青岛乾坤内部管理诊断报告.ppt

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1、青岛乾坤内部管理诊断报告（中期报告）,北大纵横管理咨询公司,机密,项目进程,项目启动 高层访谈 资料搜集 内部研讨,高层访谈 内部研讨 问卷设计,中期报告汇报,访谈阶段 中层访谈：29人次: 关键人员访谈：11人次; 高层访谈:4人次；电话访谈：3人次 共计：47人次,撰写报告 高层访谈：2人次；关键人员访谈：12人次 电话访谈：10人次 共计：24人次,汇报,高管交流 问卷发放 问卷分析 报告初稿成形,诊断报告形成,中层人员访谈 关键人员访谈 资料搜集 外部调研,导读,建议,业务流程,职能,管理,综述,青岛乾坤经过6年的发展已经初具规模,销售额 企业规模 市场占有率,2000,1996,20

2、02,青岛 乾坤 发展,以大自然、安信全面进入青岛市场为标志，本地市场竞争日趋激烈,管理者 期望,2001,1997,1999,1998,1998年以啤酒节促销为标志，公司开始迅速发展,1999年8月迁厂,2000年业务拓展迅速,乾坤已成为青岛高档木地板市场的领头羊,1996年来青岛设厂,发展出现停滞现象,资料来源：访谈,然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来,组织机构问题,人力配置问题,业务流程问题,利润大幅下降,内控体系问题,职能管理混乱,职能薄弱,考核缺乏,薪酬 不合理,销售停滞不前,员工士气不高,资料来源：访谈,因此，青岛乾坤需要转变观念，调整管理,人治（柔性管理）,战略目标模糊

3、,法制（规范化管理）,战略目标明晰,目前,未来,建议,导读,业务流程,职能,管理,综述,组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系统性安排,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构含义的三个方面,组织结构是实现组织目标的一种手段,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,青岛乾坤目前正处于集体化阶段，特别需要加强计划和控制,青岛乾坤现在正处于集体化阶段，如何理顺企业的各项职责和职

4、能，并通过有效的管理过程来控制和协调各部门，达到内部管理的规范化是这一阶段的重点,目前，青岛乾坤在计划的三个层面都是一片空白,经营计划,战略计划,作业计划,关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划,定 义,从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施,企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节,全局性的， 涉及企业 的内外部,计划期间 长，通常 为5年以上,通常为1年或5年以下,不超过1年,侧重关注 本企业内 部经营,企业内部 的各个作 业部门,宏观性、 方向性,明确和分解战略计划，使之能贯彻执行,明晰各职能、作业部门任务、职责,涉及范围,计划时间,作用,现状

5、,缺失,缺失,缺失,资料来源：访谈,青岛乾坤的战略计划支持部门职能不仅薄弱而且部分缺失，无法对公司的战略确定起到参谋作用，总经理也无暇考虑公司的战略计划问题,对经济环境和技术环境的分析 对行业信息的搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等） 对新兴行业和相关行业的信息搜集 专门从事企业战略研究的关键人员,总经理,财务部,企划部,分身乏术，没有时间和精力去考虑战略问题,财务部的投资、预算职能缺失，财务核算职能薄弱，无法对战略计划的制定提供支持,缺失,资料来源：访谈,领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定的管理方式下完成既定目标,制定议程,发展完成计划所需的资源网络，并执行计划,

6、监督并调整,管理 计划、预算过程确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划 企业组织和人员配备根据完成计划的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予他们完成计划的职责和权力，制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式创建一定系统监督计划的执行情况 控制解决问题相当详细地监督计划的完成情况。如发现偏差点，重新制定计划、组织人员解决问题 在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并具有持续满足利益相关者期望的潜力,领导 确定经营方向确立将来，通常是遥远的将来的长期目标，并为实现长期目标制定进行变革的战略 联合群众通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形成影响力，使相信

7、远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持 激励和鼓舞通过唤起员工尚未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍 引起变革，通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增强企业的竞争力等）,结果,目前，高层管理者中存在着一些问题很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核心，而且只有一个核心,公司 内部,外部环境,核心,一般 员工,部长,副总,副总,一般 员工,部长,主任,主任,部长,一个成功的企业必然会有一个核心，如 通用电气的韦尔奇和海尔的张瑞敏等,总经理的重要职责应该是,职能,具体工作,公司的

