华为绩效考核-华为绩效管理制度模板.docx

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1、华为技术绩效考核与绩效管理方案目录第一章：总那么4第二章：绩效管理与绩效考核的程序5第三章：绩效管理作业流程7第四章：员工考核类别及考核内容 10第五章：考核监督及反应路径12第六章：考核结果的应用及违纪处分条例14第七章：附件16总结35附件附件1：鱼刺图17附件2：公司年度目标设定表 18研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵）23附件3-1：指标定义与描述26附件3-2：指标定义与描述28附件3-3：指标定义与描述29附件3-4：指标定义与描述31附件4：华为研发中心行为观察量表例如32主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年 度考核要对员工的能力、长期表现进行

2、评价，在季度考核维度上增加能力维度。 年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。对新入职员 工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间缺乏六个月或有其它特殊原因的 员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。2、部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。第十一条：考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不 同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的 相关内容。第十二条：综合评定等级通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得 到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定 个人

3、等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、 不合格，具体定义见表2。第五章考核监督及反应路径第一条：申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力 资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资 源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协 调、处理。第二条：申诉受理1、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工 所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管 理委员会处理。3、申诉处理答复：人力资源部应在十五

4、个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申 诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查， 并将处理结果通知申诉人。第三条：申诉流程图解释原因解释原因否是一 上报考核管理委员会处理协调解决第六章考核结果的应用及违纪处分条例第一条：考核结果应用在月度奖金的分配,年度奖金的分配,绩效工资确实认.采用强制分 步法具体划分为五个等级，考核等级对应的分配比例如表一：表一:等级A （优秀）B （良好）C （称职）D （基本称职）E （不称职）标准40%月基本 薪酬30%月基本 薪酬20%月基本 薪酬10%月基本 薪酬无比率（%）

5、52050205注：基本薪酬=基本工资+绩效工资第二条：考核结果应用在不良事故考核方面,根据相关不良事故造成不良后果的 程度，划分为重大、一般、轻微三个等级。第二条：考核结果应用以下几个方面：1、晋级资格确实认；2、晋等资格确实认；3、晋职资格确实认；4、培训资格确实认；5、其他资格确实认。第四条：考核成绩与奖金的关系为：1 .月度考核不称职的员工，免月度奖；.连续两次考核不称职者，警告；3,累积三次考核不称职者，辞退；.年度考核不称职者，免年度奖；4 ,连续两年考核不称职者，辞退；6.其他考核等级的享受标准，参见华为等级薪酬管理制度；第五条：员工考核与晋级的关系为：1、考核不称职者，免晋级；

6、2、考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一级；3、考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升一级；4、不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，那么不能晋级。第六条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源中心根据具体情况拟订，呈报总经理核准后执行。第七条：培训资格确实认：1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提 出，经部门汇总后报人力资源中心统一安排；2、凡涉及员工职业开展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结 果以及员工职业开展报告，报人力资源中心，以便编制单独的职业培训计划； 3、部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度

7、。第八条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。第九条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核：1、病事假月度累计3天者，不予以月度考核，同时免奖；2、病事假全年累计15天者，不予以年度考核，同时免奖；3、其他总经理认为不予以考核的事项。第七章附那么第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。第二条：本规定的解释权在人力资源部。第三条：本规定由总经理核准并报董事会。第四条：本规定自公布之日起生效，修改时亦同。绩效管理与绩效考核制度范本华为研发中心目标分解鱼刺图If you are unhappy with the fishbonc diag

8、ram, click on the appropriate buttons below to adjust data绩效管理与绩效考核制度范本工具1-1:公司年度目标设定表员工姓名：李大勇工号：117职位名称：研发中心技术部经理部门： 研发中心技术部到职日期： 2015年4月5日绩效周期：自2015年4月至2016年3月业绩目标行动计划衡量标准完成时间权重增加新技术研发效率1、技术研发方案实施2、技术研发成果技术方案采用率230% 工作目标按计划完成率290%开发成果验收合格率产品230% 技术重大创新23次12月20%增加技术转化新产品能力1、申请研发新技术数量2、技术可行性科研工程申请成功

