现代绩效管理实务操练.ppt

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1、现代绩效管理实务操练,绩效管理水平自测,绩效管理水平自测答案（略）,1、A10/B5/C0 2、A5/B0/C10 3、A5/B0/C10 4、A10/B0/C5 5、A0/B5/C10,6、A10/B5/C0 7、A5/B0/C10 8、A10/B0/C5 9、A5/B10/C0 10、A0/B10/C5,绩效管理水平自测分析（略）,80-100分 你深知绩效评估的策略和方法，能够公正地评估下属的成绩与不足，让人心悦诚服。 50-75分 你真诚求实，只要再稍加注意些方式、方法，便能使评估工作更有效，建议你参加一个现代绩效管理培训班，补充一些专业技巧。 45分以下 你有多处不足，必须立即改进，

2、以免再犯错误。最好系统地学习绩效管理方面的知识。,课程目标,1、绩效管理概论 2、绩效管理程序 3、绩效管理分工 4、绩效管理实践 5、绩效管理制度 6、绩效管理发展趋势,1、绩效管理概论,1.1 绩效管理的含义 1.2 绩效考核的含义 1.3 绩效管理的作用 1.4 绩效考核的目的,1.1 绩效管理的含义,绩效管理指的是通过对以组织战略为指导的组织总体目标的分解、实施、监控、评价，实现员工绩效的持续改进并最终实现组织战略及目标的一种永续的、正式的管理活动。 绩效管理是一个管理循环（PDCA） 绩效管理特别强调持续不断的沟通 绩效管理 绩效考核,1.2 绩效考核的含义,绩效考核指的是组织的管理

3、者通过某种手段对下属的目标达成情况进行定性的或者定量的评价过程。 绩效考核是绩效管理的一个环节 绩效考核针对的是目标的达成情况 绩效考核不是终点，而是手段,案例分析：A办事处的绩效管理,1.3 绩效管理的作用,对公司 “企业”的含义 对主管 帮助建立绩效伙伴关系 对员工 加强了解自己的职责和目标,Performance Management：A Progress Report，Harvard Business Review,Juan 博士研究显示，使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有： 更高的利润 更好的现金流量 更强的股票表现 更高的股票价值,HEWITT 1994调查,1.4 绩效考

4、核的目的,直接目的： 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 组织对员工的绩效考评的反馈 对员工和团队对组织的贡献进行评估； 为员工的薪酬决策提供依据 对招聘选择和工作分配的决策进行评估 了解员工和团队的培训和教育的需要 对培训和员工职业生涯规划效果的评估 对计划、预算评估和人力资源规划提供信息 美国组织行为学家约翰伊凡斯维其,1.4 绩效考核的目的,2、绩效管理程序,2.1 绩效管理的横向程序 2.2 绩效管理的纵向程序,2.1 绩效管理的横向程序（PDCA）,绩效管理的PDCA循环,2.2 绩效管理的纵向程序,3、绩效管理分工,3.1 领导者的责任 3.2 主管的责任 3.3 HR部门的责

5、任,3.1 领导者的责任,3.2 主管的责任,3.3 HR部门的责任,设计、试验、改进和完善考核制度，并向直线部门推广； 在自己部门认真执行考核制度以做表率； 宣传考核制度的意义、目的、方法和要求； 督促、检查各直线部门贯彻考核制度，培训实施考核的人员； 收集反馈信息，包括存在的问题、批评和建议，记录、积累资料，提出改进措施和方案； 根据考绩结果，进行相应的人力资源规划和决策。,4、绩效管理实践 PDCA循环展开,4.1 Plan：制订绩效目标 4.2 Do：执行绩效计划 4.3 Check：绩效考核 4.4 Action：总结与运用 4.5 员工绩效管理模型,4.1 Plan：制订绩效目标,

