丰田TPS培训教材.ppt

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1、丰田生产方式及作业改善,TPS（GL）研修,GTE,1,（）作業組合、必要人員配置提案。 （）作業動作分析、標準作業見直。 （）、把握改善。,TPS培训GL研修 目标,（）能够理解TPS的基本理念。 （）能够分析作业动作，修改标准作业。 （）能够把握并改善不合理、浪费、不均。,2,Toyota Production System,. 支撑丰田生产方式的经营观点理念,. 丰田生产方式的源流,. 丰田生产方式,1. Just in time,自働化,. 标准作业,. 丰田生产方式的精神支柱= 尊重人性,. 改善的推进方法,丰田生产方式的总结,3,丰田生产方式的基本理念,4,1. 企业的目的,支撑丰

2、田生产方式的经营观点理念,精神、物质文明更加丰富的生活,通过公司激活地区发展,使员工有稳定的生活基础,为此，首先要赢利，使公司长期生存下去。,持续追求与国际社会的协调发展 （丰田通过供应汽车）,完成社会的使命,5,2. 不降低成本就无法提高利润,(1) 销售价,销售价由顾客决定, 成本 利润, 销售价 成本,(2) 利润,利润,销售价,成本,成本,(1)成本主义,(2),降低成本,降低成本,成本主义,销售价,利润,6,3. 降低成本提高生产性,设计起决定性作用， 但生产方式的不同也会改变成本。,生产性 劳动生产性,生产性,劳动生产性（更少的人数） 设备生产性（更低成本的设备投资） 材料生产性,

3、（更低成本的材料，更高合格率）,7,4. 生产方式改变成本,原材料费,劳务费,部品 采购费,能源,其它,成本的构成,各公司相同费用,由各公司制造方式 造成的不同费用,2,3,4,物流,即使用同样的设计、设备、材料，不同的物流方式也会造成成本的变化,8,A,B,C,一般的制造方式,流水线式的制造方式,材料,成品,材料,成品,9,5.1 浪费无处不在,Ex.) 以作业者的动作为例,B无附加价值的动作 在现有的作业条件下无附加 价值但又必须做的动作,C有效作业 能产生附加价值的作业,A浪费 作业上不必要的动作,浪费,工作,无附加价值 的作业,10,等待的浪费,搬运的浪费,加工的浪费,动作的浪费,5.

4、2各种各样的浪费,生产过剩的浪费,不良品、返修的浪费,库存的浪费,成本提高,11,为什么制造出大于销售量的产品量？,有多余的人和设备,为什么想要过剩生产？,对设备故障、不良、缺勤率等不安， 因而加大投入以便应对。,货架、货物箱的增加,搬运车、叉车的增加,新建仓库,多余的人和设备,过剩生产，库存增加， 导致问题被掩盖。应该改善的课题就不明确,产生新的浪费,成本 无法降低,(1) 将生产过剩视为浪费,5.3 生产过剩是最严重的浪费,(2) 允许生产过剩就会产生新的浪费,12,实际生产性,10人 120个日,20个是过剩产品,8人 100个日改善,6. 表面生产性与实际生产性的区别,表面生产性,10

5、人 100个日,10人 120个日,必要量： 100个日,13,7. 稼动率与可动率的区别,稼动率,需求数量与班内时间的生产能力之比 可能大于或小于,可动率,表示某机器能正常运转状态的百分比 保持是理想状态,14,赛 艇,8.整体效率高于局部效率,15,轴承工厂的例子,D,B,内轮加工生产线,外轮加工生产线,超大型轴承,内轮 1个 50万日元,d,16,9. 提高劳动生产性与强化劳动的区别,提高劳动生产性,将“動”转化为働,强化劳动,不改善而加强劳动强度,17,1. 企业的目的 2. 不降低成本就无法提高利润 3. 降低成本提高生产性 4. 生产方式改变成本 5. 浪费无处不在 浪费各种各样

