股份有限公司人才梯队建设方案.docx

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1、北京凯因科技股份有限公司人才梯队建设方案A、人才梯队建设的重要性和必要性1、 公司战略与发展的需要公司质量目标是“以一流的研发手段，创建一流的研发中心，输出一流的产品和技术”。近期，公司正在创建国家级研发中心，并拟进行市场化运作，这对公司的人力资源管理和开发提出了更高的要求，必须为之配备一流的、职业化的、高效的人力资源团队，以支撑公司更高的发展战略。2、 现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设（1） 学历结构从现阶段公司研发策略来看，学历结构基本合理，但硕士以上学历比例较少，尤其是公司目前尚缺乏一大批专业技术方向学科带头人，急需加快培养或引进。（2） 职称结构 因公司员工普通较为年轻、许多员工

2、以前在民企工作，加上许多员工对职称不重视，公司中高级上职称较为，还不到20%。但也可以反映出公司急需加强对员工队伍的培养。 （3） 管理人员水平较低公司目前管理人员的管理水平较低，大部分管理人才皆是技术出身，技术与管理相结合的复合型人才太少。如项目经理懂得技术又熟悉管理知识、市场营销知识、具备成本意识的人才非常少。技术型管理人才既使在技术本身方面也较为单一，懂发动机与整车技术、懂工装工艺与整车、发动机开发，懂试验检测、机车开发与工装工艺等方面的人员并不多。公司有必要系统地加强对复合型管理人才的培养。（4） 人员流动 2002年离职人员为99人，离职率为34.4%，已经超过了高科技企业的外部流动

3、率26%的警戒线（其中离职人中33.3%为员工辞职）；而今年上半年公司员工半年离职率为18.80%，离职率也非常高。员工辞职大部分主要是因为公司还缺乏系统人力资源激励机制，没有完善的福利保障制度和后勤服务体系，使员工缺乏安全感带来的离职。鉴于员工流动率非常高，公司急需建设一支职业化的管理团队，加强人才梯队建设，作好人员的接续计划，以避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响。（5） 缺乏规范的人员培训体系公司在一方面强调非常重视培训，但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训，没有系统的培训规划，缺乏完整的培训体系，没有正式人才梯队建设计划，缺乏人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发

4、展目标，人员流失隐患大。3、 未来人才的需求和供给分析（1）需求：XX公司目前从人员总量比较多，但从质量上来看与国家级技术中心的标准要求还有一定的距离，尤其是既懂管理、又懂技术、又懂市场、制造的复合型管理人才，以及许多专业领域的学科带头人、技术中坚非常缺乏。加上我们将来进行市场化运作，与国际上一些研发机构合作后，对我们公司的人力资源提出更高了要求，考虑到人员的流动性，近期及未来高素质的人才资源缺口都比较大。（2）供给：我公司地处，而汽摩企业众多，人才竞争异常激励，加上本地高校较少又地处西部，在可见的期间内，还难以同沿海进行人才强势竞争，到公司应聘的大部是西部地区（主要是川渝两地）的人员。再加上

5、公司内部尚无正式的人才梯队建设计划，储备人才非常少。因此，优势人才供给并不太多。公司必须进行人力资源职业化管理，加强人力资源培训，进行人才梯队化建设，以打造一支高素质高绩效的职业化团队。B、 公司人才梯队建设体系1、 人才梯队建设的目标（1）建立职业化标准体系和以公司职业化为目标的人才梯队建设体系（2）打造一支能支撑公司进行国际化竞争、适应公司研发战略和发展方向的高效的职业化团队，保证各梯队各层次皆有一批优秀人才（包括职业经理、职业管理者、职业员工） （3）依据岗位重要度、能力素质情况、业绩水平确定人才跟踪对象（4）建立公司内部人才储备库，适时跟进能力施展、能力变化情况（5）建立外部人才库，对

6、已经经过考核、面试的可储备人才进行跟踪（6）建立完整的岗位、能力、业绩、需求、素质等重要因素变化状况的文档管理系统，适时跟进人才的变化情况（7）建立人才梯队建设培训体系，制定所跟踪人才的培训、培养计划（8）制定并鼓励员工向职业深度进行职业生涯规划的政策，引导员工根据自己的能力、职业兴趣规划职业道路和公司的发展需求相结合，以实现公司发展和员工发展双赢建立人才梯队建设体系及完成基本框架建设；建立中高层经理、项目经理储备库及其梯队建设计划初步建立所有梯队、各个层次骨干人才储备库及梯队建设计划；完成职业化标准体系建设 各梯队人才储备队伍已配备完善，已基本打造起一支职业化团队;人才梯队建设体系已经完善2