9、率230%科研课题完成量260%产品技术稳定性W2 试验事故发生次数W212月10%降低新技术研发本钱1、技术对生产单位时间2、技术对生产单位本钱3、技术对生产单位产品技术创新使标准工时降低率20. 5小时技术创新消耗降低率22新产品利润贡献率一等210%6月10%保持核心技术的地位1、技术研发费用控制率技术研发费用控制率10%12月10%业绩目标权重:60%绩效管理与绩效考核制度范本续前表行为目标权重：20%行为目标定义权重责任心责任心是指对研发工作勇挑重担，敢于负责，勇于负责所表现出来的行为。30%信息平安与保密意识信息平安及保密意识是指能严格按照公司信息平安管理规定执行，保守公司研发机密

10、的行为。30%协作精神协作精神是指能够关心下属，并与合作者建立良好关系，协同完成工作的行为。20%进取精神进取精神是指有很强的开拓进取精神，愿意承当风险和责任的行为。20%续前表管理目标权重：10%管理目标定义权重绩效管理与绩效考核制度范本计划制定和执行能力是指能制定可操作性强的研究计划书，并能切实把握工程进度，使工程进度按计划进行的能力。30%质量控制能力是指能对系统的质量进行很好的控制，并对工作中遇到的困难能迅速解决的能力。30%本钱节约是指通过对流程和研发工程的控制，在完成研发计划的前提下，减少研发投入的能力。25%员工关系管理是指能够与下属建立和谐的关系，协调下属间的矛盾，有效的管理员

11、工的能力。15%续前表个人开展目标优势改进之处1、了解研发行业的开展及趋势，具备丰富的研发经验。1、深入地/解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业 界的应用。2、关注行业开展动态，研究新呈现和条件成熟的业务模式和商业 模式2、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了 使公司获得较大利益，甘愿冒险。3、，恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的 解决问题的方法。3、及时对员工给予反应，对员工工作进行客观评价，给予肯定或 者鼓励。权重：10%绩效管理与绩效考核制度范本个人开展目标行动计划衡量标准完成时间权重4、具有较强的分析判断能力5、根据集团战略规划，负责集团

12、开展模式研究4、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看 法和意见；鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合 作或提高群体的合作气氛。5、组织分析主要竞争对手，包括其开展战略、产品策略，以及市 场拓展策略等，为制定集团开展战略提供参考第一章总那么第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。绩效考核的宗旨在于：1、考察员工的工作绩效；2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；3、了解、评估员工工作态度与能力；4、作为员工培训与开展的参考；5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩

13、所做的一 系列管理活动。第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个 重要环节。第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、 监督和提供技术方面支持。第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公 司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.；试用期 （见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体 规定。第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者

14、，不采取 全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效 考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承当者对被评估人的工作业绩进行公正地评 估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成提供必要的支 持.；绩效管理与绩效考核制度范本提高技术知识水平，开发 创造新的科研工程。巩固现有知识，并不断吸收新信息，根据 市场分析，多方知识结合研发新产品。获得的技术资格证书； 专利申请；参加研讨会的数量。18个月40%提高管理能力参与负责工程的系统分析及架构设计，并 监督

15、、审核工程完成的阶段性目标；统筹 工程开发工作。研发工程按计划完成率。12个月30%注重员工培养负责研发队伍的建设与培养，经常组织开 发人员的培训学习，强化开发技巧，提高 研发能力。参加培训的次数； 培训考核的成绩。12个月30%研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵）部门目标 （一级）分解指标（二级）细分指标 （三级）衡量标准（分等级）职位KPI（技术人 员）职位KPI（研发人员）职位KPI （研发部经理）新产品开发计划完成率新技术方案设计采用率使用百分比（%）一等：30%二等：15%30%三等：W15%技术方案设计数量技术研究方案可实 施性研究审核研发工程绩效管理与绩效考核制度范本新技术开发