8、总体战略策划,公司的经营策略制订，完成年度经营目标,外部沟通交流,建设高效的组织团队,策划和草拟公司的发展战略，在对公司的发展战略深入了解的基础上建议调整公司的发展战略 发掘未来的公司发展机会,制定公司年度经营计划，并进行计划分解 对经营计划的实施情况进行监督、控制,与外部公众的联络和沟通,副总经理、直接下属职能部门负责人的选择和考评 主持、推动关键管理流程和规章制度 教练、指导、选择人才 企业文化的塑造和强化,建议的时间分配,总体战略策划,经营计划制定、分解、控制,建设高效的组织团队,外部沟通交流,但是，总经理对中层授权不足，呈现战略、经营、作业三层次全方位承担的现象，职责界定重点不突出，在

9、具体事务上分散太多的精力,总经理,经常扮演救火的角色以及被各种事务性工作牵扯过多的精力,财务部,企管部,生产部,总仓库,售后部,国际业务部,采购部,销售部,总经理助理,工程部,总经理负责南方材的采购,对特殊客户，总经理亲自谈合同,对特殊客户，总经理亲自带人安装,资料来源：访谈,管理幅度：部分部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设,青岛乾坤的管理幅度,管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜超过8人，管理幅度过大等于没有管理!同时，也不能少于两人，否则等于职位虚设！,管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数,工程部,无人汇报,总经理,财务部,企管部,生产部,总仓库,售后部

10、,采购部,工程部,业务部,采购部,1人汇报,国际业务部,小组,小组,小组,小组,。,小组,小组,共有18个小组！,企管部,1人汇报,资料来源：访谈,指挥：多头指挥和越级汇报造成指挥系统的混乱,总经理,副总经理,中层管理者,一般员工,正常的指挥系统,青岛乾坤的指挥系统,总经理,中层管理者,一般员工,越级 指挥,越级 汇报,重要原则,上级对下级只能越级检查不能越级指挥。 下级对上级不能越级报告，只能越级申诉,造成企业管理指挥系统失灵 降低上级的威信 损害管理者在员工中的整体形象,日常管理中，一半以上的人认为存在越级指挥现象,接近一半的人在日常工作中接受多头指挥,汇报,指挥,基层管理者,基层管理者,

11、资料来源：调查问卷,人员配置：部分部门的人员配置没有考虑到工作和岗位对人的能力要求，基本是按照感觉来安排,工作,岗位,人,要求设岗,要求人的素质,不胜任工作 不称职，工作无法完成 成为冗员,正常的岗位设置和人员安排,不正常的岗位设置和人员安排,没有按照岗位本身的客观要求来安排合适的人选，而是按照感觉,资料来源：访谈,适度的职能专业化分工，可以提高组织效率,基本职能设计,根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能,关键职能设计,根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能

12、设计模式,职能分解,将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能,职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力,青岛乾坤组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好体现的现象,采购职能,销售职能,总经理,财务部,企管部,生产部,总仓库,售后部,国际业务部,采购部,业务部,总经理助理,工程部,资料来源：访谈、公司资料,权责问题：职责、权限不明确导致部门和员工处于一种茫然状态,由负责这项工作的人决定,按

13、习惯大家都知道,有明确的规定,习惯于找高层领导，由高层领导根据情况决定,只有25.6%的员工认为“一项工作由哪个部门负责”有明确规定,一半以上的员工对自己的职责和权限不明确,资料来源：调查问卷,不清楚,清楚工作内容，但大部分工作要领导有明确指令后处理任务,十分清楚,非正式群体的优点没有体现出来，反而对组织绩效存在着负面影响,非正式组织的缺点： 扰乱正常的沟通渠道 与组织目标不一致时，会降低组织效率,非正式组织的优点： 给组织成员带来归属感、地位感、自尊感 满足人们社交的需要 弥补正式沟通的不足 与组织目标一致时会提高组织效率,在一定程度上弥补了正式组织的不足，但负面作用更大,在一定程度上弥补了

14、正式组织的不足，同时也有负面作用,说不清,弥补了正式组织的不足，作用很大,基本没有正面作用，负面作用很大,问卷显示：近60%的员工认为目前公司内的非正式组织有负面作用,没有形成“不管来源 、背景如何，我们 都是青岛乾坤人 ” “都是一家人” 的共识,资料来源：调查问卷,上下沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围,层级沟通,副总经理、中层,一般员工,总经理,只有13.2%的员工认为把工作中产生的好想法告诉有关领导能得到领导的反馈,基层主管,资料来源：调查问卷,上级对下级的控制一般集中于以下四个方面,财务控制,业务控制,信息控制,管理者为了追求获取利润的目标需要借助于费

