如何正确对待和处理员工冲突课件.ppt

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1、关于如何正确对待关于如何正确对待和处理员工冲突和处理员工冲突现在学习的是第1页，共47页小曲酒厂培训课件前前 言言小改变产生大效果现在学习的是第2页，共47页小曲酒厂培训课件前前 言言l冲突是矛盾运动的一种表现形式，是不以人们的意志为转移的客观存在。冲突是矛盾运动的一种表现形式，是不以人们的意志为转移的客观存在。因为，人们在满足需要和实现自己目标的过程中，总会受到某些阻碍。因为，人们在满足需要和实现自己目标的过程中，总会受到某些阻碍。当这些阻碍无法协调克服时，就会出现一种防卫机制和对抗情绪，如攻当这些阻碍无法协调克服时，就会出现一种防卫机制和对抗情绪，如攻击、否定、压抑、投射、失言、罪恶感等等

2、。这种本能的防卫和对抗造击、否定、压抑、投射、失言、罪恶感等等。这种本能的防卫和对抗造成了人与人、个体与群体、群体与群体之间的不和谐氛围，从而引起磨成了人与人、个体与群体、群体与群体之间的不和谐氛围，从而引起磨擦与纠纷，发生冲突。擦与纠纷，发生冲突。l冲突存在于一切组织之中，只是冲突发生的时间、程度不同而已。然而，不少人总是冲突存在于一切组织之中，只是冲突发生的时间、程度不同而已。然而，不少人总是希望群体或组织内不要有冲突，他们往往把冲突理解为暴力、破坏、无理取闹的坏事。希望群体或组织内不要有冲突，他们往往把冲突理解为暴力、破坏、无理取闹的坏事。其实不然，一个健康的组织必须要有适度的冲突。当然

3、，冲突水平过高，密度过大，其实不然，一个健康的组织必须要有适度的冲突。当然，冲突水平过高，密度过大，程度过烈，会给组织带来损失。但是，如果一个组织真象管理人员希望的那样，没有程度过烈，会给组织带来损失。但是，如果一个组织真象管理人员希望的那样，没有冲突，那么说明这个组织没有活力。因此，对于管理人员来说，不是希望没有冲突，冲突，那么说明这个组织没有活力。因此，对于管理人员来说，不是希望没有冲突，而是应该努力减少冲突，处理好冲突，这才是管理者应做的工作。而是应该努力减少冲突，处理好冲突，这才是管理者应做的工作。现在学习的是第3页，共47页小曲酒厂培训课件请带着问题进入课程请带着问题进入课程l问题一

4、：员工因习惯的口角、口头禅、操作工具使用权、班组工作安排问题一：员工因习惯的口角、口头禅、操作工具使用权、班组工作安排分配合理性等引发的冲突，车间管理人员应如何进行解决，如何预防？分配合理性等引发的冲突，车间管理人员应如何进行解决，如何预防？班长的作用发挥没有？应该用哪种方法进行处理？班长的作用发挥没有？应该用哪种方法进行处理？l问题二：如果下属员工工作热情不高、部门有少数业务能力特别突出但不是问题二：如果下属员工工作热情不高、部门有少数业务能力特别突出但不是很服从管理的员工，部门主管如何利用冲突管理来提高部门业绩？很服从管理的员工，部门主管如何利用冲突管理来提高部门业绩？l问题三：工农关系冲

5、突中，应该使用的解决思路与方法？问题三：工农关系冲突中，应该使用的解决思路与方法？l问题四：管理人员如何正确对待下属对自己的评议与评价？如果正确理性对问题四：管理人员如何正确对待下属对自己的评议与评价？如果正确理性对待待“下评上下评上”？现在学习的是第4页，共47页小曲酒厂培训课件目目 录录l第一部分：正确认识员工冲突第一部分：正确认识员工冲突l初步认识员工冲突初步认识员工冲突l员工冲突解决的五种模式员工冲突解决的五种模式l冲突的类型与行为冲突的类型与行为l第二部分：处理员工之间的冲突第二部分：处理员工之间的冲突l员工间冲突的表现形式与起因分析员工间冲突的表现形式与起因分析l如何预防员工之间冲

6、突的发生如何预防员工之间冲突的发生l如何处理新老员工间的冲突如何处理新老员工间的冲突l第三部分：处理与下属的冲突第三部分：处理与下属的冲突l与下属冲突的表现形式与下属冲突的表现形式l如何处理与下属的冲突如何处理与下属的冲突l第四部分：利用冲突提高工作效率第四部分：利用冲突提高工作效率l有效管理冲突的技巧有效管理冲突的技巧现在学习的是第5页，共47页小曲酒厂培训课件l本部分内容将告诉你以下内容本部分内容将告诉你以下内容l对冲突的定义及产生的原因对冲突的定义及产生的原因l传统与现代观念的区别传统与现代观念的区别l处理冲突的一般方法处理冲突的一般方法第一部分：正确认识员工冲突第一部分：正确认识员工冲