16、开发计划实施完成率使用百分比()一等：290%二等：70%90%三等：W70%技术设计完 成及时率新技术工程计划研 究完成率控制研发进度新产品立项开发成果验收合格率产品使用百分比()一等：210%二等：5%10%三等：W5%技术服务满 意度技术评审合格率IS09001质量控制专利申请一等：23次二等：2次三等：W1次核心技术的地位申请研发新技术数量科研工程申请成功率使用百分比(%)一等：30%二等：15%30%三等：W15%科研工程申请数量组织新技术口实施 性，监督技术资料完 整性，实时新技术跟 踪科研课题完成量使用百分比(%)一等：260%二等：40%60%科研课题完成数量绩效管理与绩效考核

17、制度范本三等：W40%技术可行性研究新技术稳定性测试一等：W2二等：35三等：26新技术测试新技术试验事故发生次数一等：2二等：35三等：26新技术转化产品技术对生产单位 时间贡献技术创新使标准工时降低率进前标准工时一改进后标准工时一等：20. 5小时二等：0.50.25小时三等：0.25研发成果评价研发成果对于公司价值的大小技术对生产单位本钱贡献技术创新使材料消耗降低率改进前工序材料消耗一改进后消耗一等：22单位二等：02单位绩效管理与绩效考核制度范本技术对生产单位 产品利润贡献新产品利润贡献率使用百分比（）一等：10%二等：5%10%三等：W5%研发本钱控制技术研发费用控制率使用百分比（）

18、一等：10%二等：10%15%三等：15%技术改造费 用控制率研发本钱降低率研发本钱控制 严格按预算和制度控 制非生产性费用的支 出研发周期控制等：提前2个月完成计划二等：按时完成计划三等:未按时完成计划指标定义与描述指标名称开发计划实施完成率指标定义每季度内按研发计划完成工作目标比率设立目的考察技术员一定时期内执行计划的能力绩效管理与绩效考核制度范本计算公式二实际完成工作量 x 100%计划完成工作量考核等级(文字/数字)使用百分比(%) 一等：29096 二等:70%90% 三等：W70%相关说明该指标按照部门分解给个人的计划执行该指标指完成有效工作目标比率统计过程直接由经理负责数据收集技

19、术部数据来源技术部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每季度一次统计方式数据和表格绩效管理与绩效考核制度范本指标定义与描述指标名称开发成果验收合格率指标定义单位产品符合质量标准的比率设立目的考察新产品质量计算公式二实际合格量 X100%新产品检测量考核等级(文字/数字)使用百分比(%) 一等：10%二等：5%10%三等：5%数据收集与技术部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每月一次统计方式数据和表格绩效管理与绩效考核制度范本指标定义与描述指标名称专利申请指标定义研发工程申请专利技术的数量设立目的检验研发工程形成专利能力计算公式=专利数量 X 100%专利申请数量考核等级（文字/数

20、字）使用百分比（%） 一等：290% 二等：70%90% 三等：W70%相关说明该指标按照部门分解给个人的计划执行，该指标指完成有效工作目标比率统计过程直接由经理负责数据收集技术部绩效管理与绩效考核制度范本数据来源技术部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每季度一次统计方式数据和表格指标定义与描述指标名称科研课题完成量指标定义每季度科研课题按计划完成数量设立目的考察研发人员执行计划能力计算公式二实际完成研发课题工作量 xioo%计划研发课题工作量考核等级（文字/数字）使用百分比（%） 一等：260% 二等：40%60% 三等：40%相关说明大工程，按工程分解阶段完成数量计算；小工程，按工

21、程完成数量绩效管理与绩效考核制度范本数据收集研发部数据来源研发部数据核对研发中心经理及各环节负责人统计周期每季度一次统计方式数据和表格华为研发中心行为观察量表例如一级维度二级指标三级行为因素名称权重因素名称权重工作工程经理技术人员研发人 员管理能力15%日常管理任务15%1、人员配置合理。口1.40.30.32、任务分工合理。口1.40.30.3计划制定和执行能力25%3、制定计划书可操作性强。口0.61.21.24、能切实把握工程进度，是工程进度按计划进行。口1.40.30.3质量控制能力30%5、关注系统的质量，能对系统的质量进行很好的控制口1.40.30.36、对小组遇到的困难能迅速解决