15、用、成本控制，使资源得以充分利用,用来评价一个组织转换过程的效率和效果，一般为监督业务活动是否按计划进行，对资源及服务质量进行控制,管理者需要信息来完成他们的工作，即在正确的时间以正确的数量为正确的人提供正确的信息,绩效控制,管理者通过绩效控制掌握并改进组织的整体效果 通过对员工的绩效考核来评估员工的表现,控制的焦点,财务控制：无费用控制目标，容易造成开支增长而无法控制、无人关注,销售费用增加53.46%,利润下降42.05%,财务费用增加76.1%,管理费用增加173.34%！,在销售收入没有增长的情况下，2001年的费用开支 增加了一倍！,资料来源：北大纵横财务数据分析,业务控制：控制手段

16、人格化，管理制度或者长期缺失或者执行不力,近一半的员工认为公司的最大劣势在于缺乏健全的管理制度,“（制度）只是给人看，没人执行，没考核 ” “制度执行不严 ，是因为不能一视同仁”,资料来源：调查问卷、访谈,中层以上干部不能很好执行制度被员工认为是以前制度未能推行的最主要原因,信息控制：大部分业务信息没有以书面报告的形式保存，业务信息浪费严重,只有45%的员工通过正式渠道了解公司重要信息，而有1/4以上的员工无从了解公司重要信息,信息控制是为了让上级管理者了解业务发展的实时动态，以便能够及时、准确、全面地掌握下属部门的业务情况，为内部管理和业务决策提供依据。但是目前对业务开展过程中产生的信息没有

17、很好的控制方法，造成大量信息被浪费，不仅上级管理者无法有效利用，而且业务人员也无法从中得到参考，这对业务发展极为不利。,资料来源：调查问卷,信息控制简化流程,一方面没有制度上的规定；另一方面业务人员的文化素质偏低，使得一份简单的业务报告很难形成。,绩效控制：无部门绩效考核，对员工个人的业绩考核流于形式，员工薪资基本固定，根本无法反映员工的工作业绩,资料来源：访谈、调查问卷,现行的薪资体系与考核体系不能正确反映员工的工作绩效，导致上级对下级的绩效控制效果甚微,只有40%的员工认为公司对自己的工作有具体的绩效考核,收入构成,基础工资,加班工资,工龄工资,职务工资,业绩工资,附加工资,只有该项工资与

18、考核有关，但考核结果对收入的影响不超过百元,导读,营销,生产,财务,人力资源,建议,业务流程,职能,管理,综述,行政,从现代市场营销体系来看，青岛乾坤市场职能严重缺失和不足,销售,客户服务与技术支持,市场规划,销售 货款回笼 信用控制 客户关系维系 客户和市场信息搜集,建立完整客户数据库 客户分析研究 客户关系加强 售前、中、后服务；技术协助；产品使用中技术问题的解决 产品退换,职能,职能较全，但尚停留在传统“推销”阶段,市场规划职能严重缺失,无客户数据库 只有售中和售后服务，没有售前服务 在售后服务中对客户的产品技术知识培训不足,青岛乾坤现状,仅有销售独力支撑，孤掌难鸣,现代市场营销体系,市

19、场为龙头，销售为主干，客服与技术支持为后盾的全方位营销体系,市场推广,市场策划 产品定价 产品促销 产品销售渠道 相关部门公关 企业形象宣传,市场推广职能严重不足,明确业务任务 建立营销信息系统 内外部环境分析 制定营销战略和目标 制订营销计划,资料来源：访谈、公司文件,青岛乾坤市场规划职能基本以经验为主，无专人专职承担,明确业务任务,详尽界定业务范围，包括产品和使用、耐用性、市场细分和地理范围,建立营销信息系统,内、外部环境分析,制定营销目标和计划,营销控制,是为营销决策者及时准确的收集整理、分析评估并分送传达所需信息的人员、设备和程序,职能,任务描述,现状,内部分析本企业的优势劣势 外部分

