全套人力资源管理体系设计方案(极具指导性).ppt

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1、人力资源管理体系设计全案,目 录,如何设计岗位职责,2,如何设计工作流程,4,如何设计管理制度,3,如何设计执行工具,5,人力资源管理11大模块设计,8,人力资源管理体系设计全案框架,1,如何设计实用表单,6,如何设计实施方案,7,人力资源管理问题分析与解决工具,9,人力资源管理体系设计全案框架,为了帮助人力资源管理部门更好地开展工作，人力资源管理人员需要了解并掌握人力资源管理体系的设计并实践。本全案设计的人力资源管理体系主要包括一般六大模块和相关管理模块两部分共11项内容。 除此之外，本全案最后一章还特地为人力资源管理人员设计了人力资源管理问题分析与解决10大实务工具，以期更有效的分析11大

2、模块工作问题产生的原因并提出针对性的解决方案。,人力资源管理体系设计全案框架,针对人力资源管理体系的各个模块，本书分别从岗位职责、管理制度、工作流程、执行工具、实用表单和实施方案六个维度进行了详述，具体内容如下图所示。 人力资源管理人员只要掌握了每个体系中的所有内容，并按照体系中的要求和标准进行规范化管理，就可实现“人人有事干，事事有规范，办事有流程，做事有工具，执行有表单，工作有方案”，这样才能提高企业的整体人力资源管理水平，从根本上提升企业的执行力，增强企业的竞争力。,人力资源管理 各模块的六个 角度,目 录,如何设计岗位职责,2,如何设计工作流程,4,如何设计管理制度,3,如何设计执行工

3、具,5,人力资源管理11大模块设计,8,人力资源管理体系设计全案框架,1,如何设计实用表单,6,如何设计实施方案,7,人力资源管理问题分析与解决工具,9,2如何设计岗位职责,岗位职责是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及在岗位上应当承担的责任。岗位职责作为人力资源管理每个体系中的第一个维度来设计，是对人力资源管理岗位进行合理有效的分工，促使人力资源管理人员明确自己的岗位职责，认真履行岗位职责，出色完成岗位任务。 工作分析的系统模型：设计岗位职责必须进行系统的工作分析，包括建立系统模型、规范流程、信息来源、设计方法、模板设计、具体编写要求和注意事项等。,参与者,职位信息,HRM职能,工作说

4、明书,职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ,战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 HR规划 招聘选拔 HR配置 培训开发 绩效考核 职位评价 薪酬管理 职业生涯管理 ,外部专家 员 工 管理者 客户 合作伙伴,定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ、FJA 等综合分析法,工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能 与胜任能力 要求、行为 标准等,组织管理的 短板与问题,职位分析 报告,收集信息方法,2如何设计岗位职责,工作分析的规范过程，如下图所示：,收集岗位信息 全面的访谈 实地观察 问

5、卷调查等信息收集方法 整理职责分配 分析、沟通和编制书面文件 ,部门工作说明书 岗位工作说明书 管理者与任职者的一致理解 优化职责分配,资源输入,过程,成果输出,通常会经历下面5个阶段,组织结构图 职责的分配 高层的意见 ,2如何设计岗位职责,岗位职责的信息来源：企业在设计人力资源管理人员的岗位职责时，首先应了解各种岗位的职责信息。岗位职责的信息来源如下图所示。,2如何设计岗位职责,岗位职责的设计方法：企业在设计人力资源管理人员的岗位职责时主要用到以下三种方法，具体如下图所示。,方法1,方法2,方法3,岗位职责要围绕工作目标，根据工作大类逐类设计，不能将一项很小的工作任务当成一项岗位职责来设计

6、,对于每项职责，先用几个关键字来概括说明该项工作内容，然后再具体描述怎么干以及所要达成的目标,岗位职责主要包括行动、完成的标准以及完成的期限等部分，一般情况下采用动宾结构进行阐述,2如何设计岗位职责,岗位职责的编写示例 岗位基本信息诊断与优化：任职者的基本情况和行政管理关系等的编写示例如下,人力资源部经理的基本信息和行政管理关系,总裁,行政副总裁,人力资源部经理,招聘、培训专员,企划部经理,行政部经理,战略发展部经理,薪酬考核管理专员,人事专员,基本信息,行政管理关系,2如何设计岗位职责,岗位职责的编写示例 岗位概述诊断与优化示例如下,填写原则,一般用一到三句话表述 说明该岗位存在的目的和意义