22、。口1.40.30.3绩效管理与绩效考核制度范本本钱节约10%7、讲求费用节约。口0.61.21.2员工关系管理10%8、能协调下属的矛盾。口1.40.30.39、和下属关系和谐。口1.40.30.310、对下属严格要求。口1.40.30.3技术能力30%专业知识能力25%1、以所应用专业知识为中心，适度宽广的相关知识，能 精通一至两门，熟悉一至两门，了解一至两门。口111精通技能50%2、在所应用专业知识方面，特别是一两个具体技术或工 具，具备较为深入细致的掌握，得心应手。口0.81.11.1运用能力25%3、灵活运用理论知识和积累经验开展工作，能融汇贯通， 在新工程新产品中进行实践。1 1

23、111创新能力25%市场意识25%1、紧跟市场开展需要,把握市场机会，寻找技术与市场的 较好结合点，开发适合市场需要或能引领市场的产品。1 11113、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级管 理者必须随时与下属进行沟通。第二章绩效管理与绩效考核的程序第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定绩效计划7组织绩效监控7进行绩效评价7开始绩效反应设计绩效面谈|制定绩效改进计划第二条：制定绩效计划：1、各级主管根据

24、本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商 的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：业绩目标、行为目标、管理目标、个绩效管理与绩效考核制度范本产品创新50%2、能在技术发生较大变化的基础上推出新产品，或对现 有产品进行局部改进而推出改进型产品。 0.41.20.4工艺创新25%3、能在技术较大变化基础上米用全新工艺的创新，或对 现在工艺改进，以节约本钱，减少环节，提高效益。 0.40.41.2预见解决 能力10%思维方式40%1、较强的逻辑思考能力和一定的判断推理能力，能以科学习态 度对待问题。0.80.40.8重视问题40%2、较强的责任心，善于发现

25、每一个细节，不姑息问题， 具有品质超群的意识和解决问题见解，思路。 111保密意识20%3、保护劳动成果，知识产权，维护自身和组织的利益。口111团队协作能力10%团队精神50%1.能组织或参于团队建立与维护，保护团队，能与团队共 同成长，共享信息与资源。 111绩效管理与绩效考核制度范本协作性50%2.积极主动开展工作，确保团队目标实现。主动支持其他 团队成员工作，或接受其他团队成员请求并予以帮助，共 同提高完成团队目标。0.61.21.2华为技术绩效考核与绩效管理方案第八章总那么第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。绩效考核的宗旨在于：6、考察员工的工作绩效；7、

26、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；8、了解、评估员工工作态度与能力；9、作为员工培训与开展的参考；10、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所 做的一系列管理活动。第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理 的一个重要环节。第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负 责指导、监督和提供技术方面支持。第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性 材料，必须妥善保管。第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员

27、工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均 适用之.；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司 招聘与录用制度做出具体规定。第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者, 不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权 力。第33页共28 页第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：5、员工的业绩就是管理者的业绩；6、各级管理者是员工责任的最终承当者对被评估人的工作业绩进行公 正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成 提供必要的支持.;7、不断提高和改

28、善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的 责任；8、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性， 有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估 提出申诉,各级管理者必须随时与下属进行沟通。第九章绩效管理与绩效考核的程序第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为:第34页共28 页第二条：制定绩效计划：5、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与 员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；6、部门负责人的考核内容包括：业绩目标、行为目标、管理目标、个 人开展目标。7、非管理职能职位的考核内容包括：业绩目标、行为目标、

29、个人开展 目标。8、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中, 并确定每工程标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源 中心备案。第三条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形 成过程中存在的比拟突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记录, 以便为实施绩效管理积累客观依据。第四条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量防止主观，同时 做好评价记录，以便进行考核面谈。第五条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要 目的在于：4、肯定业绩，指出缺乏，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明 方向；5、讨论员工产生缺乏的