6、生产过剩是最严重的浪费 6. 表面生产性与实际生产性的区别 7. 稼动率与可动率的区别 8. 整体效率重于局部效率 9. 提高劳动生产性与强化劳动的区别,支撑丰田生产方式的经营观点理念,18,理解制造方法改变成本的事实。 体验流程化、逐个生产的制造方法。,模拟游戏,19,.丰田生产方式的源流 （Vedio）,20,彻底消除 “不合理、浪费、不均”,自働化,如何将“顾客第一”具体化,及时、低成本地 生产高品质产品,资金短缺时 如何快速回收,及时地,低成本 高品质,. 丰田生产方式,2大支柱,21,丰田的 核心理念 经营哲学 丰田思想的原点,向各级员工渗透，且要明白易懂,丰田纲领 1935年制定,

7、丰田基本理念,TOYOTA WAY,1992年制定,2001年制定,不仅是生产部门，其它部门也要展开,丰田生产体系,22,彻底消除 “不合理、浪费、不均”,自働化,如何将“顾客第一”具体化,及时、低成本地 生产高品质产品,资金短缺时 如何快速回收,及时地,低成本 高品质,丰田生产方式,2大支柱,23,1. 什么是Just in time？,1.1 禁忌找借口,必要的时候 只生产必要数量的 必要产品,1 Just in time,24,1.2 衡量尺度的不同决定Just in time的水平,怎样才是Just in time?,(1)任何地方都在实行Just in time?,(2)衡量Just

8、 in time的尺度不同?,年,月,周,日,班,车次,小时,分,JIT,JIT,25,决定Just in time水平的周期时间,）对企业而言的周期时间,规划,设计,设备采购,生产计划,生产,物流,销售,投资,资金回收,同步管理,丰 田 生产方式,26,）生产活动中的周期时间,27,）生产现场中的周期时间,入口,出口,28,入口,出口,卷材,切 割,搬运,冲 压,分/个使用,组 装,300 个,搬运,300 个,冲压生产线的例子,300个批量,300个批量,10 秒,600 分,600 分 + 10 秒,生产的周期时间,=,加工时间,+,停滞时间,加工时间,:,停滞时间,= 1 : 3600

9、,29,30,周期时间太长有哪些坏处？,某暖炉厂的事例,A,B,C,L,12种炉子 (A L)每种1年仅生产1次,周期时间 最长1年,改善前,31,某暖炉厂家的事例,A,B,C,L,周期时间较长（最长1年）,根据预测生产,预测偏离,降价销售，以回收资金,销售不一定等于消费,次年的预测越来越不准确,32,某暖炉厂家的事例,A,B,C,L,月,进入旺季后生产畅销的种类,淡季时生产总量的70%,每月生产所有的种类,1,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,2,A B C D,70%,改善后,33,某暖炉厂家的事例,A,B,C,L,每月生产所有的种类,淡季时完成所有种类的70%生产,进入旺季后

10、根据销售 情况进行生产,没有不必要的库存,缩短周期时间 可以改变经营方式,34,5)问题点总结,一般生产方式中的问题点,35,36,导致周期时间变长的停滞为何会产生？,【前提】 平准化 根据销售情况生产,停滞时间长,流程复杂,物流不良,在必要的时候，制造/搬运必要数量的必要产品,制造方法不良,加工时间长,车辆生产的 周期时间,销售的 周期时间,缩短量产的总周期时间,缩短新车开发生准的周期时间,部品生产的 周期时间,导致周期时间变长的停滞为何会发生？,停滞为什么会发生？,37,导致周期时间变长的停滞为何会发生？,1） 批量大小过大,(1) 流程复杂,2) 根据客户需求生产的概念淡薄,(3) 物流