7、 简述该岗位的核心职责及重要的限制条件,填写要领,填写的模式为：为了，在的指导下（影响下），（做）（工作） 完成该岗位的关键职责详述后，再填写职责概述会较容易,营销总监岗位,2如何设计岗位职责,编写岗位职责时有一些约定俗成的表述词汇，具体如下图所示，可针对性地加以选用。,1,2,3,针对制度、方案、计划等文件：草拟、起草、拟订、编制、制订、拟定、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料：调查、收集、整理、分析、研究、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理 关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控

8、制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划 直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助 上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作、办理 管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价、辨明、界定、 提议、 预测、协调、解释、支援,其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持

9、、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用,2如何设计岗位职责,岗位职责的编写注意事项如下图所示,1,2,3,岗位说明书是人力资源管理工作的基础性文件，是人力资源管理系统的主要内容，要按照系统思考的原则进行设计。,这项工作不是人力资源部门单独可以完成的，要以其为主、吸收其他管理专业资深人员参加，也可以请专业的咨询公司，而且有时会不可避免地影响到正常工作，所以要与其他部门做好协调。,针对“

10、岗位”，而非针对“个人”；着重那些“应该”做的工作，而非“目前正在”做的；分析岗位的职责，而非岗位的明细。,4,5,岗位说明书的编制是一个持续、渐进的过程，需要不断的修改、补充和完善才能逐步优化与提升。,岗位说明书的编制过程复杂、工作量大、涉及人员多，要有全方位的准备。,2如何设计岗位职责,岗位职责设计模板，如下图所示：,（岗位名称）岗位职责,目 录,如何设计岗位职责,2,如何设计工作流程,4,如何设计管理制度,3,如何设计执行工具,5,人力资源管理11大模块设计,8,人力资源管理体系设计全案框架,1,如何设计实用表单,6,如何设计实施方案,7,人力资源管理问题分析与解决工具,9,3如何设计管

11、理制度,制度是企业为完成其组织目标、维系其组织稳定，针对生产经营及管理活动制定的具有普遍约束性、反复适用性、权利义务并存的行为准则。 管理制度一般是指企业为完成某项任务或目标而要求相关人员共同遵守的办事规程或行动准则。企业设计人力资源管理制度的目的，是使人力资源管理人员能够按照制度的规定开展工作，确保工作的规范化和标准化。 注：制度必须以公文形式发布才能正式生效，而用来发布制度的公文、通知本身不算制度。,在企业人力资源管理实践中，属于制度范畴的有章程、规定、办法、细则、规范等； 不属于制度范畴的有公司简介、指导意见、战略发展规划、年度计划、工作计划、说明书、帮助手册、合格标准、配置规范等。,3

12、如何设计管理制度,管理制度的框架设计 管理制度的内容结构常采用“一般规定具体制度附则”的模式，一个规范、完整的制度所需具备的内容要点包括制度名称、总则/通则、正文/分则、附则与落款、附件这五大部分。管理制度设计人员应注意每一要点，以使所制定的制度内容完备、合规、合法。 需要说明的是，对于针对性强、内容较单一、业务操作性较强的制度，正文中可不用分章，可直接分条列出，而总则与附则中的有关条目不可省略。 根据制度的内容结构，下面给出了常用的管理制度内容框架及编制规范模板，供读者参考，具体如图1-5所示。,管理制度 第1章 总则 第1条 第2条 第3条 第2章 第一条 1 2 （1） 第 条 第 章

13、附则 第 条 第 条 附件,制度名称设计 要求：清晰、简洁、醒目 格式：受约单位/个人（可略）+内容+文种 制度总则设计 包括制度目的、依据的法律法规和内部制度文件、适用范围、受约对象或其行为界定、重要术语解释、职责描述等 制度正文设计 制度的主体部分，主要包括对受约对象或具体事项的详细约束条目 正文分章，列条目全面、合乎逻辑，语言表述清晰、没有歧义 可按对人员的行为要求分章分条或按具体事项的流程分章分条 制度附则设计 说明制度的制定、审批、实施、修订、使用日期，增强真实严肃性 包括未尽事宜解释，制定、修订、审批单位或人员，生效条件和日期等 制度附件设计 包括制度执行中需要用到的表单、文件、相