30、原因，区分下属和管理者应承当的责任，以便 形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期） 的绩效改进目标；6、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工 作目标和目标任务指导书。第六条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要的调整。 第七条：人力资源中心在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理 核准，并按核准后的考核结果执行。第八条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源中心须将原始表格归第35页共28页入员工档案，员工个人和主管只能保存复印件。第十章绩效管理作业流程流程图研发部门业绩指标等级量表或修改草案工作量考核制定修改沟通达

31、成共识ON研发部门业绩指标等级量表资料管理按目标开展工作记录提交相关信息工作量考核计算NO交人力资源中心审核存档考核结果应用评估结果分析否完成权责单位说明相关表单人力资源中心3. 1岗位说明书目标设定表（研发事业部经理、人力资源3.2部）中心3.3事业部经理、人力资源研发部门业绩指标中心3.4等级量表分管高层领导3.5人力资源中心3.6事业部经理3.7信息记录表格统计负责人3.8行为观察量表事业部经理3.9行为观察量表事业部经理、人力资源3. 10行为观察量表中心人力资源中心3. 11人力资源中心3. 12行为观察量表分管高层领导3. 13绩效主管3. 14薪资专员3. 15人力资源中心或评估

32、人3. 16人力资源中心或评估人第36页共28 页3.1 研发部门业绩指标等级量表的制定或修改草案:3. 1 KPI的制定：以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，绩效主管听取分管高层 领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟KPI草案。遵循自上而 下的原那么，根据公司的整体目标，分解战略鱼刺图，制定目标设定表（研 发部）制定各事业部的KPL并分解制定下属科室的KPL然后再分解制定 班组和个人的KPI。制定的KPI内容包括指标名称、目标值、计分方法、权 重、激励方法、统计方法和统计负责人等内容。需由上下级共同商讨达成一 致提交分管高层领导。3.2工作量考核方法的制定部门经理会同人力

33、资源中心，估计部门内不同岗位的情况，制定各岗位的每 月具体工作量的考核方法，并将工作量考核结果与绩效评估得分直接挂钩. 部门经理及人力资源中心根据新的部门目标或岗位的调整可提出修改方法。3. 3沟通达成共识人力资源中心会同事业部门针对制定或修改的草案进行沟通，收集相关信 息，提出修改意见，并初步确定制定或修改方案。3.4 对研发部门业绩指标等级量表制定或修改的审核分管高层领导负责对KPI制定或修改的方案进行审核，批准生效交人力资源 中心备案或退回重新修改。3.5 研发部门业绩指标等级量表的资料管理人力资源中心负责对获得批准的KPI资料管理，分别以书面形式保存和以电 子文件形式保存。3.6 部门

34、按目标开展工作部门应以关键绩效指标及具体工作计划为工作重点和努力方向。3. 7提交相关信息评估周期结束后，统计负责人应将负责记录统计的信息在规定时间内提交给 绩效主管转交。3.8 自我评估第37页共28 页事业单位在获得相关信息后完成行为观察量表相关内容的填写。3.9 绩效沟通人力资源中心依据研发部门业绩指标等级量表的相关信息和被评估人的具 体工作任务，在收到事业单位提交的行为观察量表后进行面谈沟通，明确前 阶段的工作业绩，分析异常情况，提出改善措施；确定下阶段的工作目标和 计划，提出被评估人的期望和要求，及为被评估人提供必要的帮助和资源。3.10 绩效评估评估人根据绩效沟通达成意见。3. 1

35、1行为观察量表考察评估人根据行为观察量表和相关统计负责人提供的信息计算被评估人的具 体的考核结果。3. 12审核分管高层领导应了解评估结果的公正性，并保持所有下级评估结果的一致 性的原那么上，对评估人提交的行为观察量表和考核结果进行审核批准，如 未通过审核那么退回评估重新评估。3.13人力资源中心审核保存人力资源中心应对行为观察量表评估结果和考核结果进行进一步审核，追 溯原始信息，了解评估过程的规范性，确保行为观察量表评估结果的真实 性。并交总经理审阅后保存。3. 14核发考核工资薪资专员根据个人的KPI评估分值，按考核工资X （实际评估分值/5）于 15号前核发考核工资。3.15绩效评估结果