7、突现在学习的是第6页，共47页小曲酒厂培训课件冲突的定义与产生的原因冲突的定义与产生的原因l冲突的定义冲突的定义l冲突是指两个以上相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态冲突是指两个以上相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态l冲突的实质是观点差异冲突的实质是观点差异l冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致l抵触、不满、分歧抵触、不满、分歧l管理者的权术思想引发冲突管理者的权术思想引发冲突l冲突即是工作中产生的

8、矛盾冲突即是工作中产生的矛盾现在学习的是第7页，共47页小曲酒厂培训课件冲突的定义与产生的原因冲突的定义与产生的原因l冲突产生的原因（托马斯五种模型冲突产生的原因（托马斯五种模型）l认识基因：基于人们对事物的不同认识而造成的冲突。因个人不同知识层次认识基因：基于人们对事物的不同认识而造成的冲突。因个人不同知识层次、知识面的宽窄、对待问题的心胸、眼界不同。、知识面的宽窄、对待问题的心胸、眼界不同。l价值观基因：对同一个事物或问题，双方从不同的价值观出发，判断不价值观基因：对同一个事物或问题，双方从不同的价值观出发，判断不同，决策不同，结果不同，自然会产生冲突。有些类似于同，决策不同，结果不同，自

9、然会产生冲突。有些类似于“道不同，不相与谋道不同，不相与谋”。l信息基因：当事者对同一个事物或问题，因所获信息的不同，形成的观信息基因：当事者对同一个事物或问题，因所获信息的不同，形成的观点、方法不同，也会造成冲突。信息不对称是根本原因。点、方法不同，也会造成冲突。信息不对称是根本原因。l本位基因：部门或个人之间，由于各自在组织内担任不同的角色，承担不同的责任，本位基因：部门或个人之间，由于各自在组织内担任不同的角色，承担不同的责任，考虑问题只从本部门局部利益出发，常常也会产生冲突。局部利益观和全局利益观，个人考虑问题只从本部门局部利益出发，常常也会产生冲突。局部利益观和全局利益观，个人利益观

10、和集体利益观，换位思考。利益观和集体利益观，换位思考。l利益基因：当本部门利益基因：当本部门(或个人或个人)的利益和其它部门的利益和其它部门(或个人或个人)的利益发生矛盾，的利益发生矛盾，便会发生冲突。利益孰轻孰重选择，便会发生冲突。利益孰轻孰重选择，“有所为有所不为有所为有所不为”、利他思想。、利他思想。现在学习的是第8页，共47页小曲酒厂培训课件传统的冲突观传统的冲突观l传统的冲突观认为传统的冲突观认为l冲突是可以避免的冲突是可以避免的l冲突的产生是因为管理者的无能冲突的产生是因为管理者的无能l冲突足以妨碍组织的正常运作，致使无法获得组织最佳业绩冲突足以妨碍组织的正常运作，致使无法获得组织

11、最佳业绩l最佳绩效的获得，必须以消除冲突为前提条件最佳绩效的获得，必须以消除冲突为前提条件l管理者的任务之一，即是在于消除冲突管理者的任务之一，即是在于消除冲突 对以上现象的认识，我们可以归结为对以上现象的认识，我们可以归结为“同而不和同而不和”。我们更常常愿意。我们更常常愿意选择表面的和谐和平静，注重领导和同事的看法和评价，身边的例子：压制选择表面的和谐和平静，注重领导和同事的看法和评价，身边的例子：压制、掩盖和不能正视工作中的问题与矛盾、拉帮结派、表面和谐而内乱不止、掩盖和不能正视工作中的问题与矛盾、拉帮结派、表面和谐而内乱不止、面和心不和面和心不和现在学习的是第9页，共47页小曲酒厂培训

12、课件现代的冲突观现代的冲突观l现代的冲突观认为现代的冲突观认为l在任何组织形态下，群体冲突是无法避免在任何组织形态下，群体冲突是无法避免l尽管管理者之无能显然会不利于冲突的预防或化解，但它并非冲突产生和存在的根本尽管管理者之无能显然会不利于冲突的预防或化解，但它并非冲突产生和存在的根本原因原因l群体冲突可能导致绩效的降低，亦可能导致绩效的提升群体冲突可能导致绩效的降低，亦可能导致绩效的提升l团队最佳绩效之获得和达成，有赖于成员间存在适度冲突团队最佳绩效之获得和达成，有赖于成员间存在适度冲突l管理者的任务之一，即是将冲突维持在适当水平或可控范围内管理者的任务之一，即是将冲突维持在适当水平或可控范