11、不合理,(2) 制造过程中的不合理,38,a. 广义的流程,中间工序外协生产，造成影响。,自 制,机械加工,研磨,总装,外 协,热处理,电镀,分总成,1 日,1 日,1 日,1 日,1 日,1 日,1 日,1 日,1 日,1 日,1 日,周期时间 日,机械加工,热处理,研磨,电镀,分总成,总装,1 日,1 日,1 日,1 日,1 日,1 日,周期时间 6 日,导入廉价设备，转为自制。,(1) 流程复杂,39,b. 狭义的流程(公司内部工序组合方式不合理),巨大迷路 ?,b,d,g,c,e,f,a,h,j,l,k,i,导致半成品何时能加工成成品都不明确,40,g,e,f,h,j,l,k,i,o,

12、m,n,p,迷路消除,c. 导入低成本的设备，整理流程。,41,导致周期时间变长的停滞为何会发生？,1） 批量规模过大,(1) 流程复杂,2) 根据客户需求生产的概念淡薄,(3) 物流不合理,(2) 制造过程中的不合理,42,1） 批量规模过大，会导致周期时间变长。,加工,1小时,10天份的批量规模,(生产切换不灵活),=,+,生产的 周期时间,加工时间,批量规模（10日）,最后生产出来的1个产品在10天1H后才能使用,要经过10天，才能够应对后工序的需求变化。,(2) 制造过程中的不合理,43,加工,1小时,1小时份的批量,(生产切换灵活),生产的 周期时间,=,加工时间 1小时,+,最后生

13、产出来的1个产品在2小时后就使用,只要2小时，就能够应对后工序的需求变化。,批量规模 1小时,44,品质保证,不产生滞留,按照消费逐个生产的优点,因为每生产件使用1件， 品质很容易得到保证。,小批量化的极限为,45,2)根据客户需求生产的概念淡薄, 因为提前生产客户需求的量， 导致生产过剩，从而产生停滞。,(2)制造过程中的不合理,46,信息提供过度，将导致不能按需生产。,仓库,工程,工程,工程,销售,仓库,仓库,工程,工程,工程,销售,仓库,停滞,停滞,47,前工序看不到后工序的消耗状况， 所以无视后工序的需求状况,推动式生产,拉动式生产,前工序的销售状况 = 最终工序的使用状况,看板,看板

14、,看板,看板,销售,最终工程,工程,工程,工程,销售,48,总 结,2,3,4,物 流,i) 整流化 ii) 按工序顺序配置设备 iii)逐个生产,3,流程化,缩短周期时间,49,导致周期时间变长的停滞为何会发生？,1）批量大小过大,(1)流程复杂,2) 根据客户需求生产的概念淡薄,(3) 物流不合理,(2)制造过程中的不合理,50,所谓物流，本来是不产生附加价值的,最理想的物流是不需要搬运动作,如需搬运 = 按照JIT搬运尤为重要,a. 物流不合理导致滞留产生,(3) 物流不合理,51,装载率100%地大批量运输是否真的有效率呢？,物流费 向运输单位支付的运输费？,成本,成本,成本,供应商,

15、仓库,整车工厂,仓库,运输,保管,运输,运输,周期时间,物流费,保管,b. 什么是高效率的物流？,52,由于大量地搬运，导致搬运频度减少；,后工序的需求状况没有如实地反映到前工序,导致生产过剩,不知何时搬运，所以前后工序都需要仓库,不论运输费怎么低， 水平较低的话 前后工序的总物流费绝不会低， 称不上是好的物流,53,按销售的速度生产,必须平准化,前提条件,兼顾Just in time和低成本物流,尽可能多频次 且周期性地,（ ）,缩短滞留时间,（极力缩短搬运的周期时间）,（ ）,高装载率,（ ）,c. 丰田生产方式的历史也是物流改善的历史,54,【前提】 平准化 满足客户需求的生产能力,停滞