20、析获利的机会和销售、利润下降的威胁,制定获利性、销售增长、市场份额的提高、风险分担等目标，从而拟定支持性的计划，如培训技术销售队伍，制定广告以宣传企业技术的领先地位等,有考虑，但无明确的目标和计划,检查计划执行情况，营销费用控制、促进提高效率等,由上级确定任务内容,信息收集随机，职能缺失，没有专人负责,凭经验，职能缺失，无专人负责,无费用预算和计划，此职能未能发挥,市场调研未受到重视，缺乏系统支持,人员,执行和反馈,制度保证,经费,没有专职市场调研或市场营销人员,上下沟通、横向沟通不畅,没有相关的制度,没有经费预算,市场调研系统的匮乏导致市场信息搜集不足,竞争对手信息 竞争对手市场策略 产品

21、价格 促销行为 渠道 竞争对手内部运作信息 市场对青岛乾坤的反馈,宏观环境信息搜集： 政治法律环境 经济环境 社会环境 技术环境 行业信息搜集 行业政策 市场总容量及份额 各地市场容量及份额,已搜集,已搜集，但不完整或不准确,没有搜集,资料来源：访谈,市场营销分析系统的缺失导致对新产品、新市场、新技术关注不足,结果,难以为其它部门提供有力的决策支持,市场调研现状 无前瞻性调研 销售部进行调查，但是调查不系统、全面 缺乏专门的情报收集系统 缺少对市场竞争者的深入研究 各部门各自掌握各自的资料，信息沟通不力 信息无人汇总、登记、整理，信息质量不高,不能及时反应竞争者的最新动态，以便作出及时的应变措

22、施,对市场情况变化了解不够，难以挖掘客户的潜在需求,不能掌握主要的竞争对手的特点和采取的措施,不能及时反映最终消费者及客户对产品的需求变化,资料来源：访谈,从公司销售情况来看，外埠经销商销售与工程销售在上半年萎缩严重，不利于公司长远的发展,虽然经销商销售与工程销售的萎缩与管理层的战略收缩 意图有很大的关系，但从长远来看，这两种销售渠道的 过分收缩是不利于公司发展的,减少到0,减少到不足七千,资料来源：青岛乾坤财务数据,公司的出口销售从无到有，增长势头强劲，将成为公司未来发展的重要支柱，但公司对此重视不足，在业务开展中未给予足够支持,今年15月的销售收入为去年全年的2.7倍，增长强劲，但由于产能

23、和利润率的限制，公司对出口销售未给予足够支持,资料来源：财务数据分析,对不同渠道的产品销售由不同的部门来管理，影响了销售的整体性,2001年各渠道产品销售比例,零售,专卖店,经销商,装饰公司,工程,国际业务,销售部,市场部,国际业务部,代理商,财务部,数据来源：财务部资料、访谈,注：负责工程销售的市场部现已取消，但工程销售的业务由哪个部门来负责，现在还没有规定，工程业务开拓处于停滞状态,四个部门各自为战，公司缺乏统一的管理和协调，不利于销售业务的开展和公司效益的最大化,费用控制：无具体费用额度规定,行为规范制度化要求不严格,招聘以填补为主，人手不够再加人,培训主要以产品培训为主，每年培训次数少

24、,考核以销售业绩和主管评价为主,目标和计划：没有销售目标和计划规定,市场投入的不足会导致市场拓展力度不强,个人的随意性影响公司形象,人员队伍无规划，缺乏人才储备,销售人员发展需求得不到满足,考核作用不明显,销售人员缺乏发展方向,销售队伍管理：没有销售目标的指引，缺乏统一规范和标准，难以激发员工积极性和主动性,职位晋升机会少，缺乏明确的规定,销售人员没有目标的指引，工作缺乏主动性和积极性,资料来源：访谈,导读,建议,业务流程,职能,管理,综述,营销,生产,财务,人力资源,行政,生产系统是企业的成本中心,输入原料、顾客,人力,生产运作系统,财务策略,输出产品、服务,工厂,部件,工艺,计划与控制系统

25、,生产系统是企业增加值形成系统，占用一个企业大部分财力和人力，是企业的成本中心，提高产品质量和生产率是企业降低成本的关键,营销策略,运作策略,运作管理,企业战略,市场,目前公司的生产不能在一个统一协调的系统中完成，各部门的协作较差,输入（订单）,输出（数量、规 格、时间不确定）,缺乏 统一,仓库,采购,生产,采购计划（无）,物料需求计划,生 产 计 划,销 售 订 单,成 本 控 制 计 划,财 务 计 划,采购 成本,生产费用,仓储费 资金占用 （无）,生产作业计划,缺乏协作,资料来源：访谈,由于生产各环节的制约因素太多，使得生产不能很好地满足销售订单的要求,下订单,成品,分拣,销售,生产,