13、围内 以上现象和认识，我们归结为以上现象和认识，我们归结为“和而不同和而不同”或理解为或理解为“鲶鱼效应鲶鱼效应”。我们工作中存在的冲突不是团队管理出了问题，恰恰是暴露了工作中存在的我们工作中存在的冲突不是团队管理出了问题，恰恰是暴露了工作中存在的真实不足和找到了改进的思路。身边的例子：沟通与争议机制、管理人员合真实不足和找到了改进的思路。身边的例子：沟通与争议机制、管理人员合理搭配、团队成员间的相融与宽容、下级对上级的异见和客观评议、表面争理搭配、团队成员间的相融与宽容、下级对上级的异见和客观评议、表面争议而内心团结协作、管理的平衡观、及时有效地管控冲突在可控范围议而内心团结协作、管理的平衡

14、观、及时有效地管控冲突在可控范围现在学习的是第10页，共47页小曲酒厂培训课件冲突的类型与行为冲突的类型与行为l冲突的类型冲突的类型l个体冲突、团体冲突、跨团体冲突个体冲突、团体冲突、跨团体冲突 l人际冲突人际冲突 l组织冲突组织冲突 l建设性（功能性、正面性）冲突与破坏性（失能性、负面性）冲突建设性（功能性、正面性）冲突与破坏性（失能性、负面性）冲突l过程冲突：工作如何完成过程中的冲突过程冲突：工作如何完成过程中的冲突l任务冲突：与工作内容和工作目标有关的冲突任务冲突：与工作内容和工作目标有关的冲突l冲突的行为冲突的行为l轻度的意见分歧或误解轻度的意见分歧或误解l公开的质问或怀疑公开的质问或

15、怀疑l武断的言语攻击武断的言语攻击l威胁和最后通牒威胁和最后通牒l挑衅性的身体攻击挑衅性的身体攻击l公开有损对方公开有损对方现在学习的是第11页，共47页小曲酒厂培训课件冲突的诊断冲突的诊断l冲突的诊断冲突的诊断诊断要素诊断要素不易解决不易解决容易解决容易解决争论焦点争论焦点原则性问题原则性问题可调和性问题可调和性问题利害的相关性利害的相关性负相关（一方得利另一方负相关（一方得利另一方受损）受损）正相关（一方得益另一方正相关（一方得益另一方不受损）不受损）冲突双方交往的历史冲突双方交往的历史一次性合作一次性合作长期合作长期合作冲突双方的组织结构冲突双方的组织结构混乱或分裂，领导懦弱混乱或分裂，

16、领导懦弱组织严密、领导坚强组织严密、领导坚强第三方的介入第三方的介入没有可接受的保持中立的没有可接受的保持中立的第三方第三方有可信赖的权威中立者介有可信赖的权威中立者介入入对冲突后果的看法对冲突后果的看法不平衡，一方感到受损害不平衡，一方感到受损害较大较大双方认为受同等损害双方认为受同等损害现在学习的是第12页，共47页小曲酒厂培训课件冲突的一般处理方法冲突的一般处理方法l冲突的处理方法冲突的处理方法l强制：以牺牲一方的利益来暂时，并快速的中止争议。强制：以牺牲一方的利益来暂时，并快速的中止争议。l回避：个人不立即追求达到自己或他人的目标，不主动触及冲突之处。回避：个人不立即追求达到自己或他人

17、的目标，不主动触及冲突之处。l克制：克制意味着人们忽视自己的愿望而满足对方的愿望，含有自我牺牲的成份克制：克制意味着人们忽视自己的愿望而满足对方的愿望，含有自我牺牲的成份。克制的形式可以是无私的、慷慨或慈善的行为。克制的形式可以是无私的、慷慨或慈善的行为。l合作：通过合作，冲突双方共同努力试图寻求能充分满足双方愿望的途合作：通过合作，冲突双方共同努力试图寻求能充分满足双方愿望的途径。合作意味着对问题深入分析后，确定双方所关心的问题，找出一个同时径。合作意味着对问题深入分析后，确定双方所关心的问题，找出一个同时满足双方愿望的方案。满足双方愿望的方案。l妥协：其目的在于寻求权宜之计，冲突双方都可以

18、接受的、部分满足双妥协：其目的在于寻求权宜之计，冲突双方都可以接受的、部分满足双方期望的解决办法。由于协调处于竞争与克制的中间，它比竞争失去较多，方期望的解决办法。由于协调处于竞争与克制的中间，它比竞争失去较多，但比克制有较多的获得。同样，它比逃避能直接地触及问题，但不及合作探但比克制有较多的获得。同样，它比逃避能直接地触及问题，但不及合作探讨问题深刻。协调意味着相互让步，或寻找一个快速的折中的办法解决冲突讨问题深刻。协调意味着相互让步，或寻找一个快速的折中的办法解决冲突，这通常是我们得不到最优解决问题办法时采取的，这通常是我们得不到最优解决问题办法时采取的“次优原则次优原则”。现在学习的是第