36、分析16行为观察量表修改意见的审核修改意见交人力资源中心进行审核，审核后由组织开展修改行为观察量表 的制定工作，形成绩效管理的良性循环。3. 17被评估人的申诉被评估人如认为评估结果不公平或不合理,应在获得评估结果的二个工作日 内向高层分管主管或人事科提出申诉，申诉受理人需在三个工作日完成调查第38页共28 页并给被申诉人以明确答复。3. 18附件：华为研发中心行为观察量表目标设定表（研发部）第十一章员工考核类别及考核内容第一条：考核目的：1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。2、作为确定工资、奖励依据。3、作为潜能开发和教育培训依据。4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。5、考

37、核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和 决策时参考。第三条：考核原那么第四条：考核人员：管理类：三级管理（监督者）、四级管理（管理者）、五级管理（领导 者）；技术类：系统、软件、硬件、IT、技术支援、制造；营销类：产品、销售、营销筹划、市场财经、公共关系；专业类：计划、流程管理、人力资源、财经、采购、工程管理、秘书； 操作类：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、 调测。第五条：周期（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 季度考核于各季度结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完 成。（2）基层人员考核以月为周期；中高层考核以

38、季度为周期；高层以年为 周期计件工人以半年为周期，职能部门人员包括销售人员和销售支持人第39页共28 页人开展目标。3、非管理职能职位的考核内容包括：业绩目标、行为目标、个人开展目标。4、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定 每工程标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源中心备案。第三条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程 中存在的比拟突出的问题、良好的表现以及指导，如实随时记录，以便为实施绩 效管理积累客观依据。第四条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量防止主观，同时做好评 价记录，以便进行考核面谈。第五条：

39、在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在 于：1、肯定业绩，指出缺乏，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；2、讨论员工产生缺乏的原因，区分下属和管理者应承当的责任，以便形成双方 共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标;3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和 目标任务指导书。第六条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源中心，以便进行必要的调整。第七条：人力资源中心在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准，并 按核准后的考核结果执行。第八条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源中

40、心须将原始表格归入员工 档案，员工个人和主管只能保存复印件。员以月为周期，研发人员以工程周期为评价周期，高层管理人员以年度 为周期。第六条：考核程序：绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标 准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反应与实施纠正、结果运 用。考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。 不同考核对象对应不同的考核关系。第七条：考核维度：符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即 考核员工对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不 同角度、不同方面。公司对员工的

41、考核维度包括业绩目标、行为目标、 管理目标、个人开展目标。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的 考核维度、不同的测评指标。第八条：季度考核1、季度考核时间（如遇节假日顺延）1）第一季度考核：4月1日10日；2）第二季度考核：7月1日10日；3）第三季度考核：9月1日一10日；4）第四季度考核：1月8日一20日（其中包括年度考核）。第十条：年度考核：年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。2、个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考 核。年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维

42、度上 增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培 训的依据。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不 足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加 年度考核，考核结果视为合格。第40页共28 页2、部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。第十一条：考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不 同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的 相关内容。KPI的制定:以公司的整体目标、部门目标及岗位说明书为依据，绩效主管听取分管高层 领导、事业部经理、人力资源中心的意见，组织草拟KPI草案。遵循自上

43、而 下的原那么，根据公司的整体目标，分解战略鱼刺图，制定目标设定表（研 发部）制定各事业部的KPL并分解制定下属科室的KPI,然后再分解制定 班组和个人的KPI。制定的KPI内容包括指标名称、目标值、计分方法、权 重、激励方法、统计方法和统计负责人等内容。需由上下级共同商讨达成一 致提交分管高层领导。第十二条：综合评定等级通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，得 到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定 个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、 不合格，具体定义见表2。第十二章考核监督及反应路径第一条：申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力 资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资 源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协 调、处理。第二条：申诉受理1、人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。第41页共28 页2、受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然 后与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。3、申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人； 人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并 将进展情况告知申诉人。考核管