14、关制度、相关资料等,3如何设计管理制度,人力资源管理制度的编制要求 人力资源管理人员在设计管理制度时需遵循一定的编制要求，即“三符合”、“三规范”，具体如下表所示。,3如何设计管理制度,人力资源管理制度的设计步骤 企业在设计人力资源管理制度时，首先要明确需解决的问题及所要达到的目的，其次要找到制度的角度定位，并开展内、外部调研，明确制度规范化的程度，统一制度格式等。具体而言，人力资源管理制度设计步骤如图所示。,企业制定各项管理制度的主要目的在于预警性地规避风险或将已发生问题及其危害控制在一定范围内，以避免或减少不必要的损失，保证企业经营活动的正常、有序运行,制度设计人员在设计或修订制度时要站对

15、、站稳制度设计的立足点，如战略角度、企业管理角度、部门管理角度、业务管理角度、人员管理角度等,制度设计人员应进行调研访谈，了解企业实际存在的、业务运作过程中出现的、需要解决的问题等，从而设计出真正能满足企业需求的合适制度,制度起草工作包括明确制度类别，确定制度风格和写作方法，明确制度目的，在调研的基础上进行制度内容规划并形成纲要，拟定条文形成草案并进行制度格式标准化,制度要为企业运营和发展服务，企业应以适当方式向全体员工公示，以示制度生效，便于员工遵守执行,制度公示,明确问题,调研访谈,制度起草,制度定稿,制度草案制定完成后，制度设计人员需通过意见征询、试行等方式获得相关建议，发现不足和纰漏并

16、进行修改完善，直到最终定稿审批通过,一套体系完整、内容合理、行之有效的企业管理制度应符合“三符合”、“三规范”及其他要求,统一规范,角度定位,3如何设计管理制度,人力资源管理制度的设计模板 人力资源管理相关制度的设计模板如下所示。,目 录,如何设计岗位职责,2,如何设计工作流程,4,如何设计管理制度,3,如何设计执行工具,5,人力资源管理11大模块设计,8,人力资源管理体系设计全案框架,1,如何设计实用表单,6,如何设计实施方案,7,人力资源管理问题分析与解决工具,9,4如何设计工作流程,工作流程是指工作事项的活动流向顺序，主要包括各项实际工作的工作环节、步骤和程序。在工作流程中，组织系统中各

17、项工作之间的逻辑关系是一种动态关系。 工作流程作为体系中的一个维度，主要采用流程图的方式进行设计。工作流程图是通过适当的符号记录全部工作事项，用以描述工作活动的流向顺序。工作流程图由一个开始节点、一个结束节点及若干中间环节组成，中间环节的每个分支也要有明确的判断条件。 人力资源管理流程体系设计 人力资源管理的核心流程包括人力资源规划流程、人才测评管理流程、职业生涯规划管理流程等，具体右图所示。,人力 资源 管理 流程 体系 设计,人力资源 规划流程,人才测评 管理流程,职业生涯规划 管理流程,绩效管理流程,绩效目标设定流程 绩效考核管理流程 绩效考核申诉流程 ,薪酬 管理流程,薪酬体系设计流程

18、 薪酬调查管理流程 提薪审核管理流程 员工抚恤管理流程 员工保健管理流程 ,培训 管理流程,培训需求调查流程 培训课程开发流程 员工培训管理流程 培训实施管理流程 ,劳动关系管理流程,劳动合同管理流程 劳动争议处理流程 员工档案信息建立流程 员工档案信息查阅流程 ,人事事务管理流程,员工晋升管理流程 员工辞职管理流程 ,人力资源战略规划流程 人力资源需求预测流程 人力资源供给预测流程 人力资源工作计划流程 人力资源费用预算流程,人才测评管理流程 测评机构选择流程 人才测评实施流程,职业生涯规划管理流程 职业生涯年度评审流程,企业文化管理 流程,企业文化建设管理流程 企业文化宣传管理流程 企业活

19、动组织管理流程 ,4如何设计工作流程,流程分析内容 进行流程分析，首先要找出、定义需要分析的流程，然后进行分析。流程分析的内容如下图所示。,分析业务流程的瓶颈环节，以消除这些瓶颈的消极影响,内容三,分析业务流程的内部控制及控制风险，分析整条流程的控制程序是否 设置健全并得到遵守,内容四,分析整条流程运行所消耗的资源，包括人力、时间、财务等资源， 分析这些资源是否得到了充分运用，是否存在压缩的空间,内容二,分析业务流程的顾客及顾客需求，分析业务流程是否满足顾客的 需求，分析目前的业务流程是否为最佳解决方案,内容一,分析业务流程的稳定性，分析流程在执行过程中由于人为因素的影响 而产生的流程变动风险