19、13页，共47页小曲酒厂培训课件冲突的一般处理方法冲突的一般处理方法l冲突处理方法的应用特点分析冲突处理方法的应用特点分析方法方法缺点缺点行为特点行为特点选择理由选择理由强制强制不能触及冲突的根本原因，不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服不能令对方心服口服对抗的、武断的和挑衅的，为对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价了取胜不惜任何代价适者生存适者生存/优越性必须得到证优越性必须得到证明明/于情于理多数是我对于情于理多数是我对合作合作费时长，解决思想冲突也费时长，解决思想冲突也不合适不合适双方的需要都是合理的和重要双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合的，对相互支持高

20、度尊重，合作解决问题作解决问题当双方公开坦诚地讨论问题当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步案，无需任何人做出让步妥协妥协缺点尚不明显缺点尚不明显中等程度的合作和武断，半块中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标应该达到基本目标没有一件事可以十全十美，没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次有时候不妨退一步求其次回避回避既不合作，也不维护自身既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之的利益，采取一躲了之不合作的、不武断的，忽视或不合

21、作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是个问题放过问题，否认这是个问题分歧太小或太大，难以解决；分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题关系或产生更严重的问题克制克制认为是软弱的表现认为是软弱的表现宽容，为了合作，不惜牺牲个宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标人目标不值得冒险去破坏关系或造不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐成普遍的不和谐现在学习的是第14页，共47页小曲酒厂培训课件冲突的一般处理方法冲突的一般处理方法l冲突处理方法的策略适用冲突处理方法的策略适用方法方法适用情境适用情境案例案例强制强制1 1、快速、决定性的行为：紧急事件。

22、、快速、决定性的行为：紧急事件。2 2、遇到不同寻常的情况时。、遇到不同寻常的情况时。3 3、有关大众利益的。、有关大众利益的。4 4、执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，、执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律如缩减预算、执行纪律试图向别人证实自己的结论正试图向别人证实自己的结论正确，而他人是错误的；或出现确，而他人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任问题时试图让别人承担责任合作合作1 1、双方所关心的事十分重要，且无法妥协时。、双方所关心的事十分重要，且无法妥协时。2 2、当目标明确时。、当目标明确时。3 3、整合不同的看法。、整合不同的看法。4 4、整合不同的关系。

23、、整合不同的关系。寻求综合双方见解的最终结论，寻求综合双方见解的最终结论，团队的典型特征团队的典型特征妥协妥协1 1、当目标明确，但不值得努力，或存在潜在瓦解危机时。、当目标明确，但不值得努力，或存在潜在瓦解危机时。2 2、势、势均力敌的对手相互排斥时。均力敌的对手相互排斥时。3 3、非常复杂的议题。、非常复杂的议题。4 4、时间及成本、时间及成本具有相当压力时。具有相当压力时。5 5、合作与强制都不成功时。、合作与强制都不成功时。愿意接受每小时愿意接受每小时1 1元的加薪，而元的加薪，而不是自己提出的不是自己提出的2 2元的要求元的要求回避回避1 1、议题微不足道，或者有更重要的议题时。、议

24、题微不足道，或者有更重要的议题时。2 2、毫无机会可满足、毫无机会可满足所关心的事时。所关心的事时。3 3、潜在的分裂超过解决问题所带来的利益时。、潜在的分裂超过解决问题所带来的利益时。4 4、使人冷静下来及有重要认知时。使人冷静下来及有重要认知时。5 5、搜集资料比立刻决定来得重搜集资料比立刻决定来得重要时。要时。6 6、别人能更有效率地解决问题时。、别人能更有效率地解决问题时。有时等待是解决问题的好办法，有时等待是解决问题的好办法，“事缓则圆事缓则圆”，是为了问题解，是为了问题解决得更圆满，但不是回避掩盖决得更圆满，但不是回避掩盖问题问题克制克制1 1、发现自己错误时，显示自己的理性。、发

25、现自己错误时，显示自己的理性。2 2、议题对别人比自己重、议题对别人比自己重要时，保持合作态度满足别人。要时，保持合作态度满足别人。3 3、将损失减到最低。、将损失减到最低。4 4、当和谐、当和谐与安定更重要时。与安定更重要时。5 5、允许属下、允许属下 从错误中学习，发展自我。从错误中学习，发展自我。尽管自己不同意，还是支持他尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违规人的意见；或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做行为并允许他继续这样做现在学习的是第15页，共47页小曲酒厂培训课件冲突的一般处理方法冲突的一般处理方法l冲突的五种处理方法的比较冲突的五种处理方法的比较l强制和迁就造成

