基于平衡记分卡的绩效考核.ppt

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1、基于平衡计分卡的绩效考核,第十一章 基于平衡计分卡的绩效考核,学习目标： 1.了解平衡计分卡的产生和发展 2.掌握平衡计分卡的基本内容 3.了解平衡计分卡的发展 4.掌握实施平衡计分卡的步骤,如果你不能衡量它，你就不能管理它,平衡记分卡提出的背景,单纯的财务指标在企业评价中的缺陷 只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价 只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素 偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代 尤其不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功

2、能,平衡计分卡的产生,Kaplan （卡普兰）,Norton （诺顿）,平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。,自20世纪80年代末卡普兰和诺顿提出平衡计分卡的概念以来，平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段： 第一代平衡计

3、分卡提出了四个角度的框架，认为企业单纯依靠财务指标存在很大的问题，建议应该从多个角度来审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长角度）。强调既要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系。这时候平衡计分卡是作为一个对绩效评估的改进工具来使用的。 第二代平衡计分卡运用战略图工具，帮助企业解决了如何筛选和归类衡量指标的问题。强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图，企业应设置具有战略意义的衡量指标体系。战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能够帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具。 第三代平衡计分卡已经上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用。强调企业应建立基于

4、平衡计分卡的战略管理体系，调动企业所有的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地去达到企业的战略目标。,“平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。,平衡记分卡的定义,平衡记分卡的基本内容,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统

5、指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,KPI体系的缺点,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,传统财务评价指标的弊端,财

6、务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查 以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向如果经营环境出现重大变化，历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。 单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；无法评估特殊无形资产的价值。片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,当财务指标为企业绩效评估

7、的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化,2002年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示,56%的企业正在对目前其正在使用的绩效管理

8、体系进行调整。 其中58%的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。 63%的企业在绩效管理中采用了非财务指标。 87%的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更为广泛的使用。,资料来源: 1999SurveyonPerformanceMeasurement.InstituteofManagementAccountants,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细

9、化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：内部营运,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指

10、标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否真正创造价值 2、企业内部的业务程序控制必须与价值链分析密切结合 3、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势,平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱

11、使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想,1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁克），所以知识对于企业也是至关重要的 2、知识不能独立存在，只能存在与员工的思想

12、中，因此 3、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价值的动力成为企业最终取胜的关键,(42),学 习 与 发 展 指 标 ： 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益,常 用 用 户 /市 场 指 标 ： 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 价 格 指 数 、 顾 客 排 名 调 查,内 部 流 程 管 理 指 标： 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时

13、 间 生 产 率 与 顾 客 讨 论 新 工 作 的 小 时 数 、 投 标 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数,财 务 指 标 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 增 收 节 支 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利 性,四维度的性质,财务维度是最终目标 顾客维度是关键 内部业务流程是基础 学习与成长是核心,學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立,結 果 導 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后向指標,先行

14、指標,( + ),過 程 導 向,( + ),正面影響,平衡记分卡的因果关联,BSC的维度及战略实现,财务：为了满足股东（上级）的要求，我们应该在财务上取得怎样的成功，并向上级展现什么？,目标,评价,指标,计划,企业战 略/目标,保证客户实现能力的提高,内部提高才能保证财务成功,客户实现才能保证财务成功,保证内部管理的提高,财务指标和非财务指标 内部环境和外部环境 业绩驱动因素（未来的、先行的）和结果（过去的、滞后的） 短期指标和长期指标,四类指标的平衡,财务指标 税后利润 单位销售费用 资本收益 ,非财务指标 员工流动率 客户满意度 新客户增长率 服务响应率 ,财务与非财务指标的平衡,内部环

15、境 人员流失率 计划完成率 单位销售费用 存货周转率,内部与外部环境之间的平衡,外部环境 市场占有率 客户满意率 客户保有率,业绩驱动因素 新产品投放数量 生产周期 客户满意度,结果 销售收入 单位销售费用 净利润,驱动因素与结果的平衡,短期指标 人均销售收入 库存周转率 净收益增长率 人员利用率,长期指标 平均TTM（净资产收益率 ） 核心技术撑握 员工满意度,短期与长期指标之间的平衡,平衡计分卡的发展战略地图,Robert Kaplan与David Norton研究的结论所谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展 “如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就

16、不能衡量”。 它提供了描述战略的一般框架和语言，能以清晰和一般性的语言描述战略目标、绩效评价指标和其间的联系。,平衡计分卡在绩效管理中的应用,成功实施BSC的步骤 （1）培训企业的高管，促使其承担相应的职责 （2）组建一个小型的BSC团队 （3）重新审视明确企业的战略目标 （4）关注关键结果领域，并以企业的发展需要确定BSC的角度 （5）为BSC的多个角度选定KPI （6）为BSC的KPI建立具体的绩效目标 （7）开始行动,在 优 化 平 衡 记 分 卡 的 过 程 中 (对 远 景 进 行 讨 论 并 达 成 一 致 意 见 、 定 义 公 司 目 标 、 开 发 业 绩 驱 动 因 素 和