20、,内容五,4如何设计工作流程,流程分析模型 业务流程现状分析模型如右图所示。,业务流程,1,2,3,4,5,6,市场与 客户分析,目标与 战略设计,新产品 开发管理,市场与 销售管理,提供产品与服务,收款及 售后服务,管理与支持流程,信息技术管理,财务与成本管理,对外关系管理,环境管理,人力资源管理,7,8,9,11,12,固定资产管理,10,业务现状,最佳实践,评价,改进建议,潜在收益,对上述各流程进行分析，分析步骤如下：,4如何设计工作流程,不良流程的症状分析如下图所示,外部症状 严重的客户投诉 增加的保修成本 客户流失率增加 市场占有率降低,内部症状 沟通不良 内部不和 高返修率/缺陷

21、士气低落、抱怨 员工辞职率增加,不良流程症状,不佳绩效与不必要成本源于 1产出不满足顾客的需求 2低效率、过于繁琐的流程 3流程中活动没有直接支持产出 4支持活动没有给产出带来附加价值 5流程实际不是从服务顾客的角度出发 6没有良好的监督、反馈机制来反应流程运行状况 7没有促进流程不断改进的体制,4如何设计工作流程,力场分析模型 力场分析模型是业务流程再造的重要分析工具。它可以有效识别新流程执行过程中的各种力量及其作用，作为一个系统的框架，它也能够全面展现流程的现状面貌，从而确定流程改进策略，找出具有最高成功可能性的改进方案和措施。该模型将与组织改善有关的信息分成2类：在工作中抑制改善的力量和

22、驱动改善的力量，具体内容如下图所示。,对管理成本上升的顾虑,利益联盟者的反对,同行业企业的习惯做法,危机 意识缺乏,高层管理者的远见信心,市场和客户需求的驱动,有效的培训和决策研讨,严格执行 赔偿和推动 目标实现,抑 制 力,驱动 力,A,B,C,D,1,2,3,4,4如何设计工作流程,流程优化的工具清单,1哪些是重复的和非增值的活动，可以停止 2相关内容： （1）简化 （2）消除重复活动,停止,技能,并行,输出,准备工作,第一时间,需求,可视性,1如何利用多重技能来消减各部门的界限，提高工作范围与效率 2相关内容： （1）职能扩大 （2）职能灵活以及授权,1什么活动能够并行操作以减少流程处理

23、时间 2相关内容： （1）处理时间 （2）关键路线处理时间,1如何将在一个流程中的人员合理地组织起来，保证提交的质量 2相关内容： （1）团队 （2）协作,1如何保证流程的绩效可衡量 2相关内容： （1）绩效评估 （2）流程绩效评估文化,1如何保证信息能提交到需求者处 2相关内容： （1）信息需求 （2）无纸化工作,1哪些是重复的和非增值的活动，可以停止 2相关内容： （1）简化 （2）消除重复活动,1如何保证数据在事件发生的源头录入，并保证其质量 2相关内容： （1）重复工作 （2）检验 （3）检查全面质量管理,4如何设计工作流程,流程图绘制符号说明 目前通用的流程图绘制符号是由美国国家标准

24、学会（ANSI）公布的。下面对流程图设计过程中可能用到的符号进行介绍，以便读者规范使用，具体如下图所示。,流程图越简洁、明了，操作起来越方便，推进和执行人员也越容易接受和落实。所以，在一般情况下仅使用五六种符号就基本可以满足流程图的绘制需要了。,4如何设计工作流程,人力资源管理流程设计步骤 人力资源管理流程设计是指对需要设计或再造的包括人力资源规划等在内的业务流程进行分析，确定流程的主要环节、参与部门，对其操作进行明确说明，并将最终成果用书面形式展现出来以便推进实施的过程，具体步骤如右图所示。,步骤,具体说明,1初步确定流程, 理顺工作过程，找出过程中的各个关键环节以及它们之间的相互关系,2界