26、一赢一输，以牺牲一方的利益来暂时，并快速的中止争议，但更强制和迁就造成一赢一输，以牺牲一方的利益来暂时，并快速的中止争议，但更大的冲突可能由此而来孕育。大的冲突可能由此而来孕育。l回避造成双输，它避免了矛盾的激化，然而矛盾依然存在，问题依然存在。回避造成双输，它避免了矛盾的激化，然而矛盾依然存在，问题依然存在。l妥协介于有得有失，是一种双方还可以接受的权宜之策，但是当一方或者双妥协介于有得有失，是一种双方还可以接受的权宜之策，但是当一方或者双方想进一步获取对更大利益时，协议便是一纸空文，冲突将再次发生。方想进一步获取对更大利益时，协议便是一纸空文，冲突将再次发生。l相比之下，合作可以满足双方的

27、共同利益，是一种双赢，但却是最为难相比之下，合作可以满足双方的共同利益，是一种双赢，但却是最为难以实行的冲突管理方式，这也是一个团队所具有的典型特征。以实行的冲突管理方式，这也是一个团队所具有的典型特征。现在学习的是第16页，共47页小曲酒厂培训课件建设性冲突与破坏性冲突建设性冲突与破坏性冲突l建设性冲突建设性冲突l内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干l带动创新和改变带动创新和改变l冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员适当发泄不满，否则压抑冲突暴露恰如提供一个出气孔，使对抗的成员适当发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应怒气反而酿成极端反应l冲突有利于对组织

28、问题帮助收集和提供更完整的诊断信息冲突有利于对组织问题帮助收集和提供更完整的诊断信息l冲突可表现双方的实力，并最后达到管理的新平衡冲突可表现双方的实力，并最后达到管理的新平衡l冲突可促使联合冲突可促使联合l促使决策者对问题做深入的思考，寻求问题的解决思路与措施促使决策者对问题做深入的思考，寻求问题的解决思路与措施l增进团队和员工自我与相互了解增进团队和员工自我与相互了解l为了回避冲突，可激发理管理者将工作做在平时为了回避冲突，可激发理管理者将工作做在平时l冲突之化解可增进团队归属感和团队主管个人声望与地位冲突之化解可增进团队归属感和团队主管个人声望与地位现在学习的是第17页，共47页小曲酒厂培

29、训课件建设性冲突与破坏性冲突建设性冲突与破坏性冲突l破坏性冲突破坏性冲突l使人力、物力分散，减低工作绩效使人力、物力分散，减低工作绩效l造成团队成员间的紧张与敌意，降低团队的凝聚力，加大内耗造成团队成员间的紧张与敌意，降低团队的凝聚力，加大内耗l持续的人际冲突有损情绪或身心健康持续的人际冲突有损情绪或身心健康l制造制造“我们我们-他们他们”的对立态势，更多地强调的对立态势，更多地强调“我我”和和“你、他你、他”，少用或不用，少用或不用“我们我们”l有可能导致扭曲或掩盖事实和问题的真面目有可能导致扭曲或掩盖事实和问题的真面目现在学习的是第18页，共47页小曲酒厂培训课件l本部分内容将告诉你以下内

30、容本部分内容将告诉你以下内容l员工间冲突的危害员工间冲突的危害l管理人员如何有效介入管理员工冲突管理人员如何有效介入管理员工冲突第二部分：处理员工间的冲突第二部分：处理员工间的冲突现在学习的是第19页，共47页小曲酒厂培训课件员工间冲突的危害员工间冲突的危害l员工间冲突的危害表现在以下几个方面：员工间冲突的危害表现在以下几个方面：l如果员工之间关系紧张、互不信任、互不团结、内耗严重、缺乏沟通、工作过程如果员工之间关系紧张、互不信任、互不团结、内耗严重、缺乏沟通、工作过程中不愿打开自己（心痱）、不愿放低自己、各自心灵闭锁、拉帮结派等不良人际关系中不愿打开自己（心痱）、不愿放低自己、各自心灵闭锁、

31、拉帮结派等不良人际关系，会造成团队工作效率低下，工作质量下降，凝聚力受损，一旦部门工作出现困难或，会造成团队工作效率低下，工作质量下降，凝聚力受损，一旦部门工作出现困难或危难之时，员工不能同舟共济和共渡难关危难之时，员工不能同舟共济和共渡难关l使冲突升级，矛盾恶化，导致不可估量的后果使冲突升级，矛盾恶化，导致不可估量的后果 以上均是团队建设的大忌以上均是团队建设的大忌现在学习的是第20页，共47页小曲酒厂培训课件一组数据一组数据l关于员工冲突的一组数据关于员工冲突的一组数据l组织行为学研究表明，绩效产生问题的原因组织行为学研究表明，绩效产生问题的原因65%65%都是由员工冲突造成的，员工都是由

