毛邓三论文大学社团管理之我见.doc

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1、闪耀在大学生社团中的星星点点大学生社团人力资源管理之我见，以同济大学为例【摘要】社团的人力资源管理是社团管理面临的最大挑战之一。经过对同济大学社团的调查，主要问题集中在人员流动性及干事专业性上。本文就天文协会，提出一套完整的人力资源管理方案，包括社团目标、组织结构设置、选拔制度、培训制度、奖惩制度、晋升制度。【关键词】社团 人力资源管理 天文协会一、引言初进大学，每个人都为纷繁的社团、学生会等等组织的活动所吸引。想象美好的大学生活就此开始，几乎每一个人都会依照自己的兴趣，选择加入一些组织，开展丰富多彩的学生活动。社团，因其个性、自由的特点，吸引了许多有着共同爱好的同学走到一起。调查显示大多数大

2、学生会加入2-3个社团，约有一半的人每周有2-5小时在社团活动中。几乎所有人参加社团的目的都是“结交朋友，锻炼能力”。在社团成为校园文化不可缺少的一部分的同时，大多数社团内部却没有一个规范的人员管理体系，同学不能在社团活动中充分发挥自己的能力，无法达到自己的预期目标。因而，从“锻炼能力”的角度来说，学生社团没能充分发挥其作用。2010年，我担任着同济大学天文协会社长的职务。在轻松快乐的活动中，我结识了不少喜爱仰望星空的朋友。但是在社团的管理中我却感到许多地方力不从心。在本文中，我将结合几个同济大学社团的具体情况简要谈谈我的想法，并提供一种优化方案。希望可以使学生社团更轻松地组织更多、更好的活动

3、，丰富大学生的课余生活的同时，保证同学们在个人能力方面也能得到一定程度的锻炼。二、群星璀璨现状分析我采访了几位在同济学生社团中担任要职的同学（例如：篮球社副社长、绿色之路协会分组组长、金音笛社社长等），了解了一下他们所在社团的人力资源管理的具体情况。因为学生社团管理远没有企业管理那么正规，所以我仅将人员的管理分为两个部分进行采访，一个部分是组织结构，可以了解整个人力资源管理涉及多少社团成员，以及大致社团的运作模式；另一个部分则是干事成长过程，这部分实际是人力资源管理的中心，因为它涉及每一位干事在社团中实际能够得到的收获，而这部分还是很有待优化的。采访中我发现人力资源管理的问题确实比较严重，缺人

4、，更缺人才。下面我就简要介绍两个典型的社团人力资源管理模式，以天文协会和金音笛社为例。1、天文协会简介：同济大学天文协会，成立于2004年，现有会员700人（包括十几名的外籍会员）。拥有7台性能优越的各型号天文望远镜。与上海天文台等单位建立了良好的合作关系。社团口号是：“追日揽月，仰望星空”。有完整的章程。10-11学年度第一学期组织活动共15次。在2008-2009以及2009-2010学年度评为同济大学的十大优秀社团，2010年评为四星级社团。组织结构：会长1人行政部部长1人宣传部部长1人部员4人组织部部长1人部员8人部员7人干事共23人干事成长：统一招新会员大会 参加活动晋升统一招新：所

5、有注册社团由社团联合会统一组织，开展社团招新活动。在这之中申请入会的会员需要留下基本联系信息，成为会员后社团就会通知他们参加有关社团活动。会员大会：在与会的会员中，部分同学自愿成为干事，选择他们感兴趣的部门。干事没有筛选，有意愿者都可以直接成为干事。参加活动：部长分配干事任务，协助开展活动。在活动中熟悉社团运作，主要学习望远镜操作并认识星空。晋升:根据平时活动中的表现（包括参与活动的积极度，以及组织活动的能力，并参考对于天文知识掌握程度），上任社长任命下任社长，新社长重组部门，任命部长。主要问题：管理人员：首先，人数较少，任务传达效率较高。但同时，社长工作较多，主要是需要协调各部门工作，及对外