25、定流程范围和参与的部门, 界定流程范围，确定参与该工作过程的各个部门（或各个岗位）以及它们的职能和作用,3绘制流程图，并进行研究, 进行管理流程图的绘制 所有与流程相关的人员认真研究和分析流程的准确性,4精调、改进流程, 通过审核、讨论对流程进行精调，对不适当之处进行调整和修改,5瞄准标杆，对比研究, 将流程设计工作做得较好的企业作为“标杆”，进行对比研究，找出本企业流程设计的不足，并加以改进,6流程试行，收集信息, 开始在工作中试行流程，注意收集相关人员在流程执行过程中的反馈信息,7分析研究反馈的信息, 对收集到的反馈信息进行认真de 分析he 研究,8设计并实施流程改进, 在对收集到的反馈

26、信息进行分析和研究的基础上，改进现有的流程图，并重新绘制,9最终确定流程, 公司管理层正式公示经过实践检验的流程图，并将公司所有的流程图汇集成册,4如何设计工作流程,人力资源管理流程设计要领 人力资源管理的工作对象是人，与其他的管理模块有所区别，其目标和宗旨是合理配置人力资源，最大程度地发挥人力资源的能力与作用，使员工在愉悦的心理状态下为企业做出贡献，同时自身需求得到极大满足。因此，人力资源管理流程非常具有独特性。,人力资源管理流程特点分析 人力资源工作工作是繁琐、冗杂的，企业必须把其中一些常规的程序流程化、标准化，使人力资源管理人员从事务性工作中解脱出来。因此，人力资源管理流程的设计与执行对

27、企业非常重要。 人力资源管理工作的范围广，种类杂、流程步骤多，绝大部分人力资源管理人员都需要承担几方面的工作，因此需要了解很多相关知识，熟悉相关办公流程，这样才能高效、优质地完成工作。,4如何设计工作流程,人力资源管理流程设计工作要求 人力资源流程设计可降低企业成本、完善企业服务、促进企业文化发展。人力资源管理流程设计的工作要求及成功条件如图所示。,人力资源管理流程设计的成功条件 高层领导和企业核心人员对人力资源管理流程给予积极支持 人力资源管理流程设计人员具有敏锐的洞察力和较强的敏捷应变能力，能清楚看到问题症结所在，并能快速找出解决办法 员工对人力资源管理流程的设计与实施充满热情，并积极参与

28、相关配合工作 尽早组织宣传、交流，使员工清楚并理解流程方案及其实施意义 员工支持现行流程的改变，并能以良好的心态接受各种可能的结果,人力资源管理流程设计的工作要求 确保人力资源管理流程设计策略与企业经营目标、信息技术水平相符合 明确说明新流程的优势和作用，取得高层领导支持 选择一个合适的人力资源管理流程为起点，有效推进流程设计与调整 明确人力资源管理流程对现存企业文化的影响，推动企业文化建设 及时评估人力资源管理流程成果，制定切实可行的评估计划和方案 制定保持人力资源管理流程设计与执行的成果并使之扩大化的措施,4如何设计工作流程,绘制人力资源管理流程图 流程管理在实际工作中最重要的一个步骤就是

29、绘制工作流程图，即按照工作的发展顺序，简明地叙述流程中的每一事件。 每当发生问题时，员工可以此为依据对问题进行系统分析。 可以使每位与流程有关或无关的员工都能清楚了解工作的每一步骤。,实施人力资源管理流程 人力资源管理流程的实施原则如下： 大处着想、小处着手、迅速行动的原则。 充分沟通、信息共享、公开坦诚的原则。,4如何设计工作流程,人力资源管理流程图的设计如下所示,业 务 执 行 流 程,单位,开始,结束,作业人员,作业人员,作业人员,作业人员,目 录,如何设计岗位职责,2,如何设计工作流程,4,如何设计管理制度,3,如何设计执行工具,5,人力资源管理11大模块设计,8,人力资源管理体系设计

30、全案框架,1,如何设计实用表单,6,如何设计实施方案,7,人力资源管理问题分析与解决工具,9,5如何设计执行工具,执行工具的设计内容 人力资源管理执行工具是指完成或促进某项人力资源管理事务的手段，主要包括方法、模型、模式、技巧等，用来帮助人力资源管理人员更好地开展工作。,5如何设计执行工具,执行工具的设计要点 企业在设计人力资源管理执行工具时，要注意把握以下三个要点，具体如下图所示。,具有实用性 能够帮助人力资源管理人员切实解决工作中出现的相关问题,具有指导性 在实际工作中能够对人力资源管理人员起到引导作用,具有操作性 能够让人力资源管理人员在开展工作时拿来即用,目 录,如何设计岗位职责,2,