32、员工冲突造成的，员工42%42%的时间都花在解决冲突上，很多管理人员大约的时间都花在解决冲突上，很多管理人员大约1/31/3的时间也花在解决员工的冲突上的时间也花在解决员工的冲突上l我们身边的事例：因员工冲突导致斗殴事件平均每年有十数起，并因此引发一系我们身边的事例：因员工冲突导致斗殴事件平均每年有十数起，并因此引发一系列管理问题。员工发生冲突的真实背景呢？认识、价值观、信息不对称、素养、利益列管理问题。员工发生冲突的真实背景呢？认识、价值观、信息不对称、素养、利益、争强好胜、面子、争强好胜、面子、“人活一口气人活一口气”现在学习的是第21页，共47页小曲酒厂培训课件管理人员如何有效介入员工冲

33、突管理人员如何有效介入员工冲突l解决冲突的基本前提解决冲突的基本前提l管理者介入调和员工间的矛盾时需要注意几个问题：首先，要尽量弄清下属间矛盾冲管理者介入调和员工间的矛盾时需要注意几个问题：首先，要尽量弄清下属间矛盾冲突产生的原因是什么，矛盾发生的过程、程度以及影响范围有多大；其次，无论处理什么突产生的原因是什么，矛盾发生的过程、程度以及影响范围有多大；其次，无论处理什么样的矛盾，管理者对当事双方一定公正对待，偏袒只会使矛盾激化，甚至产生冲突转移，样的矛盾，管理者对当事双方一定公正对待，偏袒只会使矛盾激化，甚至产生冲突转移，使矛盾更加复杂；最后，管理者要针对不同的冲突内容与程度选择相应的解决办

34、法。可以使矛盾更加复杂；最后，管理者要针对不同的冲突内容与程度选择相应的解决办法。可以简单理解为我们平时强调得最多的一个管理方法：简单理解为我们平时强调得最多的一个管理方法：“现场、现物、现人现场、现物、现人”，到现场去，到现场去，问题只会在现场产生、发生，也只能在现场中解决。，问题只会在现场产生、发生，也只能在现场中解决。现在学习的是第22页，共47页小曲酒厂培训课件管理人员如何有效介入员工冲突管理人员如何有效介入员工冲突l解决冲突的一些思路方法解决冲突的一些思路方法l管理者解决员工冲突的第一步是倾听处在冲突中的员工的心声。将发生冲突的员管理者解决员工冲突的第一步是倾听处在冲突中的员工的心声

35、。将发生冲突的员工叫到一起，让员工自己来告诉你问题在哪里，不要假装你自己知道。工叫到一起，让员工自己来告诉你问题在哪里，不要假装你自己知道。l要员工注意尊重事实的表述。让他们讲出具体的行为细节，要求他列出事实要员工注意尊重事实的表述。让他们讲出具体的行为细节，要求他列出事实，要求每个人不要用过于决断、否定对方的语句。，要求每个人不要用过于决断、否定对方的语句。l管理者带着尊重、同理心和追求客观事实的倾听员工的看法。对大多数人来说，管理者带着尊重、同理心和追求客观事实的倾听员工的看法。对大多数人来说，如果他们能够得到理解，与别人冲突带来的不快就减轻了很多。需要注意的是，管理如果他们能够得到理解，

36、与别人冲突带来的不快就减轻了很多。需要注意的是，管理者仅仅只能表示理解而已，作为中立者，不要武断或很快地赞同或者批判某一方，否者仅仅只能表示理解而已，作为中立者，不要武断或很快地赞同或者批判某一方，否则会让性格冲动的人更加火爆，还会引起误解为偏袒另一方。则会让性格冲动的人更加火爆，还会引起误解为偏袒另一方。l要求冲突双方员工重述他们刚才听到的对方的观点，以确保每个人真正明白对方说的要求冲突双方员工重述他们刚才听到的对方的观点，以确保每个人真正明白对方说的是什么。是什么。l寻找解决问题的办法。当冲突的双方有机会表明自己的不满后，这时候要提出一个解寻找解决问题的办法。当冲突的双方有机会表明自己的不

37、满后，这时候要提出一个解决冲突的方案。决冲突的方案。现在学习的是第23页，共47页小曲酒厂培训课件管理人员如何有效介入员工冲突管理人员如何有效介入员工冲突l解决冲突的一些思路方法（续）解决冲突的一些思路方法（续）l关注行为的改变。沟通会议结束后，管理者还要继续追踪这个事情，了解各方的关注行为的改变。沟通会议结束后，管理者还要继续追踪这个事情，了解各方的反应，督促一些行为的改变。反应，督促一些行为的改变。l基于公认事实的，及时、合规、公平公正的处理，预防同类冲突、次生冲突的再次发基于公认事实的，及时、合规、公平公正的处理，预防同类冲突、次生冲突的再次发生。生。现在学习的是第24页，共47页小曲酒