6、联系工作，特别的，社长还需要制定活动计划，以及官方文书等。其次，对于社长不熟悉的部门业务则无法给出明确的任务，需要部长针对活动相应制定，有时就会出现任务目标不统一的情况。工作人员：人数较多，任务分配不明确，责任制不明确，专业水平不足。具体来讲，后期部分干事不再参加活动，实际能够承担任务的人大大减少。因为很多时候部长的任务没有分配到每个人，于是部分任务由部长一人承担，使得干事不能得到充分锻炼，参与度和积极性下降，这在宣传部、行政部中问题更为凸显。由于天文协会特殊性，望远镜需要由专人负责管理，而干事对望远镜知道甚少，对部件种类个数不了解，经常会出现零件混用，缺失的问题。2、金音笛艺社简介：同济大学

7、金音笛艺社是全国第一个以竹笛演奏艺术为主的大学生业余艺术团体，最初起源于同济大学开设的中国竹笛和中国竹笛演奏艺术选修课。15年以来，在笛社艺术总监、上海歌剧院著名笛子演奏家戴金生老师的悉心指导下，金音笛艺社始终本着“传承民族精品，推广笛艺文化”的宗旨开展活动，参加过演出和比赛百余场，连续三届获得了同济大学“五甲社团”的荣誉称号，并于2005年被评为“上海市先进集体”。现在是同济大学的五星级社团。社团有会员45人。组织结构：老师社长1人团支书1人副社长2人财务负责人1人干事共5人。干事成长：统一招新招新考试 进入社团晋升统一招新：社团联合会统一招新，留下联系方式，通知考试。招新考试：所有新社员都

8、需要招新考试通过后，方可正式加入笛社，招新考试由指导老师与干事共同打分点评。进入社团：进入笛社后，由社长观察挖掘人才，经指导老师同意后（若指导老师不同意，则需要重新物色），在活动时宣布新任干事的上任。晋升：干事的换届并不是民主的，指导老师在笛社中有着最高的话语权。老师认为他对笛社同学的了解，高于同学们的互相了解，因此民主选举的结果并不一定能选出最合适的干事。所以，干事由老师直接指派。主要问题：老师掌握着社团的运作。社团的干事有点像指导老师的傀儡，并无实权。同学们会觉得不自由而很快厌倦自己的职务。整个社团的氛围过于压抑，使得会员很难真正感受到参与社团活动的快乐，也就很难主动参与组织活动，实际上，

9、目前只有社长一人在组织筹办活动，这样在很大程度上限制了社团的活动。3、小结以上是两种典型的社团人力资源管理的模式，各个社团由于活动性质的不同，有着符合自己的运行模式，而更多的社团属于第一种，即直线型组织结构，根据社团活动的特点设几个部门，经过招新，活动锻炼，参与活动较多的人则获得晋升。组织结构：总体上来讲社团组织结构是基本合理的。但问题是，实际开展活动中，分工并不是严格依照理想的组织结构来分配。事实上，往往活动只是社长，或者某次活动发起者一人筹办，其他人就只是处于打酱油的位置。由于筹办者个人能力、精力的有限，活动容易停留在小型或是常规、重复的活动中，影响力不足，从而导致社团难以发展。干事成长：

10、至于干事成长的问题则较为严重。这主要是因为规范的流程需要较多人力资源管理的知识，而这是大学社所不具备的，一般社团的管理都是领导者凭感觉进行的。（1）人员流动性强人员流动性强，其实是许多问题的根本原因，然而它却又是一个客观存在的问题。首先它会导致干事频繁换届。社团一般一年就会改选一次。而新上任的干事需要时间来熟悉业务，包括部长对部员的熟悉，新干事对社团的了解，活动的具体策划，社团总资产的清点等等。这样有效的筹备活动时间就减小了，举办活动的次数也就相应减少了。往往干事刚刚有了经验就换届了，这样新的想法不能实现。而且这样的经验就算告诉下届干事，下届干事也没有太多体会，这样，经验不能积累，改善的可能就