26、四面刨,油漆,分色,仓库,采购,采购,资料来源：访谈,完整的生产系统应包含的职能,制定生产计划 制定生产作业计划 协调车间生产进程 外委加工管理 成本核算 对生产完成情况、工时进行统计,制定材料采购计划 选择供货商 按采购计划采购 仓储物资管理 汇总各部门采购申请，制定采购计划并实施,产品图工艺分析、标准化审查 工艺方案制定 工艺规程编制 解决生产现场出现的技术问题 制定产品的工时定额 设备管理,组织实施生产计划 协调各个生产环节，实现均衡生产 负责产品生产质量 车间劳动保护、环境保护和文明生产,负责物资、产品的检验工作 参与质量事故的分析 作好物资、产品的检验记录，建立质量档案 参与制订并实

27、施全面质量管理活动 收集、整理产品质量信息,注明：红色表示目前公司缺失的功能,资料来源：访谈,生产作业计划是完成生产计划的保证，目前生产计划取代了生产作业计划,公司战略,市场定单,经营计划：预算和各职能协调纲领,生产计划：按具体订单定,生产作业计划：具体生产订单的执行计划；分解到具体的有关部门,生产计划必须分解成详细作业计划，以利于材料采购、车间生产及检查和控制生产进度。 公司目前的做法：生产部按照销售部的生产联络单或国际业务部的出口订单，制定简单的生产通知单，下达四面刨车间、油漆车间。 对于出口订单，由于没有详细的生产计划，执行进度很难控制，出现问题也难以分清责任。,资料来源：访谈,由于材料

28、采购不及时，常常拖了生产的后腿，物资供应已成为生产系统的瓶颈,生产系统,生产计划,材料采购,车间生产,缺乏内部管理,供应商 信息管理,缺乏供应商管理,供应商 评估,供应渠 道的拓广,缺乏采 购程序 管理,采购没 有积极性,采购缺 乏标准,自主权 限不够,缺乏经 验积累,资料来源：访谈,采购职能分散在几个部门，形成多头采购,生产部,采购部,仓库,物资、材料,采购,原材料,生产辅料、安装辅料,设备配件,多头采购,其他部门,一些日常用品,资料来源：访谈,总经理,原材料,存货大量积压， 2001年存货高达850多万元，提高存货周转率已成为当务之急,相当于,2000年的存货要205天周转一次2001年的

29、存货要171天周转一次,资料来源：财务部数据分析、访谈,到五月份为止，木地板库存有47个品种，而目前在销售的只 有21个品种！,生产的标准化程度低，标准的系统化程度更低,制造的标准化 颜色：不具客观性 尺寸：规格太多,分拣标准化 （仓库质检组） 树种：有的没有分拣 颜色：标准较粗不客观 等级：有的没有分拣,成品的标准化 没有建立标准样品库， 制约其他标准的建立； 订单不够标准； 销售和仓库成品库管员 标准意识不够,采购的标准化 几乎没有自己的标准； 执行的是行业的标准， 和公司的标准差异大,标准的要求： 客观性 科学性 系统性 实用性,标准不统一,合理的标准决定关系,实际的标准影响关系,资料来

30、源：访谈,生产各环节产能不匹配，造成部分生产资源利用不足,分 拣,包 装,包 装,四 面 刨,四 面 刨,分 拣,一天的产能 (平方/天),1200,1000,800,600,400,200,1400,1600,1800,2000,注：一天的产能指正常人员在八个小时内按一般要求加工普通树种的生产能力； （树种不同差异性比较大；加工的要求不同，差异性也比较大； ） 工人临时调配的情况没有考虑在内,人员制约：有一套机器无法开工,机器中的最大产能,四 面 刨,人员制约,人员制约,油漆（UV漆）,油漆（UV漆）,资料来源：访谈、公司资料,两班制,一班制,质检的职能严重缺失，已有职能分散在各部门,质量控

31、制 的主要职能,采购,生产,仓储,售后,资料来源：访谈,导读,建议,业务流程,职能,管理,综述,营销,生产,财务,人力资源,行政,现代财务管理所包含的各项职能,财务管理职能 财务管理各职能具备的职责,企 业 经 营 运 作,财务,审计,税务,会计,投资,预算,宏观经济预测,金融市场预测,公司资金供需预测,调度资金,.,资金筹措计划,成本计划,资金需要量计划,利润计划,.,费用计划,调查投资环境,制定投资报告,分析投资效益,投资事项处理,.,汇总报表,计帐职能,对帐职能,考核经济效益,.,税法分析掌握,交税纳税,税务效益分析,税务事项处理,.,财务审计,预算审计,投资审计,会计审计,.,税务审计