16、时间长,流程复杂,物流不良,必要的时候生产和搬运必要数量的必要产品,制造方法不良,加工时间长,车辆生产的周期时间,销售的 周期时间,缩短 号口的总周期时间,缩短从 新车开发 生准的周期时间,零部件生产 的周期时间,关于准时化的前提平准化,55,（）什么是平准化,将要生产的商品（按客户需求）的种类与数量平均化,关于准时化的前提平准化,量,种类的平均化,时间,时间,数量的平均化,量,B,B,B,C,C,C,A,A,A,56,(）平准化生产,前提： 日月、班生产、每班运转 分,车型,1,月产量,每班产量,生产 节拍,必要生产频度,前 工 序,后工序,批量式生产会导致什么样的结果？,57,（）平准化的

17、两层含义,加工线（、） 的生产能力各为 1分钟,或者,）如果后工序进行批量式生产会出现什么结果？,加工工序与组装工序之间 设置可确保组装线 持续生产的库存,组装工序（后工序）；分钟生产节拍 批量式生产,加工工序（前工序）；3分钟生产节拍,58,3分,加工工序（前工序）；3分钟生产节拍,后工序若按平准化生产会怎样？,组装工序（后工序）；分钟生产节拍 平准化生产,59,）批量生产自工序会如何？,0.8分,1.0分, ,需配置更多的人员去运营,（不能达到平均值）,作业时间（周期）,总装线 ；1分钟生产节拍,车型,作业时间,1.2分,1.2分,0.8分,1.0分,如果连续生产 生产线就会停止,60,平

18、均,1.2分,1.0分,若实施平准化生产呢？,组装线 ：分钟生产节拍,1.2分,1.2分,1.0分,1.0分,1.0分,0.8分,0.8分,0.8分,可按平均值（1.0分）工作,适当的人员配置可保证运营,61,不管是车身工厂还是供应商 都必须保持1天的库存量,（） 前工序（包括零部件供应商）中的平准化,供应商,车身工厂,如果每天一次后工序领取会怎样？,次/天,62,不管是供应商还是车身工厂 只需保持2小时的库存量即可,供应商,车身工厂,每隔小时提取一次,）构筑少量多次的物流运输体制,每隔2小时提取,63,即使是每隔2个小时进行一次提取,店,工序, 车身工厂,B车身工厂,C车身工厂,由于后工序有

19、好几个,非平准化生产,库存大,64,2）从商店少量多次的提取对平准化生产来说十分必要,货物装卸场,多次提取,平准化生产,店,工序, 车身工厂,B车身工厂,C车身工厂,平准化看板箱,65,（）实现后工序领取、后补充生产的道具,将丰田生产方式具体化的工具 看板的作用,明确生产、搬运的优先顺序（优先顺序提示功能）,防止制造过剩、搬运过剩（库存管理功能）,（）改善的道具（目视管理的道具）,减少看板数量库存减少发现异常,66,生产指示看板的利用方法,产品存放点,放置,该生产工序,物品被领取时 取下看板,工序内流动,生产指示看板,按顺序挂起 看板,领取看板的利用方法,放置,搬运,更换看板,后工序,带着看板

20、去领取,前工序,商店,使用时 取下看板,（）实现后工序领取、后补充生产的道具,看板的循环次数决定搬运生产的量,67,工序间领取看板（样本）,生产线名称,看板发行数量,后工序,放置点 （所番地）,包装外形,容纳数,前工程,外包零部件提货看板（看板）,68,设置看板的前提条件,后工序按平准化生产 前工序稳定,69,看板使用规则,不向后工序输送不良品 后工序来领取 只生产后工序提取的量 没有看板时不生产、不搬运 看板贴在实物上 保持看板的标记数量与实际数量一致,70,水面（看板数量）,（）改善工具（目视管理的工具）,看板的循环张数多说明周期时间长,看板的循环张数决定（搬运生产）的数量,减少看板数量库