11、丧失了。于是上届这样做，下届照样运行，提升的空间很小。就我的个人经历，当时到10月中旬才真正完成干事招新。10月底我才完全熟悉了整个社团，新干事才刚刚入职。到11月中旬，举办了学期最大的活动，但其实这也是之前举办过的。12月底学期最后一次活动。这之间基本都是一些常规的小型活动。实际情况是我根本没有精力去想新颖的活动。而我决定第二学期就换届。因为社团和我的学习已经有了较大的冲突，权衡再三，我辞去了社长的职位。我想可能大多数人都有社团活动和专业课程之间的冲突，那么选择专业，则是无可厚非的，这样无疑导致了社团较高的流动性，也注定了这一流动性很难改善。但是我们可以从其他方面的优化来减少干事流动对社团的

12、影响。会员的流动性对活动的质量有致命影响。大多数社团都是属于一个特定的领域，宗旨基本上都是普及这一方面的知识。参与者的难以稳定参加，几乎不可能每次活动，所有人都参加，这就导致了社团活动停滞在了初级阶段，永远从零教起。同时，这也不利于社团内部学术进步。因为没有需求，也就丧失了前进的动力。更何况干事专业知识都是在活动中积累的，如果活动没有深度，干事收获的也就只是浅层知识。金音笛社以其较强的专业要求，反而极大程度减少了流动性。会员规律的练习曲目，参加培训，稳步提高自己的专业水平，更进一步促进了社团整体专业的发展。（2）干事或者会员的专业性不强干事专业性问题是制约社团发展的最主要原因，导致许多任务没有

13、合适的人完成。它一方面由干事流动性有关，一方面则是由于社团缺少合理的培训体系。首先流动性导致了，普通干事在开学初期还会参与社团活动，到后半学期，学业渐重，热情减退，就销声匿迹了，这样社团就很难培养出具有高专业素养的干事。而管理者的不专业，一定程度导致了干事的热情减退。因为大学生普遍没有管理经验，大多数管理者都是社团活动参与较多，专业知识稍多一点的学长学姐，他们很习惯自己做事情，这样就导致了新干事任务少，得不到锻炼，没有集体归属感等等。等到举办大活动，就显出人手不够，难以胜任的问题了。其实，正是由于干事能力问题，使得有能力协助筹备活动的人较少，社长通常以其自身较强的专业素养和组织能力，而承担更多

14、的工作，正所谓“能者多劳”，于是也就导致了工作分派集中的问题。尽管社团联合会有社团合格领导人培训（QLSA），但是我参加之后的感觉是，首先是有形式化的嫌疑，而更重要的是，这更像是团队队员间协作能力的提高，类似一些集体游戏等，而领导力并没有得到提高。金音笛社在干事专业性上做的很好，这和他们有指导老师的教授有很大关系，同时他们用招新考试也保证了会员入社时的专业水平。而且，他们每周都在大学生活动中心练习，使会员水平不断提高。但同时也是因为他们专业性要求高，会员数量就会受到影响。（3）关于任命制如今社团，晋升基本使用任命制，但是，因为学生之间没有特别的利益冲突，所以，虽然看似不民主，但是还是基本公平的

15、。获得晋升的同学通常就是为社团贡献较多的同学，所以还是可以服众的。只是还是会有部分社团，由于老师或者某届社长的自身原因，通常是因为自身能力过强，长期垄断管理社团，这时候民主就会丧失，干事积极性会严重受到打击，影响社团的凝聚力。三、星光闪耀全面优化首先明确人力资源管理的目标：通过有计划地对人力资源进行合理配置，进行员工培训与开发，通过薪酬制度和激励机制的设计，激发员工的潜能，从而取得较高的绩效，达到较高的员工满意度，以确保企业战略目标的实现。一个社团其实就是一个小型的非盈利机构，干事是它的员工，会员是它的客户。在有限的资源下，优化配置显得尤为重要。每个社团都有自己的特点，普适的规律结合自己的特点