32、,注： 表示财务部门现有职责,财务部在财务职能的发挥上有很大的局限性，目前主要以会计职能为主,财务部,现金银行出纳,往来对帐核销,资产核算,会计职能,投资、审计、预算、财务计划、分析,成本核算、税务,资料来源：访谈,成本会计管理的职能发挥并不完全,对企业生产经营过程中发生的一切耗费，进行计量、记录、归集、分配、汇总，计算出各成本对象的总成本和单位成本。,成本计划是以货币形式预先规定企业计划期内产品生产消耗和各种产品的成本水平。,通过对企业成本的控制使产品成本按照人们预先测算确定的成本水平进行，从而防止浪费，使资源得到合理的使用。,利用成本核算资料，对影响成本升降的各种因素进行科学的分析比较，研

33、究成本变动的因素和原因，了解成本变动的规律，寻找降低成本的途径。,公司现在的成本会计发挥了反映职能，如实记录了实际的消耗。,资料来源：访谈,会计制度、财务制度不健全，财务管理无法可依,目前已出台的相关规定 员工借款规定 差旅费管理规定,需要出台的相关规定 现金管理、银行存款管理制度 固定资产管理制度 实物资产管理制度 应收帐款管理办法 销售信用政策 资金审批权限 内部审计制度等,资料来源：访谈、公司文件,缺乏财务监督，审计职能不足，难于保证财会信息的一致性、客观性、完整性，实现可控、在控,其它部门,财务部门,销售部门,生产部门,仓储部门,采购部门,目前审计工作基本处于空白,资料来源：访谈,经营

34、绩效财务评价：青岛乾坤2001年的净资产收益率出现大幅下降，主要原因在于销售净利率下降过快,从各指标下降幅度来看，销售净利率的大幅下降是净资产收益率下降的主要原因,净资产收益率从2000年的55.87%下降至2001年的24.46%，降幅惊人,数据来源: 青岛乾坤财务报表 (2000、2001年）,杜邦分析：净资产收益率=销售净利率总资产周转率权益乘数,在主营毛利率上升的情况下，销售净利率出现大幅下降，其主要原因在于期间费用增加过快，因此必须加强费用控制，减少不必要的浪费,数据来源: 青岛乾坤财务报表 (2000、2001年）,导读,建议,业务流程,职能,管理,综述,营销,生产,财务,人力资源

35、,行政,人力资源是企业发展最重要的资源,物质资源,隐形资源,人力资源,企业的发展,能动性：通过调动员工内在能动性使其发挥更大作用,人力资源的特殊性,高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值,可变性：通过培训等可提高其综合能力,再生性：通过休息使其体力得到恢复,财务资源,青岛乾坤人员整体素质偏低，缺乏高级管理人才,资料来源：调查问卷,员工的学历,您认为公司最需要哪方面的人才,61.4%的员工认为最需要高级管理人才,仅有10%的员工达到大专以上学历,公司员工总体的工作积极性尚可，但个人能力在工作中发挥不够充分,资料来源：调查问卷,公司员工总体的工作积极性,工作中个人能力的发挥情况,四成多员

36、工的个人能力在工作中未能充分发挥,认为公司员工总体工作积极性较差或很差的只有12.4%,导致以上问题的部分原因是青岛乾坤无规范化的人力资源管理,不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才,由于待遇、地域等方面的因素 ，关键业务人才引入困难，不能吸引到高学历高素质的人才,没有形成规范化运作的培训制度,薪酬结构不合理，不能体现岗位价值和多劳多得，造成员工的不公平感以至无法起到激励作用,组织及岗位设计不明晰，人才需求不明确,招聘,激励,岗位设计分析,培训,考核,考核指标制定缺乏科学依据，无法真正反映员工业绩，考核流于形式,人力规划是人力资源管理内容中最重要的环节，青岛乾坤目前没有人力资源规

37、划,岗位职务规划：解决公司定员定编问题 人员补充规划：在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充 教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员 人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员,人力规划是引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理,无工作分析，无明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确,工作分析是人力资源管理的前提，其主要内容是了解各种工作的特点以及对能胜任该种工作的人员的要求,工作职责不清，有的工作上级不布置就没人管 沟通渠道不明，员工抱怨经常有事不知该找谁负责 工作重叠 不能有效地进行人