21、存减少发现异常,障碍物,地面,的思考方式,71,确认平准化的重要性 看板使用的基本认识,模拟游戏,72,不遵守领取看板的运用规则会对自工程造成什么样的影响呢？,）先取看板,先入先出混乱的话为什么不可以呢？,组装线,滑槽架最多能放置10箱部品,先入先出发生混乱,无法得知什么时候使用了何时的部品,期间因不良原因发生了大事故，会变成企业不幸的事情，,不幸会导致企业声誉降低,业绩恶化。,（）看板使用的重要性,73,后取看板是指，部品在生产线用完以后才取看板，这样的话，部品比平常纳入的晚，,有时还会出现欠品。,于是，为了对应欠品就会采取增加看板的对策，这样一来看板的实际流通数量就会超过其必要数量。,看板

22、的使用方法不好的话,会出现欠品与在库过量，而且也会导致前工程的平准化混乱。,）后取看板,74,后补充生产的意义,减少库存,生产出来的商品放在规定的地方,将客户需求的商品按客户 需求顺序与数量逐个生产,准时化小结,后工序 领取,后补充,后工序领取,75,减少库存,物流改善,提高生产线的可靠性,缩短周期时间,(2),生产线,周期时间,(1),(3),客先,种类的 削减与控制,(),平準化多回納入,要减少库存应该怎么做,76,缩短周期时间,物流改善,a. 缩短更换,共用化,无更换,b. 削减工序,(2),采用混合装载等方式多次提货 通过多次集货达到集货作业标准化 场内物流改善,物流改善,(1),平准

23、化多次提货 平准化多次集货,77,提高生产线的可靠性,i) 减少不良,ii) 提高可动率,ii-1) 提高保全能力, 即使损坏也能立即修好, 防止再发,ii-2) 稳定出勤率,ii-3) 改善工序：不管是谁都能胜任 标准作业的改善,（）, 自働化（安全连锁装置）, 不损坏设备(预防保全）,78,种类的削减与控制,（4）,重新审视工序的设定（能否装在后工序） 零部件的通用化,（）物流改善,（）提高生产线的可靠性,（）缩短周期时间,（）种类的削减与控制,都是与降低成本相关的活动,79,问題,问題,问题,问题,减少库存,问题的明显化,问题,改善,准时化水平提高, 生产出来的商品放在规定 的地方,将客

24、户需求的商品 按客户需求顺序与数量 逐个生产,减少库存,体质增强 成为能盈利的企业, 后工序领取,改善步骤,80, 自働化,81,彻底消除 “不合理、浪费、不均”,自働化,如何将“顾客第一”具体化,及时、低成本地 生产高品质产品,资金短缺时 如何快速回收,及时地,低成本 高品质, 自働化,82,（目视化管理）,1什么是自働化,使用更少的人就能完成,人不做机器的看守人,可以分离人的工作与 机器的工作,品质造在工序中 成为可能,(1) 完成了的话(2) 出现异常的话,停止、知道,确定标准,解决问题,可视异常,异常可确定,83,2.自働化中确定异常是很重要的,不正常的东西异常,确定标准、基准非常重要

25、,改善,发现浪费,发生异常,标准化,寻找原因,什么是异常,84,按客户需求进行生产,由于有按生产节拍进行生产的概念,可确定作业的速度,可确定标准作业,例标准作业,85,生产节拍 作业顺序 标准手持,标准作业的要素,以人的动作为中心，按照没有浪费的顺序 进行有效生产的方法,例标准作业,标准作业图,86,例标准作业,标准作业组合表,工順,标准作业组合表,产品编号产品名称,制表日期,作 業 名 称,時間,品番品名,所属,17111 24060,穴加工,上郷第機械部,生产节拍,138/班,26,手作業自动送件歩行,手,送,歩,合計,手待,取材料,Mi-1764卸工件装工件送至下工序,TP-1101卸工