6、4.1.1 绩效目标的来源 4.1.2 绩效目标的要求 4.1.3 绩效目标的种类 4.1.4 绩效目标衡量 4.1.5 绩效目标周期 4.1.6 绩效目标设定 4.1.7 制订目标步骤,4.1.1 绩效目标的来源,公司战略目标或部门目标 客户的意见 同事的意见 下属的意见 职位说明书 上期未完成的目标 特定问题的改善 市场/同行/对手,职位说明书要素,公司或部门 职位 任职资格（最底、期望） 沟通关系（内、外部） 在组织结构图中所处的位置 权利关系 职位目标概述 职责范围 负责程度 主要工作目标及绩效指标,职位说明书范例,范例一：（超级链接：500强职位说明书） 范例二：（超级链接：PS职位

7、说明书）,4.1.2 绩效目标的要求SMART,Specific Measurable Agreed upon Realistic Time bound,4.1.3 绩效目标的种类,短期目标与长期目标 老产品毛利额/新产品销售额 结果性目标与未来性目标 市场占有率/客户满意度 财务目标与非财务目标 销售增长率/ISO内审未达标项 外部目标与内部目标 客户满意度/员工满意度 必须达成目标与期望达成目标,4.1.4 绩效目标衡量,定量衡量 定性衡量,定量衡量,数量 质量 成本 时间,可以是收入、利润等绝对指标，也可以是增长率、故障率等相对指标,定性衡量,客户接受权威 主管批准权威 同事/客户反馈他

8、人 专家/委员会认可权威,衡量指标总结,尽量找出定量的衡量标准 没有定量的衡量标准时，要坚决地使用定性的衡量标准 有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准更重要 定性的衡量标准可以被监督/矫正（上级主管介入、委员会）,4.1.5 绩效目标周期,4.1.6设定目标的公式,完成,4.1.7 制订目标步骤,根据公司战略目标确定公司KPI（BSC） 逐层沟通、分解KPI 找出每个岗位的KRA 补充每个KRA对应的KPI（应与战略一致） 补充内、外部的客户意见 补充上期绩效改进目标 主管与员工沟通、修改、定稿、签字 业务部门存档，HR部门备案,什么是KRA、KPI,KRA（Key Result Areas）

9、关键成果区域 对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类别叫做KRA； 也就是职位说明书中所定义的主要职责。 KPI（Key Performance Index）关键绩效指标 是从KRA中提取出来的主要工作目标； 也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。,KRA与KPI的关系图,总目标 KPI,部门目标 KPI,个人目标 KPI,关键成果领域 KRA,职责范围,彼得德鲁克的KRA定位架构,创新,生产率,利润,实物金融资产,管理者的表现和培养,市场地位,工人的表现和态度,公共责任感,KRA,实作演练：找出KRA/KPI,根据你目前所在的部门及职位，找出自己的KRA以及KPI（超级链接）,确定公

10、司KPI举例,分解公司的KPI到部门,分解部门KPI到岗位,确定KPI的简单方法,访谈法 问卷法,KPI与JDB，职能开发与MBO关联图,职责调查,绩效调查,4.2 Do：执行绩效计划,监控 指导 纠偏,4.3 Check：绩效考核,4.3.1 绩效考核内容（考什么） 4.3.2 绩效考核方法（用什么方法考） 4.3.3 绩效考核周期（多长时间考） 4.3.4 绩效考核维度（谁来考） 4.3.5 绩效考核等级 4.3.6 绩效考核结果分布 4.3.7 固定工资与浮动工资的比例 4.3.8 绩效考核量表设计 4.3.9 绩效考核步骤 4.3.10 绩效考核应注意的问题 4.3.11 绩效考核的信

11、度和效度,考一些什么内容？,内容要素 工作业绩（5-6个）注意团队绩效与个人绩效的关系 工作态度 工作能力 要素权重 考虑在组织中所处的位置 考虑结果的应用,考核内容与考核结果应用,奖金工作业绩 奖罚工作态度（收银员长短款） 调薪/晋升工作业绩、工作态度、工作能力,彼得德鲁克（PETER DRUKER）,只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能够容忍他们的傲慢与坏脾气。,考核方法,分级法（简单分级法、交替分级法、配对分级法） 书面报告法 评定量表法（GRS ：Graphic Rating Scale ） 目标管理法（MBO：Management By Objective） 行为观察法（BO