38、员评价 职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大,没有进行具体的工作分析 缺乏清晰的职责描述与任务描述 缺乏具体的职位要求,资料来源：访谈,公司的人员流入以熟人介绍为主，招聘工作亟待改进,熟人介绍,公开招聘,近亲繁殖 人际关系复杂，不好管理 难以引进高素质人才，不利于优化人才结构，以致员工整体素质偏低 难以形成人才储备,无专门机构负责招聘工作 无招聘制度 招聘需求只着眼于眼前事务，未考虑远期规划 招聘无计划，临时而定 招聘人员待遇目前仅限于工资待遇，且待遇允诺随意，不能很好兑现，员工没有安全感。,盲目性、被动性,比例小、不规范,70%-80%,20%-30%,资料来源：访谈,人员调配缺乏内

39、部招聘程序,内部岗位空缺由领导安排调剂或外部招聘 内部晋升机会由领导考虑任命 员工处于被动接受安排地位，无主动性,合理利用现有人力资源 充分挖掘内部人才潜力 提供员工内部发展机会 激励内部员工上进心 促进形成内部竞争机制,内部招聘的优势,现在的做法,资料来源：访谈,目前青岛乾坤无培训体系，缺乏培训的需求分析和培训总结,培训的实施简单,不能够满足工作的要求,培训需求评估,目标确立,培训内容与方法设计,实施培训,培训监控,培训评价,后果评价,反馈,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,目前的培训只停留在零散的临时性专题培训,未能从青岛乾坤的发展和员工个人发展相结合的角度开展,拟定培训计划,培训安

40、排缺乏与被培训人员的充分沟通 缺乏针对不同层次 员工的不同培训,无培训评估,培训方法相对单一，主要是课堂讲授、学徒制，缺少演示法、视听法等容易激起被培训者兴趣的方法,资料来源：访谈,培训的不足使得青岛乾坤不能整体提高员工的能力和素质，不能满足未来发展的需要,培训,管理人员难以有效行使管理职能,公司员工不能形成正确的价值观,公司员工人际关系不够融洽,生产技术不能完全符合定单需要，造成大量存货积压,销售人员不能充分了解产品情况，不能与客户有效沟通,基本没有开展,已初步开展,营销技能培训,专业技能培训,组织文化培训,管理技能培训,沟通能力培训,36.2%的员工认为公司 最缺乏营销技能的培训,43.1

41、%的员工认为公司最缺乏专业技术知识培训,47.6%的员工认为公司最缺乏管理技能的培训,资料来源：调查问卷，访谈,员工没有接受职业生涯规划的指导，不明确在公司的个人发展方向,录用时无明确的发展方向指导,上级与人员的沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导,目前的薪酬体系不能鼓励员工自主学习，提高技能,培训,聘用,使用,考核,激励,人员凭感觉摸索提高自己，公司的培训不满足需要,未帮助员工很好的分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈,个人感受不到公司的关心和指导，缺乏外在驱动力,没有合理的激励措施，以工作动力为主的内部驱动力不能持久,员工在公司的发展方向不明, 不知道何去何从,资料来源：访谈,复杂

42、的人际关系和没有前景是公司难以吸引和留住人才的主要原因,自己的工作得不到认可,没有发展前途,领导不信任,惩罚过多,哪些原因会导致您离开公司,感觉没有发展机会,没有明确的工作职责和内 容，不知道如何开展工作,收入不高,对招聘时承诺的 待遇没有兑现,您认为公司无法留住外来 人才的主要原因是什么,资料来源：调查问卷,“感觉没有发展前景” 是不可忽视的重要原因,很难和公司的 员工融为一体,公司里关系过于复杂，很难开展工作,晋升通道的单一和晋升空间不足使员工在公司中看不到希望,晋升空间不足,管理职系,生产技术职系,销售职系,晋升通道单一,管理职位毕竟有限，满足不了员工发展需求，向上发展空间有限 销售职系

43、只是简单地分为高、中、初级导购而且也没有规范的评价标准 缺乏技术通道，生产技术人员感觉不到公司的重视，不利于生产技术人员提高技能，发展技术，增强公司技术实力,部长助理,部长,副总经理,初级导购,中级导购,高级导购,?,资料来源：访谈,总经理助理,应针对不同职系的人员建立多种晋升通道，并延伸通道的空间，使员工的个人能力得到充分发挥，留住人才，发展人才,不同职务通道，人员职责划分清晰 考虑公司的需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会 通道不同，但最终在薪酬和公司认可上可以达到同一个平台,管理职系,销售职系,生产技术职系,各个晋升通道最终能达到同一个平台,考核的目的是使员工的