16、，才会产出最合适的模式，而随时间变化，模式也在更改。现结合我自己管理中的体会，以天文协会为例，阐述一下我的观点。1、 社团的目标社团目标，这是最为本元的问题，一切的管理，一切的活动都是基于社团的目标。它指引了社团方向，引导了社团的活动。这个目标又分为，社团总体的、长远的目标，以及每一届的目标。总目标一般在社团成立初期就已确立，然而这个总目标的实现则需要一个一个小目标的实现。上海天文台的科普活动的策划者曾对我讲过：每一届社长都应该有自己的风格，你需要想明白你要把社团带向什么方向。我觉得这是每一任社长都需要认真思考的问题，却也是任何人不可能代替回答的问题。2、 组织结构设置一般学生社团都是小型组织

17、，基本采用直线型组织结构。这个问题并不严重，大部分社团设置已经合理。但是合理组织结构却难以实施，在举办活动时，往往是集全社所有人员的力量一同准备，哪里需要就在哪里帮忙。这种模式在干事人数较少的社团中非常普遍，社长直接分派任务给所有人。这个问题很明显，容易造成集权，人员混乱。但同时社长任务过于繁重，因为所有的活动分派都是由社长决定，这样就难以展开大型活动。最后只会导致干事越来越少。所以虽然有时社长直接分派任务效率较高，但是从长远看不利于社团发展。应尽量按照既定的组织结构，合理分工，使每个干事有明确的使命感。3、 选拔制度由于社团开放的特点，以及大学生社会经历有限，往往类似面试的招聘形式不能得到很

18、好的效果。大多数社团对新加入的会员并没有很高的能力要求，但是很希望干事可以长期为社团服务，对稳定性有较强的希望。针对此，我的方案是，一个月或者更长时间的实习期。具体是初期不进行选拔，全部加入培训，并将同一任务派给多人完成。社团与企业不同，人工成本较低，而且干事渴望有机会锻炼并展现自己的能力，所以虽然在初期会造成人员冗余的现象，但是对社团发展，以及干事成长并无不利。之后，那些每次都较好完成任务，积极参加活动的干事自然会成为社团核心组织者。4、 培训制度培训制度的缺失是社团普遍存在的问题。初任社长的时候通常没有体会到它的重要性，往往等到换届才大呼无人接班。所以首先是要让社团管理者认识到，专门的培训

19、可以极大程度上提高干事的满足感和成就感，从而保证干事的稳定性，提高社团工作效率。就天文协会，我的想法是，在干事招新后第一个月，进行2-3次天文知识的讲座。关键是要进行考核，这样才可以给新干事强烈的任务感，避免打酱油的心理。考核没有必要很难，但需要足够用于基本活动组织（类似路边天文）。考核成绩则可只分为合格和不合格，并给不合格的干事重新参加考核的机会，避免打击干事积极性。同时对于新上任的部长等高层管理者也需要1-2次的培训，初次接触管理，大家都并不清楚自己应该扮演怎样的角色。这部分则可以请有成功管理经验人来进行交流，特别是以前社团的领导者。我觉得最需要明确的一点就是，作为部长，你需要发觉下属的潜

20、能，而不仅仅是最好你这个部门的工作。这里其实存在一个问题，就是能够对新干事进行专业培训的人十分有限，往往就是社长本人，而社长精力有限，肯定无法同时展开活动，以及培训和考核的评估。我认为最好的解决办法就是动员上届的领导者进行培训，他们既有较强的专业知识，又熟悉社团运营，是最佳人选。只要培训机制启动之后，整体专业水平上升，那么再到新生培训，就可以有足够多的人有能力对下届进行培训。同样的，之所以部长不分配任务给新干事，是因为，在他是干事的时候没有得到足够的锻炼。本来应该干事完成的任务，对部长却是一个新挑战，是一个锻炼机会，而新干事显然需要更多精力来完成，部长很容易觉得不如我来做。这就造成了权力集中，

