰法则，随时 准备结束一个走不下去的战略，或改变战略计划。 6、变革企业文化观 企业文化不是万能的，可以为企业解决任何问题。同样优秀的企业 可能拥有截然不同的理念，拥有优秀的企业文化的企业不一定都是 成功的企业。在企业中最重要的是理念一但确立，公司的一切行为 都必须遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新 的意义。,四、企业文化建设咨询服务导入过程,四、企业文化建设咨询服务导入过程,客户,保定中士达,主 题,企业文化

16、建设咨询,项目经理,张华滨,工作内容/执行时间,2003-12,2004-01,2004-02,2004-03,2004-04,2004-05,客户高层访谈,理解客户需求,各职能部门访谈,企业文化、内部管理、业务经营现状调查,了解企业团队构成与现状,确立企业文化建设体系与目标,对企业现有文化体系的提炼 企业家精神提炼,提交系统设计方案,导入方案系列培训,五、咨询项目的组织结构及职能说明,总协调人工作内容说明： （1）对整个项目的质量和目标负责，确保项目成果实施效果的满意度； （2）协调需要企业有关部门及人员参加的活动； （3）负责方法论转移的接收工作； （4）负责组织提供项目所需的企业方面的资

17、料； （5）协助项目管理工作以及与管理顾问公司的联络。,五、咨询项目的组织结构及职能说明,项目决策层工作内容： 宣告及确保该项目是企业优先考虑和实施的管理项目。 向项目组提供承诺和支持，并指引方向。 解决在项目组层次无法解决的问题。 签署项目组交付的成果。 批准项目实施的提议。 项目管理层工作内容： 对整个项目的质量和目标负责，确保项目成果的满意度。 确保项目获得适当的资源。 向项目决策委员会报告项目情况，负责执行决策委员会的决议。 向整个项目组提供方法论。 建立项目的信息沟通渠道，并确保渠道的畅通。 项目组人员（包括培训专家）的管理和激励。,五、咨询项目的组织结构与主要咨询顾问,张华滨：男，

18、北京视野咨询中心咨询总监，十五年企业管理经验，七 年管理咨询经历。曾任国内知名IT企业高级经理，负责实施集 团的形象推广和品牌推广工作；曾任北京某企管顾问总经理、 业务总监。主持过湖北中天集团、内蒙古伊利集团、烟台东方 电子等企业的管理顾问咨询项目，并参与或主持美国马氏公司 MM巧克力、湖北百科药业公司、利仁生物等国内外十多家知 名企业的管理咨询和项目辅导实施工作。,五、咨询项目的组织结构与主要咨询顾问,胡弼华：男，36岁，经济学硕士，十四年企业管理经验，五年管理咨询经历。曾任一家合资制药企业市场部经理职务，并在一家知名管理顾问公司担任快速消费品咨询事业部部长职务。具备丰富的企业管理和咨询顾问

19、工作经验。主要服务客户有：西北地区一家综合性上市企业战略与企业文化咨询项目，华中地区一家制药上市企业营销管理咨询项目，华东地区最大幕墙生产企业组织设计与人力资源管理咨询等十多个管理咨询项目。 鲍世刚，男，38岁，工商管理硕士，十五年企业管理经验，其中六年国企高级管理职务，曾在北京某知名管理顾问公司担任管理顾问职务五年，具备丰富的企业管理经验和企业咨询经验。主持或参与过的咨询项目有：北京海龙集团的企业文化、发展规划、人力资源咨询项目，西安阳光房地产集团的组织设计和营销管理咨询项目，东方电子的企业文化和组织设计管理咨询项目、山东鲁南水泥基础管理咨询项目等。,六、服务标准条款,项目组顾问到客户企业现

20、场的工作时间平均每月不少于5天，以保证 信息沟通和工作质量。,严格按照合同及工作计划规定的内容和时间要求，完成各项业务工作 并保证质量。,做好与专家成员的沟通管理工作，切实推进项目的顺利进行。,作业准则：调查深入、需求准确、分析透彻、策略合理、方案实用。,作业流程：需求确认共同参与系统方案(设计)导入实施修改调整。,客户月会制度：每月召开一次客户月会，进行工作汇报、作业总结、 进度检核和方案评估，参加人员为决策委员会成员和项目组成员。,沟通致函制度：每月服务情况及各项工作安排均以文本形式 呈交项目决策委员会。,附录： 北京视野咨询中心相关咨询实例简介,五年来，吉大文化公司为以下企业提供过管理咨询服务： （包括但不仅限于以下客户） 1999年为新疆某综合性上市公司提供企业文化建设咨询服务； 2000年为华中地区一家化学制药企业提供营销管理咨询服务； 2000年为华东地区一家综合性上市公司提供企业文化、组织 结构和人力资源管理咨询服务； 2001年为湖北一家综合性制药企业提供战略规划和组织结构、 薪酬体系设计咨询服务； 2002年山东一家生物工程公司提供战略规划、企业文化建设 和市场营销咨询服务； 2003年为河北某房地产公司提供企业文化改造、业务流程改 造和绩效考核咨询服务；,