17、 选 择 考 核 指 标 )， 应 不 断 地 问 自 己 ：,我 们 未 来 的 远 景 是 什 么 ？ 如 果 我 们 的 远 景 达 到 了 ， 我 们 的 业 务 与 现 状 有 多 大 的 不 同 ？ 成 功 的 关 键 要 素 是 什 么 ？ 关 键 考 核 指 标 是 什 么 ？,实 施 平 衡 记 分 卡,理清以下问题 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？怎么处理好基本矛盾？） 扩张与控制 收益增长与潜力增长 突出重点与均衡发展 考核产出还是考核过程 定量考核与定性评价 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？）比如说，我们应当建立一种什么样的运营机制？管理

18、体制与组织结构 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？）,具有竞争力 的成本,技术领先 满足需求,客户投资保护,及时有效的 售后服务,产品稳定性,客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品,客户愿意选择功能强大能满足 需要且价格有竞争力的产品,产品的可持续发展 技术的可持续发展 公司的可持续发展,客户需要及时、有效 和高质量的售后服务,华为的关键成功因素,1.记 分 卡 考 核 指 标 必 须 针 对 企 业 本 身 ， 与 企 业 的 所 有 经 营 业 务 相 关 。 当 经 理 们 只 是 简 单 地 补 充 非 财 务 指 标 (如 ： 客 户 满 意 度 、 市 场 份 额 )

19、时 ， 结 构 性 的 错 误 可 能 会 发 生 ； 当 公 司 简 单 地 将 用 在 其 他 企 业 的 指 标 拿 来 使 用 时 ， 组 织 的 错 误 可 能 发 生 。 2.需 要 花 费 大 量 的 人 力 收 集 数 据 ， 尤 其 是 那 些 非 财 务 指 标 。 明 确 在 关 键 战 略 部 门 的 经 理 /员 工 各 自 的 职 责， 将 有 助 于 数 据 的 收 集 ， 保 持 数 据 的 一 体 化 和 连 续 性 。 现 在 有 越 来 越 多 的 新 的 数 据 收 集 方 法 ， 如 ： 活 动 为 基 础 的 成 本 管 理 (ABC)， 能 为 记

20、 分 卡 提 供 有 用 的 数 据 。,平 衡 记 分 卡 似 乎 简 单 ， 但 实 际 上 其 设 计 和 实 施 都 是 有 难 度 的 。 下 列 关 键 因 素 值 得 重 视 ：,实 施 平 衡 记 分 卡,3.最 上 层 的 业 绩 指 标 必 须 尽 可 能 快 地 分 解 到 公 司 的 最 低 层 面 ， 以 保 证 最 大 机 会 获 得 成 功 。,(1)能 够 有 一 位 高 瞻 远 瞩 的 支 持 者 推 动 指 标 的 层 层 分 解 并 获 得 组 织 各 个 层 面 的 反 馈 是 绝 对 的 关 键 。 支 持 者 应 该 来 自 于 公 司 的 高 级

21、管 理 层 (最 理 想 的 人 选 是 公 司 的 CEO) (2)成 功 的 记 分 卡 推 广 需 要 公 司 高 级 管 理 团 队 大 量 的 投 入 (时 间 、 精 力 ) 没 有 连 续 的 支 持 ， 考 核 指 标 会 逐 步 转 变 为 原 来 的 财 务 指 标， 白 白 地 浪 费 时 间 和 金 钱 。 (3)开 放 的 沟 通 和 信 息 的 自 由 流 动 会 鼓 励 新 价 值 、 新 的 工 作 方 法 的 产 生 ， 它 们 会 驱 动 对 客 户 满 意 度 、 产 品 质 量 、 责 任 及 创 新 能 力 的 关 注 。,实 施 平 衡 记 分 卡,

22、4. 建议公司内部指派专人负责在公司内推广平衡记分卡： 为公司内不间断的、定期的宣传教育制定计划； 进行月度经营性审查、 季度/年度战略性审查； 使公司记分卡同部门、团队和个人目标挂钩； 更重要的是，该负责人应能够将平衡记分卡融入公司的战略管理体制中，即将平衡记分卡同下列活动联系起来： 战 略 的 制 定 和 战 略 问 题 的 更 新 同 个 人 目 标 和 奖 励 政 策 联 系 起 来 同计划、资源 配 置 和 年 度 预 算 结 合 起 来 反 馈 和 持 续 优 化 战 略,应用平衡记分卡应注意的问题,切勿照抄照搬其它企业的模式和经验、 提高企业管理信息质量的要求 正确对待平衡记分卡