38、厂培训课件员工冲突解决的九个步骤员工冲突解决的九个步骤l调处冲突的九个步骤调处冲突的九个步骤l界定冲突。一旦发现员工之间存在冲突，直接上司应马上召集有关人员界定冲突。一旦发现员工之间存在冲突，直接上司应马上召集有关人员碰头，就存在的问题及真实情况做一个准确的界定：的确存在冲突？还是一碰头，就存在的问题及真实情况做一个准确的界定：的确存在冲突？还是一种感觉上的误解？种感觉上的误解？l分析冲突。如果的确存在冲突，要求双方必须主动化解矛盾。让他们表述清楚冲分析冲突。如果的确存在冲突，要求双方必须主动化解矛盾。让他们表述清楚冲突的表现，然后彼此做出解释。如张三觉得李四每天上班时没有和他打招呼是因为心突

39、的表现，然后彼此做出解释。如张三觉得李四每天上班时没有和他打招呼是因为心里对他有意见，但这只是一种感觉。里对他有意见，但这只是一种感觉。l鼓励双方看到积极的方面。人们都有感性对待别人的倾向。劝说双方在日常的工鼓励双方看到积极的方面。人们都有感性对待别人的倾向。劝说双方在日常的工作生活中往好的方面看，不要主观认为对方对自己有芥蒂。如主动询问对方的工作状作生活中往好的方面看，不要主观认为对方对自己有芥蒂。如主动询问对方的工作状况，或是关注一下对方的生活或工作，提供一些建设性意见。况，或是关注一下对方的生活或工作，提供一些建设性意见。1.1.整合期望值。要求双方都做出承诺，将这些双方都希望达成的期望

40、值逐条列出来整合期望值。要求双方都做出承诺，将这些双方都希望达成的期望值逐条列出来，同时说明：要实现这些目标，他们应该做些什么？应该怎样做？，同时说明：要实现这些目标，他们应该做些什么？应该怎样做？现在学习的是第25页，共47页小曲酒厂培训课件员工冲突解决的九个步骤员工冲突解决的九个步骤l解决冲突的九个步骤解决冲突的九个步骤l确定和解目标。在这些期望值的基础上，列出双方都希望达成的结果。鼓励确定和解目标。在这些期望值的基础上，列出双方都希望达成的结果。鼓励把事实存在的冲突与感觉上的误会分清楚。把事实存在的冲突与感觉上的误会分清楚。l建立解决冲突的框架。一次面对面的沟通并不能彻底解决冲突，必须建

41、立支持性建立解决冲突的框架。一次面对面的沟通并不能彻底解决冲突，必须建立支持性框架推动和解，如约定下次面对面沟通的时间、内容、要解决的问题等。框架推动和解，如约定下次面对面沟通的时间、内容、要解决的问题等。l计算冲突成本。向双方明确：如果这次沟通后仍然不能解决任何问题，会对计算冲突成本。向双方明确：如果这次沟通后仍然不能解决任何问题，会对企业带来什么样的影响？他们必须对这些消极后果负责。企业带来什么样的影响？他们必须对这些消极后果负责。l明确义务。告诉双方必须对改善冲突都做些什么，下次沟通时必须说明具体的冲突改明确义务。告诉双方必须对改善冲突都做些什么，下次沟通时必须说明具体的冲突改善结果、进

42、程和时间表。善结果、进程和时间表。5.5.沟通总结。再次提醒双方需要做些什么，企业对他们的期望是什么。换句话说，公司沟通总结。再次提醒双方需要做些什么，企业对他们的期望是什么。换句话说，公司希望的，是一个完满的结局。希望的，是一个完满的结局。现在学习的是第26页，共47页小曲酒厂培训课件l本部分内容将告诉你以下内容本部分内容将告诉你以下内容l解决与下属的冲突的方法解决与下属的冲突的方法l如何调处棘手的下属如何调处棘手的下属第三部分：处理与下属的冲突第三部分：处理与下属的冲突现在学习的是第27页，共47页小曲酒厂培训课件解决与下属冲突的原则解决与下属冲突的原则l解决与下属员工冲突的原则解决与下属

43、员工冲突的原则l记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。指责即使是正确的，也会使对记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协和让步。方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协和让步。l不要用制度条款外的辞退或解除劳动合同来威胁人。除非你真的打算这不要用制度条款外的辞退或解除劳动合同来威胁人。除非你真的打算这样做，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。如果你威胁了，然后又没有付诸样做，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。如果你威胁了，然后又没有付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认真看待你说的话。实施，你就会失去信用，人们再也不会认真看待

44、你说的话。l区别事实与假设。消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、区别事实与假设。消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关发现事实，这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。键。l坚持客观的态度。不要假设某一方是错的，下定决心倾听双方的意见。最好坚持客观的态度。不要假设某一方是错的，下定决心倾听双方的意见。最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而你担任调停者的角色。你可以单独的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而你担任调停者的角色。你可以单独会见一方，也可以双方一起会见。但不管你采用什么方式