26、件装工件送至下工序,DR-2424卸工件装工件送至下工序,测量螺钉直径,放置成品,作業時間,5,10,15,20,25,30,35,45,40,50,T.T,生产节拍,周期时间,寻找超过周期时间的原因及对策 寻找出现偏差的原因与对策,每班必要数,87,（）停止设备,工作完成即停止 检测出异常即停止 异常防止（安全连锁装置）,（）停止生产线,看板 控制,（）在传送带作业中的应用定位停止方式,3自働化中发生异常能够停止是很重要的,工作完成、异常时能停止（自动停止）的机制,88,（）停止设备,焊接机,螺母,加工物,螺母的 高度,上下运动,上下运动,停止 按钮,灯,蜂鸣器,改善前,改善后,加工物（装反

27、）,卡子,加工物（正确安装）,挡板,主轴,机 器,防止装反,防止旋纹螺母漏装 的例子,异常防止（安全连锁装置）,89,部件的运输条件（运行条件）,（）停止生产线,AB控制（满负荷控制）的例子,工件,工件,（M/C）运行条件,运 行,停 止,为了使工序之间的标准手持数量保持在一定范围， B处有工件，若A处没有工件，传送带不工作 ； A处有工件，若B处也有工件，传送带不工作。,M/C,A,B,M/C,90,将“一旦发生异常即停止机器”的想法应用到手工作业生产线,（）流水线作业中的应用（定位停止方法）,定位停止线,车身间距,在车身间距内确定作业区域，组合标准作业； 部件的放置区域、工具的位置与作业位

28、置相配合； 眼看个周期的作业将完成不了时，则呼叫援助； 援助人员无法在车间距内完成作业的情况下， 生产线则自动在定位停止线处停止。,要素作业线,开始作业标记,结束标记,91,）不会出现作业人员作业延迟时间积累的现象， 可返回到正常的作业位置 ）由于是班组长处理类似的非正常情况， 因此可以反馈到前工序。,效 果,（）流水线作业中的应用（定位停止方法）,异常（作业延误、不良状况发生）明显化,92,() 是否可以检测异常,() 发现异常的频度大小也很重要,- 安灯,- 生产管理板,目视化管理,每月发现1次？ 每天下午发现? 时刻发现?,4自働化中发现异常是很重要的,现场管理异常管理,- 标准作业表,

29、93,()通过5次为什么寻求真因,(）措施与对策（防止再发）,最终是必须通过现地现物确认,5自働化中最重要的是 防止再次发生出现过的异常,()防止再发,采取对策以防因相同原因而再度引发同样的异常,必须及时采取措施， 但是，不能影响真因的寻找,94,不制造不良品 不流出不良品,自働化,6自働化,提高 生产性,品质造在工序中,提高劳动生产性,提高设备生产性,提高材料生产性,彻底的异常管理,人不做机器的看守人,将“动作”变成“工作”,低成本的设备,将“动作”变成“工作”,提高运转率,提高可动率,提高合格率,重新研究材料,95,改善的步骤,96,改善的步骤,步骤,手法,97,第阶段发现需改善之处,98

30、,改善点的种类,一直以来很 明显的问题,相关部门、上司 提出的问题,水面,潜在问题,99,发现改善必要点的方法,发现浪费,100,第阶段分析现状方式,101,、实事求是,、不遗漏,分析现状方式时的意识,102,这张图有几个正方形？,103,、实事求是,、不遗漏,、准确,量化 区分 细致,分析现状方式时的意识,104,现状分析方法,工程分析生产对象变化的过程,作业分析工作于生产对象的过程,要素作业分析：按要素作业的大小分解作业，加以改善。,动作分析 ：通过分析要素作业进行改善后，再进一步 详细分级，进行动作的改善。,时间分析：分析要素作业，测定并记录时间值， 并加以改善。,稼动分析：长时间连续的