23、实施时投入成本与获得收益的关系 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合,常 见 问 题,人 员 配 合 最 高 领 导 层 的 关 注 程 度 不 够 。 中 层 管 理 人 员 由 于 担 心 牵 扯 精 力 以 及 影 响 工 作 效 率 而 不 给 予 积 极 配 合 。 管 理 人 员 和 基 层 员 工 对 于 业 绩 考 核 的 公 正 性 和 准 确 性 的 疑 问,考 核 程 度 定 性 考 核 ： 简 化 数 据 收 集 工 作 ， 但 评 估 可 能 存 在 主 观 性 定 量 考 核 ： 能 够 确 保 一 定 的 公 正 性 ， 但 需 要 数 据 支 持 考 核 指 标 数

24、 量 ： 考 核 的 全 面 性 和 重 点 考 核 周 期 ： 针 对 不 同 工 作 性 质 权 衡 及 时 性 和 考 核 成 本,管 理 基 础 缺 乏 信 息 收 集 体 系 ，包 括 客 户 调 查 、 员 工 调 查 、 市 场 调 查 等 等 没 有 IT 系 统 支 持,案 例 ： 平 衡 记 分 卡 示 例,使命 由于我们的顾客喜欢这样的供应者，我们应该是行业的领导者，这就是我们的使命。,L公司的战略目标,超过需要的服务 顾客满意度 持续的改进 雇员质量 股东支持,战略/成功因素,资本报酬 现金流量 项目盈利性 绩效可信度,财 务,货币价值 竞争价格 自由关系 高绩效职员

25、创新,顾 客,规范顾客需要 有效性 质量服务 安全/损失控制 优越项目管理,内 部,持续改进 产品与服务创新 强大劳动力,增 长,案例：XX公司平衡积分卡实例,战略计划： 大幅度改善销售和促销过程，以实现到销售增长率在国内市场增长率2%和利润增长5个百分点的目标,目标 评估手段 指标 行动计划,可获利润增长率 超过市场增长率 多级关系 最多保留老客户/开发地区市场 找到有利可图的新市场 培养促销技能 建立客户资料库,利润增长率 销售额增长率 客户调查 同目标赞助商接触 盈利/亏损比例/销售管道的潜在收入 先来的潜在客户 惊讶 可用的战略性技 能百分比 了解重要情况的 客户百分比,比市场增长率高

26、2% 3年内利润增长5个百分点 达到75% 目标领域超过60% 提高30% 两年内实现翻一番 两年内减少50% 两年内提高100% 两年内提高80%,重点小组计划 会计渗透计划 重要机会的销售支持 才靠销售计划 促销和形象计划 目标促销计划 销售技能计划 客户资料库 销售学习制度,可获利率,利润增长率,销售增长率,价格适当,关系,销售管道收入,盈利/亏损比例,惊讶,先来者,客户资料,促销技能,财务,客户,内部,学习,参 考 案 例 ： 美 国 XYZ 公 司 建 立 并 实 施 平 衡 记 分 卡 的 过 程,平衡记分卡的优越之处,将远景与战略转化为行动方案，并使上、下级达成共识； 业绩指标与

27、企业战略直接挂钩，并加入业务完成质量、企业竞争能力等评估因素，改变了传统的将重点集中于以往业绩，即财务指标的考核； 公司中各层面全面介入，促使公司管理层及普通员工能 更好的理解公司的长期战略目标； 加强各部门、各团队的责任感； 推动公司对战略规划和经营预算的管理； 将反馈信息加入考核流程； 可同时作为计划工具和监控工具。,平衡记分卡的不足之处,BSC强调从四个角度关注企业绩效，可能会将资源分散 BSC提出的四个角度不适用于所有企业 BSC仍然属于财务驱动型的绩效评价工具,案例分析,一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。总经理在国内一所高校读

28、 EBMA ，在这里他第一次了解到平衡计分卡的系统。他请了中消研公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。 中消研咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。公司目标然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的齐望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。 整个管理流程

29、从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。,分析,这个案例中有几个关键的成功要素： 1 、总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。 2 、目标不但被纵向联结起来（贯穿组织的各个级别），还被横向联结起来 （横跨各部门

30、的业务流程）。 3 、每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。 4 、明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力。 5 、由于公司上下都把重点放在流程改进项目上，使得关键领域的工作成效都得到提高，促进了公司战略的成功实施。 6 、由于使用了平衡计分卡的软件，来减少实施中大量的手工操作。这套软件是专为中国的文化和商业实践设计，这就更容易定义和执行公司战略、提高整个组织的透明度、建立以提高绩效为导向的企业文化，加强对市场变化的应变速度和能力。,