21、任务难以下放，组织结构形同虚设等问题。我们要做的也只是打破这个循环，让管理者和干事都得到锻炼，使组织结构真正发挥作用。5、 奖惩制度上述阶段完成后，基本一个多月已经过去，也就是实习时间已经结束。部长对每个干事都有了较全面的了解。裁减干事其实不是件麻烦的事情，通常情况下，是干事自动脱离了社团，我们只需要不再分配任务给他们而已。完整的组织结构正式成立，社团就真正全面开始活动了。于是社团就面临着如何调动所有人的积极性一起来组织活动的问题，完成之前设定的社团目标。我认为天文协会的奖励制度是比较好的。实际是，每次活动结束，或者活动中，买一些小礼品。学期末一次聚餐。每年有一份奖品。看似不成规矩，但是却满足

22、了按劳分配的基本原则。组织活动的人才会有小礼品，对社团有贡献的人才会来聚餐、才会有奖品。当然这种奖励制度建立在一种十分单纯的工作环境中，没有人在乎到底有多少物质的奖励，最重要的是精神上的满足。所有的物质奖励只是一种表扬的标志，对其工作的认可，给与一种集体归属感，我觉得这就是最为关键的。基于这种认识，我们没有惩罚制度。可能唯一的就是，活动中即时的口头批评。因为在大学生中，通过惩罚一部分人来调动另一部分人是不可行的。而且大家来社团的初衷，就是爱好和娱乐。所以我认为惩罚是完全没有必要的，没有奖励即是惩罚了。但是这种制度的缺点是，这需要财务及社长较高的道德水平。在学校，社团财产私用的现象也很普遍，这种

23、社团则应该有明确、详细的条例，规定怎样的情况下有何种的奖励，以确保普通社员的利益。6、 晋升制度目前社团基本上都是采用任命制，这一方面是中国的习惯，一方面也确实是最简单、最直接的方式。在整个社团氛围良好，财务明晰的时候，确实不失为一种好的方法。因为每个人为社团做了多少事，大家很清楚，所以一般是实至名归。但是，如果任命出现偏差，目前的社团制度很难制约社长的权力，那么在下任优秀的社长出现之前，整个社团就会处在低谷，发展停滞甚至后退。鉴于这个问题，我认为在有精力的时候可以做一份干事档案。记录活动中每个干事的表现，等到最后考评可以作为一个依据。对于天文协会，像路边天文这种常规活动，基本每周都有，每个干

24、事任务很少，所以记录一下是否参与就可以了；而类似外出观测的大型活动，则应该详细记录每个人具体的任务，不仅仅是每个干事成长的足迹，也是在督促管理者合理分配任务。最后决定人选时，应该所有干事都到场，进行竞选。所有希望获得晋升的同学，准备演讲稿。内容可以涉及两方面，一是自己工作总结，对自己收获的总结，以及对前一年的感悟；二是任职后工作计划，则是对社团日后发展的期望，就算最后没有当选，这个期望也可以作为新上任同学对日后工作的一个参考。之后就是投票选举，公平选出最合适的人选。四、总结我想每一个人在社团中都应该可以得到较强的锻炼。但是因为整个人力资源管理体制的不完善，使得许多人的才能没有得到发挥，这是很大

25、的遗憾。社团的管理者往往在没上任时不知管理是何物，总是上任了才发现自己管理知识的缺乏，却已经没有精力再充分的学习。一个合格的人力资源管理，应该即可以实现团队的目标，也可以使队员在完成任务中有收获。一个社团不仅要有吸引人的优秀活动，更要有一个温暖的组织，让自己的干事，自己的会员有一种集体归属感，我想这就我想将社团带去的方向。而这其实应该是每个社团可以完成的目标。我爱那璀璨星空，更爱那一起仰望星空的人，最爱和他们一起努力让所有人都爱上那浩淼的宇宙，我想这也许是天文协会最高目标吧。最后，我希望每一个社团，都可以成为会员温暖的家，希望每一个会员、干事，都可以在社团拥有一片属于自己的天空。五、参考文献梁敏宜大学生参加社团情况调查报告冯虹，陶秋燕现代人力资源管理：经济管理出版社我承诺：本文所写，全部出自自己观点，若有引用均已标注。承诺人：9