31、进行时间分析，寻找问题点 加以改善。,105,工作,单位作业,要素作业,单位动作,要素动作,制造 A产品,组装部品B与 部品C,组装部品与部品,将部品B与 部品C组合好,拧紧,取螺丝刀,装入螺钉,拧紧螺钉,伸手,握住,从放置处拿出,搬运,（例）,分析单位的大小,106,搬运铅笔的作业,（组装）,、伸手至铅笔处,、握住铅笔,、拿起铅笔,、搬运铅笔,、放下铅笔,、将手放回原处,、松开铅笔,（空手动作）,（握）,（分解）,（搬运）,（放手）,（空手动作）,动作分析(动作记号),107,记号,名称,记号,名称,寻找,找出,选择,握,搬运,换手姿,使用,分解,组装,调查，查询,放手,空手动作,保持,休息

32、,可避免的延迟,思考,准备,动作记号,等待（不可避免的延迟）,108,以主动性的动作记号为中心考虑,减少动作记号的数量,改善前,改善后,取主体部分,取笔帽,组装,放在左边,取主体部分,分类,主动性,动 作 记 号,动作记号,动作记号,附 属 性,不希望有的,动作记号,改善着眼点,适宜化、简单化,取消搬运 缩短距离 简单化动作的平衡性,作业的标准化动作的平衡性,动作结果的分析,只有主动性动作记号才是 能够提高附加价值的动作。,不希望有的动作记号应取消 附属性动作记号应尽量减少,109,看录像分析动作 寻找浪费的训练,录 像IE,110,录像 I E 的目的,把握并讨论现有的浪费，提高动作品质（有

33、意义的作业比例）。,更加细致的把握动作的浪费，大家可共同讨论人的动作、设备的动作， 作为说明的道具之一使用。,111,录 像 I E 的优越性,对肉眼很难跟上的快速动作进行分析（慢放、暂停、回放等）,2个以上并行的、同时发生的动作分析 右手左手的组合或设备动作 （慢放、暂停、回放，按要素分析）,准确测定快速动作的时间（拍摄时启动秒表功能，再回放）,可以使多人对动作进行讨论（一边观看同一画面一边讨论）,向技能员进行说明、说服（可以让两人观看同一画面）,112,拍摄时的注意事项,拍摄前，应练习使用方法（摄影、重放）。 明确目的，按照目的进行拍摄。 拍摄前应取得现场的了解，向技能员进行充分说明。 选

34、取可以很好观察到动作的拍摄角度。 相机的位置 斜上方能够拍到作业整体的位置 固定好再拍摄 不要移动相机，使用变焦。 手作业要能清楚看到手部动作。 个工程拍多几个循环（个以上循环） 应设好秒表功能。,113,浪费的讨论（VTR的观看方法）,马上观看（尽量与技能员一同观看）,慢放反复播放找出问题点,动作的大小 等待 结束时 返回作业,再次回到现场用眼睛观察,从录像中看不出来改善方案的可行性。 要做的事必须马上做。 整理改善方案的可行性。,114,第阶段构思,115,妨碍创造力及改善的心理,惰性习惯,一旦改变会感到不安，与此同时惰性意识很强。 这样就会阻碍改善。,思考范围,思维方式凝固，将成为改善的

35、阻力。,感情,要扔掉束缚自己思想的想法， 跟着感情走也是改善的绊脚石。,116,妨碍创造力及改善的心理,自由思考练习,1.画一笔通过所有的点，并且只能出现三次折角。,117,2.用尽量简单的步骤使空水杯与装水的杯子 相互交错排列。,妨碍创造力及改善的心理,自由思考练习,118,？,？,？,提出构思的考虑方法,119,提出构思的考虑方法,从各种各样的角度思考,120,提出构思的考虑方法,结合他人的构思,例题：回形针,121,构思的方法,动作经济的原则,(A)使用身体部位的原则,1)两手同时向对称方向运动,2)两手的动作尽可能小,4)避免动作方向的突然改变,5)尽量让动作简单，不需要注意力即可完成