45、，应该让双方明白：矛会见一方，也可以双方一起会见。但不管你采用什么方式，应该让双方明白：矛盾总会得到解决。盾总会得到解决。现在学习的是第28页，共47页小曲酒厂培训课件解决与下属冲突的原则解决与下属冲突的原则l与员工会谈要注意的一些事项与员工会谈要注意的一些事项l定下时间和地点。匀出足够的时间，保证不把沟通内容公之于众。定下时间和地点。匀出足够的时间，保证不把沟通内容公之于众。l说明你的目的。从一开始就让员工明白，你需要了解的是事实。说明你的目的。从一开始就让员工明白，你需要了解的是事实。l求大同，存小异。应该用肯定的调子开始沟通，指出双方有许多重要的求大同，存小异。应该用肯定的调子开始沟通，

46、指出双方有许多重要的共同点，并与双方一起讨论一致之处。然后指出，如果双方的冲突能得到解共同点，并与双方一起讨论一致之处。然后指出，如果双方的冲突能得到解决，无论是个人、部门，还是整个公司，都可以避免不必要的损失。你还可决，无论是个人、部门，还是整个公司，都可以避免不必要的损失。你还可以恰到好处地指出，他们的冲突可能会影响到公司的形象。以恰到好处地指出，他们的冲突可能会影响到公司的形象。l要善于倾听不同意见。在了解所有的有关情况之前不要插话和提建议。先让要善于倾听不同意见。在了解所有的有关情况之前不要插话和提建议。先让别人讲话，他们的冲突是起因于某一具体的事件，还是仅仅因为感情上合不来？别人讲话

47、，他们的冲突是起因于某一具体的事件，还是仅仅因为感情上合不来？不断提出能简单地用是或否回答的问题。不断提出能简单地用是或否回答的问题。l注意肢体语言。你在场时必须一直保持感兴趣、听得进而又不偏不倚。不要注意肢体语言。你在场时必须一直保持感兴趣、听得进而又不偏不倚。不要给人留下任何怀疑、厌恶反感的印象。当员工反映情况时，你不能赞同地点头。给人留下任何怀疑、厌恶反感的印象。当员工反映情况时，你不能赞同地点头。你不能让双方感到你站在某一边。事实上和表面上的完全中立有助于使双方相信你不能让双方感到你站在某一边。事实上和表面上的完全中立有助于使双方相信你的公正。你的公正。现在学习的是第29页，共47页小

48、曲酒厂培训课件解决与下属冲突的原则解决与下属冲突的原则l与员工会谈要注意的一些事项（续）与员工会谈要注意的一些事项（续）l重申事实。重申重要的事实和事件，目的是不使当事人发生误解。重申事实。重申重要的事实和事件，目的是不使当事人发生误解。l寻求解决的方法。允许当事人提出解决的方法。特别要落实那些双方都能做到的寻求解决的方法。允许当事人提出解决的方法。特别要落实那些双方都能做到的事情。事情。l制定行动计划。与双方一起制定下一步的行动计划，并得到双方执行此计划制定行动计划。与双方一起制定下一步的行动计划，并得到双方执行此计划的保证。的保证。l记录和提醒。记下事实后，让双方明白，事后反悔或不认事实的

49、一方将会引起严记录和提醒。记下事实后，让双方明白，事后反悔或不认事实的一方将会引起严重的后果。重的后果。l别忘记沟通后的工作。这次沟通可能会使冲突的原因公开，并引起一系列的变化。但别忘记沟通后的工作。这次沟通可能会使冲突的原因公开，并引起一系列的变化。但是你不能认为沟通完了，冲突也解决了。当事人回到工作岗位之后，他们可能会试图和解是你不能认为沟通完了，冲突也解决了。当事人回到工作岗位之后，他们可能会试图和解，但后来又再度失和。你必须在之后的几周、甚至几个月里关注当事人和解的进程，以保，但后来又再度失和。你必须在之后的几周、甚至几个月里关注当事人和解的进程，以保证冲突不会再发生，也就是不发生次生

50、冲突。证冲突不会再发生，也就是不发生次生冲突。现在学习的是第30页，共47页小曲酒厂培训课件解决与下属冲突的方法解决与下属冲突的方法l解决与下属员工冲突的方法解决与下属员工冲突的方法l引咎自责，自我批评。心理素质要过硬，态度要诚恳，若责任在自己一方，引咎自责，自我批评。心理素质要过硬，态度要诚恳，若责任在自己一方，就应勇于找下属承认错误，进行道歉，求得谅解，主动承担一些冲突的责任，给就应勇于找下属承认错误，进行道歉，求得谅解，主动承担一些冲突的责任，给下属一个台阶下。下属一个台阶下。l放下架子，主动答腔。不少人都有这样的体验，即当与员工吵架之后，有时候谁见了放下架子，主动答腔。不少人都有这样的