12、S：Behaviorally Anchored Rating Scale） 行为锚定法（BARS：Behaviorally Observation Scale） 关键事件法（CI：Critical Incidents）,主要方法介绍,分级法 简单分级法（Individual Ranking） 交替分级法（Group order Ranking） 配对分级法（Paired Caparison） 书面报告法 评定量表法（GRS） 关键事件法（CI） 适用于所有目标，尤其是态度类目标,目标管理法（MBO）举例,行为观察法（BOS）举例,行为锚定法（BARS）举例,考核等级的设定,最好为5级（For

13、example：PHLIPS） 优（Excellent）、良（Very good）、中（Fully acceptable）、可（acceptable）、差（Less than acceptable） 4级（ For example： Coca Cola） 优秀（Outstanding）、良好（Good）、普通（Satisfactory）、未达到要求（Unsatisfactory）,考核周期的设定,考核周期长短的利弊 月考 季考 半年考 年考 个案考核,固定工资与浮动工资的比率,4：6 3：7 2：8 1：9,考核量表范例,范例一： 范例二：,考核量表的设计模板举例,软件工程师考核量表设计模板

14、网络工程部门考核量表设计模板 销售部门考核量表设计模板 一般员工考核表模板（见资料） 主管员工考核表模板（见资料）核表,软件工程师考核量表设计模板,第1步：软件工程师的工作内容是什么？ （参考岗位职责、与软件工程师沟通） 负责软件的概要设计、详细设计、编码和内部测试工作。 第2步：工作的关键点是什么？（找到KRA） （与部门经理、主管经理、总经理等沟通） 1、按时完成工作任务最为重要，如果不按时完成任务，就会造成其他部门一系列的连锁反应。目前的现状是，软件工程师一般都要拖工期；,软件工程师考核量表设计模板,2、软件工程师规范的工作习惯也很重要，比如如果编码不规范，就会让别人阅读起来很困难；如果

15、没有备份源程序的习惯，一旦计算机出现问题，就要从头返工等等。 3、现在的软件开发都不是单兵作战，而是一人负责一个模块，联合开发。所以员工自身的一些个性、品质等也对整个团队的协调有很大的影响。 第3步：每个关键点的比重是多少？ （与部门经理、主管经理、总经理等沟通）,软件工程师考核量表设计模板,第1项占50%，第2项和第3项各占25%。 第4步：将关键点如何进行细化？（提炼KPI） （与开发部门经理、技术主管经理等沟通，并辅助以问卷法确定） 1、重要任务（按时完成任务） 50% 工作量及完成情况（50%）、 技术难度（10%）、新技术使用情况（10%）、管理责任（10%）、技术责任（10%）、其

16、他临时工作（10%）,软件工程师考核量表设计模板,2、岗位工作（工作习惯） 25% 编码水平、文档编写水平、建议及接受建议、工作总结和开发计划、备份源程序、技术保密六项平均分配 3、工作态度（团队其他成员的认可程度）25% 热情度、信用度、协助精神、是否积极工作、是否有好的建议、合作精神六项平均分配,软件工程师考核量表设计模板,第5步：确定考核标准 “重要工作”较难细化，由考评人主观掌握。 对“岗位工作”和“工作态度”进行了细化（见附件） 第6步：确定分值 满分180分，其中“重要工作”90分，“岗位工作”和“工作态度”各45分。,软件工程师考核量表设计模板,重要任务 - 直接上级考评 岗位工