31、如何设计工作流程,4,如何设计管理制度,3,如何设计执行工具,5,人力资源管理11大模块设计,8,人力资源管理体系设计全案框架,1,如何设计实用表单,6,如何设计实施方案,7,人力资源管理问题分析与解决工具,9,6如何设计实用表单,人力资源管理实用表单主要是指人力资源管理工作过程中需要的各种表单，主要作用是为了对相关工作进行记录和衔接。 实用表单的设计原则：如下图所示。,简单明了,一目了然,清晰,直观,设计原则,6如何设计实用表单,实用表单的内容设计要求 实用表单的内容主要按照以下三点要求进行设计，具体如下图所示。,意思表达要到位，不要模棱两可,简明扼要、工整、准确,表单内尽可能少用标点符号,

32、6如何设计实用表单,实用表单的设计方法 设计表单就是将表单的行、列看成坐标的横轴、纵轴，将需要表达的内容清晰、简洁、直观地置入坐标中予以展现的过程。 最常见的表单绘制工具有Word、Excel等，设计人员可根据工作需要选择使用。这里仅介绍使用Word绘制表单的步骤，具体如下图所示。,目 录,如何设计岗位职责,2,如何设计工作流程,4,如何设计管理制度,3,如何设计执行工具,5,人力资源管理11大模块设计,8,人力资源管理体系设计全案框架,1,如何设计实用表单,6,如何设计实施方案,7,人力资源管理问题分析与解决工具,9,7如何设计实施方案,实施方案的内容框架设计 方案一般包括指导思想、主要目标

33、、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等内容。人力资源管理方案内容框架要求设计如图所示。,1,目标和目的：效益、成本、管理提升、效率提升、目标达成、问题解决等,2,3,4,5,6,7,适用范围：包括时间范围、人员范围、部门范围等,现状分析：外部环境分析、企业现状分析、面临问题分析、原因总结,具体措施：制订什么计划、采取什么措施、解决对策和具体建议是什么、会产生什么效果、需要给予哪些资源支持（包括费用、人力和物力的支持）等,参考附件：方案涉及到的相关制度、表单、文书等文件,实施和管理：什么人负责实施、实施的时间、实施的步骤、实施的成果、实施中需要注意的事项,考核和评估：考核和评估的主题、考核和

34、评估的内容、考核和评估的标准及指标、考核和评估的步骤、考核和评估的结果,7如何设计实施方案,实施方案的设计步骤 方案是指工作或行动的计划或针对某一问题制定的规划。人力资源管理方案包括人力资源管理工作操作方案（如薪酬体系调整方案）、人力资源管理活动实施方案（如校园招聘实施方案）、人力资源管理相关问题的解决方案（如培训效果提升方案）等。人力资源管理方案的设计步骤如右图所示。,7如何设计实施方案,实施方案的模板设计如下所示。,目 录,如何设计岗位职责,2,如何设计工作流程,4,如何设计管理制度,3,如何设计执行工具,5,人力资源管理11大模块设计,8,人力资源管理体系设计全案框架,1,如何设计实用表

35、单,6,如何设计实施方案,7,人力资源管理问题分析与解决工具,9,8人力资源管理11大模块设计人力资源规划体系设计,人力资源规划体系维度和要素的设计 人力资源规划是指为实现企业的发展战略、完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源的供给和需求达到相对平衡和合理配置，以有效激励员工。 人力资源规划体系从岗位职责、制度、流程、工具、表单和方案六个维度进行设计。只要人力资源规划管理人员按照人力资源规划体系中的各项内容去执行，就一定能够做好各项工作，并不断提高人力资源规划和计划的能力，进而促进人力资源

36、战略目标的实现。,8人力资源管理11大模块设计人力资源规划体系设计,人力资源规划主管的岗位职责设计 人力资源规划主管的岗位职责，即根据本企业的整体发展战略，科学预测、分析企业在环境变化中的人力资源供给和需求情况，制定必要的政策与措施，确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得需要的人才，从而保证企业战略发展目标的实现。具体如下表所示。,人力资源规划主管岗位职责,8人力资源管理11大模块设计人力资源规划体系设计,人力资源规划专员的岗位职责设计 人力资源规划专员的岗位职责即在人力资源规划主管的领导下，协助完成企业人力资源的规划、开发等各项工作，具体的岗位职责如下表所示。,人力资源规划专员岗位职责,8人