36、,6)避免不自然或身体的重心上下改变的姿势与动作,正常动作范围,最大动作范围,122,构思的方法,动作经济的原则,(B)关于配置及设备的原则,1)工具与材料放到指定的位置,3)物的移动应避免上下移动，要水平移动,4)物的移动要利用重力,5)材料与工具放置在最利于动作的位置,7)提供适合作业性质的采光与照明,123,构思的方法,动作经济的原则,工具与器具设计的原则,1)尽量避免用手握住材料或器具的动作,2)不使用通用的工具，使用专门的工具,3)尽量将2个以上的工具组合为1个工具,4)需要用力的把手，应设计成尽量使手掌的接触面大,124,动作经济原则总结, 减少动作的数量 同时做动作 缩短动作距离

37、 使动作轻松,构思的方法,125,为何停止了？,为何负荷 过重呢？,为何润滑 不充分呢？,次为什么 (Five Whys),为何没有 完全吸上 来呢？,为何磨 损了呢？,因为 负荷过重 保险丝 被熔断,因为轴受力部 的润滑不充分,因为润滑油 泵没能完全 将油吸上来,因为泵的 轴磨损， 松动摇晃,因为没有 防尘装置， 导致切粉进入,126,第4阶段制作改善案,127,制作好的改善方案,128,第5阶段 改善案的实施,129,第阶段改善案的实施,()与相关人员、相关部门的协作,（）部下的指导 明白道理但不执行是不行的 对于技能员来说，让他们做不习惯的作业 是非常痛苦的。 作业改善需要适应期 指示或

38、说明时要用对方听得懂的话表达 学习新工作，模仿非常有效,（）营造喜欢变化的氛围,130,第6阶段实施之后的确认,131,第阶段确认实施后的效果,必须确认的事项 预想效果与实绩的对比 发现新问题 标准化以维持改善成果 改善周边条件,132,改善的顺序,133,“不要问人，去问物”,改善永无止境,134,. 标准作业,什么是标准作业 标准作业的三种类型 标准作业的各种帐票,135,负责多台机器,个人 担当4台车床,负责多工程,个人 担当4个工程,负责多台机器或多工程,136,标准作业的前提条件,137,节拍时间 作业顺序 标准手持,完成品,粗材,作业顺序,标准手持,节拍时间,标准作业的三要素,13

39、8,节拍时间,单班生产必要数,单班工作时间 (正常下班),标准作业三要素,139,工程,工程,工程,工程,物品的流动,物品的流动,作业顺序与加工顺序,原材料,140,完成品,原材料,完成品,原材料,作业顺序的好例子不好的例子,141,标准作业的三要素,142,.标准作业的原则,划 分,工程顺序（工程的进度）,有无机械自动加工,标准手持数,条件,顺方向作业,逆方向作业,有自动加工,无自动加工,个,个,个,个,根据条件的搭配来决定标准手持数,标准手持数,条件,顺方向作业,逆方向作业,有自动加工,无自动加工,个,个,个,个,单台机器的标准手持数,模式,有自动加工,顺方向作业,逆方向作业,无自动加工,

40、个,个,个,个,个,个,个,个,（注）标准手持数在作业开始时判断。,标准手持的原则,143,（）,（）,物品的流动,工程,粗,粗,完,完,工程,（）,（）,粗,物品的流动,粗,完,完,工程,工程,（）,（）,条件,说 明,标准手持数,在顺方向有自动加工的机器,个,各机械中有一个,物品的流动,工程,粗,粗,完,完,工程,（）,（）,个,由于是拿着工件到各机器进行手工作业，因此为0,在逆方向没有自动加工的机器,粗,物品的流动,粗,完,完,工程,工程,（）,（）,在逆方向有自动加工的机器,个,个,各机器里1个 各机器前一个,在各机器前1个,在顺方向没有自动加工的机器,备考,（）放入部品架的原材料与完成品不计算标准手持 （）各机器(工程)没有自动弹出装置,（）,（）,（）,（）,（）,（）,标准手持的原则,根据条件的搭配确定标准手持数的思路,144,顺方向有自动加工的机器,每个机器中1个