17、作 - 直接上级考评 工作态度 - 员工互评 （相关模板见资料）,软件工程师工作能力KPI,专业技能 开发语言工具 数据库 操作系统 开发能力 需求调研 产品策划 开发策划 系统设计 详细设计 测试设计 编码设计,网络工程部门考核量表设计模板,1、确定KRA（出勤、遵章守纪等工作态度略） 工程进度 是否达到预期进度要求 工作质量 工程质量是否合格？是否需要经常维护 客户关系 客户是否满意 工作规划 是否具有计划、组织能力 协调沟通 在施工过程中，是否能很好地协调内外部,网络工程部门考核量表设计模板,2、确定KPI（工作态度方面的KPI略） 工作业绩 工程进度 工程质量 工程成本 客户满意度 工

18、作能力 专业能力 计划能力 组织能力 协调能力 沟通能力,销售部门考核量表设计模板,1、确定KRA （出勤、遵章守纪等工作态度略） 销量 是否完成了公司的销售任务 效益 回款情况、利润情况如何 使用的直接销售成本有多大 客户关系 是否能及时的在客户那里得到有价值的信息 市场发掘和销售规划 是否具有市场开发能力和销规划及预见能力,销售部门考核量表设计模板,2、确定KPI （工作态度方面的KPI略） 工作业绩 合同总价款 回款率 直接销售费用 毛利率 工作能力 对行业知识、竞争对手的了解 对公司产品或方案、营销策略的了解 与客户的沟通能力 销售活动、技巧的策划力 谈判能力 内部资源的协调能力 销售

19、预测能力,考核的维度,直接上级 同级同事 被考评者自身 直接下级 外界客户 外界专家 360度,360度评估,美国26%的公司使用此方法，如杜邦公司、联合包裹服务公司、美国电报电话公司等 何时使用 通常在一定层次以上； 适合团队式工作、员工参与、全面质量管理的组织； 评估的角度不同：业绩（上级/客户）、行为（上级/同事）、能力（上级/客户）、管理（下级）。,如何选择维度,公司的企业文化 公司的规模 公司的管理模式 员工的素质,评估的步骤,评估前的培训 收集客户意见 收集同事、下属意见 员工自评 主管评估 与员工约好面谈时间 员工阅读评估结果 面谈 签字归档,考核结果分布,自然分布 正态分布 有

20、弹性的正态分布（小部门） 强制分布,为什么一定要将考核结果反馈？,结果反馈的必要性 不利于各层级间的沟通； 不利于绩效改进； 失去激励作用； 没达到培训的目的。 考绩面谈的艺术 考绩面谈注意的七种人 考绩面谈反思,考绩面谈的艺术,侧重分享而不是训导； 对事不对人，以客观数据为着眼点； 反馈应具体，避免空洞抽象； 发现不足，诊断原因； 交互式沟通，忌一言堂（80/20）； 面向未来，落实绩效改进计划。,考绩面谈注意的七种人,优秀的下级 进步不大的下级 年长、资格老的下级 绩效差的下级 有野心的下级 沉默内向的下级 脾气暴躁的下级,鼓励上进，不要许愿,开诚布公，商讨换岗,尊重，肯定过去，谋划出路,

21、分析原因，对症下药，忌一棍子打死,耐心开导，不泼冷水，阐明政策,不断启发，征询意见，促进沟通,多倾听，少反驳，齐分析，找办法,倾听的艺术,呈现恰当而肯定的面部表情； 避免出现隐含消极情绪的动作； 呈现出自然开放的姿态； 不要随意打断下属； 用妥当的回应来引导对方的谈话，将心比心。,实作演练：根据考核表制定绩效面谈提纲,考绩面谈反思,是否说明面谈的目的？ 是否较好地倾听？ 是否较好地（开放式、封闭式）提问？ 是否认可员工的优点？ 员工是否感觉到被认可？ 是否指出员工的不足之处？ 员工是否感觉到有不足？ 员工是否主动提出改进方法？ 是否表示支持员工的改进？ 有没有给员工承诺？,绩效考核应注意哪些问