37、力资源管理11大模块设计人力资源规划体系设计,公司人力资源规划管理制度示例1,第1章 总则 第1条 目的 为了规范公司的人力资源规划工作，根据公司发展环境，运用科学合理的方法有效进行人力资源供需预测、投资和控制，并在此基础上制订岗位编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资等方面的全局性计划，以确保公司战略发展目标的实现。 第2条 作用 （1）满足公司在经营发展过程中对人力资源的需求，获得并储备一定数量具备特定知识、技能的人员。 （2）有效地调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的范围内。 （3）调动员工积极性，建设训练有素、运作灵活的员工队伍，增强公司对未知环境的适应能力。

38、 （4）有效预测公司潜在的人员过剩或人力不足的问题，以便及时采取应对措施。 （5）减少公司关键岗位、关键技术和环节对外部招聘的依赖性。,8人力资源管理11大模块设计人力资源规划体系设计,公司人力资源规划管理制度示例2,第3条 职责 人力资源部是人力资源规划的归口管理部门，其他职能部门具体负责本部门的人力资源规划工作，具体如下表所示。 人力资源规划管理中各部门的职责,8人力资源管理11大模块设计人力资源规划体系设计,公司人力资源规划管理制度示例3,第4条 人力资源规划的制定原则 人力资源规划的制定原则主要包括动态原则、适应原则、保障原则和系统原则，具体如下表所示。 人力资源规划的制定原则,8人力

39、资源管理11大模块设计人力资源规划体系设计,公司人力资源规划管理制度示例4,第5条 人力资源规划内容 人力资源规划工作的主要内容包括以下九个方面，具体如下表所示。 人力资源规划工作的内容,8人力资源管理11大模块设计人力资源规划体系设计,公司人力资源规划管理制度示例5,第6条 人力资源规划程序 1人力资源规划环境分析 （1）公司人力资源部正式制定人力资源规划前，必须向各职能部门索要各类数据（具体如下表所示），人力资源规划专员负责从这些数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本依据。 需要搜集整理的数据,8人力资源管理11大模块设计人力资源规划体系设

40、计,公司人力资源规划管理制度示例6,（2）人力资源部在获取以上数据的基础上组织内部讨论，将人力资源规划系统划分为环境层次、数量层次、部门层次，每一个层次设定一个标准，再由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划。 （3）人力资源部应制订“年度人力资源规划工作进度计划”，报请各职能部门负责人、人力资源部负责人、公司总经理审批后，告知公司全体人员。 （4）人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及“年度人力资源规划工作进度计划”，下发“人力资源职能水平调查表”、“各部门人力资源需求申报表”，在限定工作日内由各部门职员填写后收回。 （5）人力资源部在收集完毕所有数据之后，安排专职人员对以上数

41、据进行统计分析，编制“年度人力资源规划环境分析报告”，由人力资化境分析审核小组完成环境分析的审核工作。 公司人力资源环境分析审核小组成员包括公司各部门负责人、人力资源部环境分析专员、人力资源部负责人。 （6）人力资源部应将审核无误的“年度人力资源规划环境分析报告”报请公司总经理层审核批准后方可使用。 （7）在人力资源环境分析期间，各职能部门应该根据本部门的业务需要和实际情况，及时全面地向人力资源部提供与人力资源有关的信息数据。人力资源环境分析工作人员应该认真吸收、接纳各职能部门传递的环境信息。,8人力资源管理11大模块设计人力资源规划体系设计,公司人力资源规划管理制度示例7,2人力资源需求预测

42、 （1）在“年度人力资源规划环境分析报告”经公司高级管理层审核批准后，人力资源部人力资源规划专员根据公司人力资源的需求和供给情况，结合企业战略发展方向、各部门经营计划和年度计划，运用各种预测工具对公司整体人力资源的需求情况进行科学的趋势预测统计分析。 （2）人力资源需求预测的常用方法有以下几种。 管理人员判断法。管理人员判断法即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。其具体工作流程如下图所示。 管理人员判断法工作流程 这种人力需求预测方法主要适用于短期预测。 经验预测法。经验预测法即人力资源管理人员根据以往的经验对人力资源需求进行预测。 由于不同人的经验和能力会有差别，