44、绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感,员工努力,感觉到的努力与奖赏的关系,努力和品质,对任务的 认识,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,奖赏的效值,人力资源的综合激励理论模型,绩效考评的准确与否是影响员工满意度的因素之一,有效的激励手段是提高满意度的另一重要因素,满意感,感觉到的公平奖赏,考核指标设置不全面、不科学，不能起到客观和全面评价员工的作用,合理的考核指标与作用,工作业绩：引导员工明确努力方向,分析自身工作的完成情况，并促使其进一步努力,工作态度：引导并激励员工的工作积极性、责任心和协作性,工作能力：引导员工按照指标的要求提高自身的工作素质和能力,目前的主要考核指标,

45、学习、宣传遵守公司及本部门各项规章制度情况； 个人职责履行情况； 团结协作精神； 工作创新,中层干部、行政人员及总库职员,考核对象,销售部职员,销售量,生产部职员,生产量,售后部职员,铺装量 客户满意度,中层干部和一般员工的考核指标相同，不能很好地对管理者进行评价,缺乏对工作能力的考核，同时对业绩的考核没有明晰的标准,资料来源：公司文件,考核主体的不合理和考核方法的不科学使得考核流于形式,自评20%,相关部门考核50%,主管考核30%,考核主管,主管发考核单给本部门员工，填完后收回,各部主管将写有本部员工名单的考核单给其他部门主管，填写,主管对员 工的考核,考核人发考核单给各部主管，填完后收回

46、,考核人将写有所有主管名单的考核单给各部主管，由后者对其他主管考核,考核人对各部主管考核,考核一般员工,自己评自己会客观吗？,其他部门的主管了解本部门所有员工的工作吗？,“相关部门” 由各部主管自行选择，会客观吗？,考核内容虽然有具体规定，但实际大家仅凭感觉做出考核，考核完全流于形式,资料来源：访谈、公司文件,资料来源：调查问卷,无部门考核，考核对薪酬影响很小，未能起到提高员工绩效的作用,您认为公司的考核对您的工作有促进作用吗,比较有作用,很有作用,有一点作用,没有作用,43.4%的员工认为公司的考核对自身工作没有作用或作用不大,工 资,奖金,薪酬体系,基础工资,职务工资,工龄工资,各项保险,

47、各项补贴,业绩工资,加班工资,年度奖,优秀员工奖,凭感觉发放，与考核无关,固定部分，与考核无关,特奖,由月度考核决定，但对收入的影响很小,青岛乾坤考核工作的缺失，不能使员工为实现企业目标而努力工作,企业成功与失败的决定性因素就在于全体员工是否与高层领导一起为同一个目标而努力奋斗 准确性：员工的工作标准应当和企业目标联系起来，保证员工的努力和企业发展方向的一致性 敏感性：考核的目的在于激发员工为取得高绩效和工作认同而努力工作 可靠性：保证考核的公开、公平、公正，就是对员工努力工作的一种保障,业绩大幅度提高,业绩无明显变化,业绩小幅度提高,业绩下滑,工作努力,工作不努力,方向一致,方向不一致,青岛

48、乾坤从总体上看，正处于工作努力但方向不一致的状态,四分之三的员工认为自己工作比较努力,员工的工作努力程度,资料来源：调查问卷,公司现行薪酬体系构成,=,工 资,+,+,+,+,+,基础工资,职务工资,工龄工资,各项保险,各项补贴,+,业绩工资,加班工资,除生产部售后部和销售部按计件工资外，职员500元/月，其他一般员工300元/月,按职务高低划分的工资等级,按工龄长短划分的工资等级（没签用工合同的除外）,指养老保险、医疗保险等，目前尚未实行，但公司给予了固定补偿,包括住房、通讯、交通补贴,除实行计件工资的员工外，其他员工按职务和工种实行不同的加班工资率,由业绩工资设置额与考核分值相乘达到,资料来源：公司文件,薪酬体系,奖 金,=,优秀员工奖,年度奖,特奖,+,+,青岛乾坤的薪酬是典型的“拍脑袋”决定和“大锅饭”体制，没有体现出公平和激励,基础工资,职务工资,工龄工资,各项保险,各项补贴,业绩工资,加班工资,工 资,奖金,薪酬体系,优秀员工奖