22、题？,宽严错误 晕轮效应 相似性错误 近期错误 趋中误差 压力误差 偏见误差 马太效应,如何保证考核的信度和效度？,考核的信度 含义：不因所用考核方法及考评者的改变而导致不同的结果；一定时间内重复考核所测评的结果应相同。 方法：企业领导加大对考核的重视程度；对各级考评者进行教育与培训；整个考核程序化、标准化；指标统一设定，被考核者充分参与，力求客观、公正；考核方法、项目、标准、责任明确公开；把相关考核的执行情况纳入考核者的考核指标体系。,如何保证考核的信度和效度？,考核的效度 含义：考核所获得的信息与待测评的真正绩效间的相关程度。 方法：选择正确的KPI；选择、设计正确合理的考核方法；着重考核

23、具体的、可量化的指标；加强对考核者的培训。,4.4 Action：总结与运用,考核结果应用 员工绩效影响因素模型 员工绩效问题的主要原因 员工绩效问题的解决方案 员工绩效改进计划,考核结果如何应用？,一次性奖金 绩效工资 薪资调整 人事任免（晋升、轮岗） 绩效反馈 培训 ,权威机构基于做出回应的600个组织的调查,员工绩效影响因素模型,P：Performance S ：Skill O：Opportunity M：Motivation E：Environment,P = F（SOME）,员工绩效问题的主要原因,组织问题：缺乏计划 或责任 对行为的惩罚 障碍 能力不足 结果的缺乏,信息缺乏 缺乏动

24、力或不愿意工作 没有工具 知识/技能缺乏 缺乏激励/奖励,员工绩效问题的解决方案,提供履行职责的信息 培训 提供清晰的反馈 为执行者提高反馈的时效性 工作辅助/工作支持 明确工作职责 提供实践机会 提供相应的工具,反思：贵公司员工绩效问题诊断,绩效改进计划（PIP ：Performance Improvement Plan ）,对象 针对一段时间业绩突然滑坡的正式员工 实施 30-60天 有明确的书面计划（辅导人、员工签字） 目标及标准不变 不能调动及加薪 结果 回归正常 辞退、换岗、降级,The Economics and Social Costs of Low Performance Cu

25、lture,4.5 员工绩效管理模型,组织/部门 当年目标,员工职位 说明书,上年度员工考评信息,员工当年度 绩效规划,持续的员工 绩效跟踪,即时反馈,中期绩效考评,工作指导,员工当年度绩效考评,员工日常 工作表现记录,员工当年 目标达成状况,内外部客户反馈信息,下年度绩效再规划,人事决策：薪资福利业绩奖惩、升迁/轮调、职业发展、培训等,组织下年度业务目标,员工下年度发展计划,5、绩效管理制度,5.1制订绩效考核制度的要点 5.2绩效考核制度范例,5.1制订绩效考核制度的要点,5.2绩效考核制度范例,范例一：（超级链接） 范例二：（超级链接）,6、绩效管理发展趋势,6.1 现代绩效管理将取代传

26、统绩 效管理 6.2 平衡计分卡（BSC）思想成 为主导,6.1 现代绩效管理/传统绩效管理的区别,6.2 平衡计分卡（BSC）的主要思想,起源 Balance Scored Card 90年代由哈佛商学院罗勃特卡普兰创立。 含义 是以公司的战略目标和竞争需要为基础，将财务测评指标和顾客满意度、内部程序及公司提高学习能力结合起来，有助于公司在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。 实质 是一套财务、战略、客户、程序导向的综合管理体系。,小节：绩效管理成功六大关键,必须把绩效管理作为企业管理的核心 必须与战略紧密结合 必须兼顾短期与长期、财务与非财务、内部与外部等各项目标的达成 必须重视沟通在整个过程中的作用 必须以改进绩效建立高绩效文化为目的 必须从始至终让员工参与,谢谢大家！,欢迎提问,