43、比如管理人员、销售人员在能力、业绩上的差别就很大。所以，在采用这种方法预测人员需求时，要注意经验的积累和预测的准确度。,8人力资源管理11大模块设计人力资源规划体系设计,公司人力资源规划管理制度示例8,德尔菲法。德尔菲法是指使专家们对影响组织某一领域发展的因素（例如组织将来对劳动力的需求）达成一致意见的结构化方法。人力资源部作为中间人，将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般情况下重复35次之后，专家们的意见即趋于一致。 这里所说的专家，可以是一线管理人员也可以是高层经理，可以是企业内部人员也可以

44、是企业外部人员。专家的选择基于对企业的内部因素的了解程度。为了使该方法起到更有效的效果，应掌握以下技巧。 A要给专家提供相关的历史资料以及有关的统计分析结果，使其能作出正确判断。例如，有关人员安排情况和生产趋势的资料。 B允许专家粗估数字，不要求特别精确，但要让他们说明预测数字的可信度。 C使过程尽可能简化，特别是不要询问那些与预测无关的问题。 D对人员的分类和定义、职务名称、部门名称要统一，要保证所有专家能从同一角度理解这些分类和定义。 E要获得高层管理人员和专家对德尔菲法的支持。,8人力资源管理11大模块设计人力资源规划体系设计,公司人力资源规划管理制度示例9,趋势分析法。这种定量分析方法

45、的基本思路是确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切，然后找出这一因素随聘用人数的变化而变化的趋势，由此来推断未来的人力资源需求。 选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件：第一，组织因素应与组织的基本特性直接相关；第二，所选因素的变化必须与所需人员的数量变化成比例。 确定了与聘用人数有关的组织因素和劳动生产率，我们就能够估计出劳动力的需求数量了。例如某医院预计每天将接收150个住院病人，而每天3个护士可以护理10个病人，那么，该医院对护士的需求量就是45人。 在运用趋势分析法进行预测时，可以完全根据经验估计，也可以利用计算机进行回归分析。 回归

46、分析就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系，并将这一关系用一个数学模型表示出来，借助这个数学模型，就可推测未来人力资源的需求的情况。,8人力资源管理11大模块设计人力资源规划体系设计,公司人力资源规划管理制度示例10,（3）人力资源部人力资源规划人员对公司人力资源需求情况进行趋势预测统计分析之后，制作“年度人力资源需求趋势预测报告”，并报请公司领导审核、批准。 3人力资源供给预测 （1）人力资源供给预测的主要内容如下。 内部人员拥有量预测。内部人员拥有量预测即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点的人员拥有量。 外部供给量预测。外部供给量预测即确定在规

47、划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量。由于外部人力资源的供给存在较高的不确定性，所以外部供给量的预测应侧重于关键人员，如各类高级人员、技术骨干人员等。 （2）按流程步骤进行人力资源供给预测。 （3）人力资源部人力资源规划专员对公司人力资源供给情况进行趋势预测统计分析之后，制作“年度人力资源供给趋势预测报告”，并上报公司领导审核、批准。,8人力资源管理11大模块设计人力资源规划体系设计,公司人力资源规划管理制度示例11,4人力资源供需平衡决策 人力资源部负责人审核批准“年度人力资源需求趋势预测报告”和“人力资源规划供给趋势预测报告”之后，公司人力资源部组建人力资源规划供需平衡决策工

48、作组，工作组成员包括公司高层、各职能部门负责人、人力资源部人员等。 5讨论确定人力资源各项计划 （1）人力资源部在公司人力资源规划供需平衡决策工作组的工作完成之后，指定专门人员完成会议决策信息的整理工作，并且制订“年度人力资源规划书制定时间安排计划”。 （2）人力资源部召开制定人力资源规划的专项工作会议。 6编制人力资源规划书并组织实施 （1）人力资源部指派专人汇总全部人力资源规划的具体项目计划，编制“年度人力资源规划书”，经人力资源部全体职员核对无误后报公司各职能部门负责人审议评定，然后交由公司人力资源部负责人审核通过，最后报请公司总经理批准。 （2）人力资源部负责组织实施内部职员沟通活动，保证让全体职员知晓人力资源规划的内