7、008年2009年2010年2、 人才梯队建设规划3、 人才梯队建设的思路-人才成长的阶梯领导者资深专家中层管理者高级专家基层管理者专家有经验者初做者职业发展培训推动4、 人才梯队建设系统（1） 管理类人才梯队建设系统（2） 技术类人才梯队建设系统（3） 管理支持类人才梯队建设系统（4） 作业类人才梯队建设系统职业化人力资源团队高层经理中层经理基层管理项目经理研发类检测类工艺类.标准认证知识产权人力资源路试焊接管理类人才梯队专业技术类人才梯队管理支持类人才梯队作业类人才梯队公司人力资源5、 人才梯队建设的方法公司研发战略运作模式及组织架构职业化标准制定职业化标准制定人才资源评价人才储备库建立人

8、才资源培训人才梯队高绩效的职业化团队人才梯队建设6、 职业化标准体系 职业化是公司员工以职业化的方式开展业务工作，创造高绩效的一系列专业技能与行为要求总和，它反映了公司研发战略对公司研发能力、对公司员工成长和发展的内在需求。建立职业化标准体系是公司进行职业团队管理的关键，是进行人才梯队建设的标准，是实施人才梯队建设的第一步，也是最为复杂的部分。 公司各职位各职级的职业化资格标准化主要包括必备知识、专业经验、专业技能、工作绩效等方面。（如下图）各职位任职资格标准体系基本条件行为标准学历工作经验任职状况行为必备知识参考项绩效素质品德公司经过战略分析、组织能力要求分析、级别定义、标杆人物行为分析和技

9、能分析后，通过评审确立各职位职业化标准，将通过规范的格式进行整理定稿成册，形成XX公司职业化标准词典。 7、员工职业化水平评价体系员工职业化水平评价是指员工是否达到相应职位相应等级的任职资格并按相应职业化行为标准开展工作而进行的鉴定活动。通过员工职业化水平评价，了解公司各专业岗位人力资源能力现状和培训需求，促使员工不断提升职业化水平和绩效的改进。并通过员工职业化水平评价，有针对性地进行人力资源潜能开发和人才梯队建设。（1）职业资格等级的评定程序每年底由员工进行自我评价后，将学历、培训证明、工作成果、个人自我鉴定等资格评定证明材料交由部门主管，部门主管结合申报人所申报的资格对照资格等级标准进行初

10、步审核后，交由人力资源部再次审核。人力资源部审核相关材料后，在年底召开资格等级评审会议，由公司资格评审小组进行评审定级。（2）职业资格等级评定的组织由人力资源部及各部门负责组织实施，并由公司资格评审小组进行评审定级；公司资格资格评审小组由公司相关领导、各部门主管、学科带头人、人力资源部部长及考评员组成。（3）评审周期：原则上每年一次，于每年初进行。（4）评审结果应用：对员工任职资格评审结果面向人力资源配置、培训、薪酬管理等方面的应用。 8、人才梯队建设的培训体系要建立起以员工职业化为目标的分层分类的人才梯队建设培训体系，最重要的是建立起以职业化课程体系和职业化培训体系。（如图）知识与技能点职业

11、化标准知识技能要求培训课程确定师资培训教材培训需求分析培训实施培训评估对后备人才进行评价培训方式人才梯队建设培训体系职业化课程体系培训管理体系、职业培训课程体系的建立（1） 培训的知识与技能要点：不同职位不同级别的的职业化标准者有明确知识技能要求，公司将参照职业化标准，依据各个职位各个职级的知识技能要求提炼出其职位要求的要求知识与技能要点。（2） 培训方式培训类别培训方式说 明在职培训岗位轮换根据受训人的能力特点及未能晋升岗位知识技能要求至相关岗位进行培训。OJT（在职辅导/实习）受训人由现上司直接进行在职辅导公司内部课程培训选择参加公司组织的内部课程培训行为学习让受训者分析和解决工作中实际问

12、题一种培训技术。岗外培训案例研究法企业内部开发以公司为基地，进行实际练习以进一步提升工作技能的办法参加集团培训或赴外参加管理类培训或研讨研修班或大学教育计划到先进企业进行交流或访问（3） 培训课程菜单根据不同职位不同级别的知识点和技能点确定相应的培训课程，形成培训课程菜单受训对象培训课程名称（4） 培训教材根据职业化标准要求, 确定不同级别课程菜单后，收集或组织相关专业人员编写培训教材。培训教材课程简介幻灯片课程讲义案例参考资料包括课程名称、适用对象、培训时间、培训内容提要、培训方式等（5） 培训师资a 外部师资库培训机构培训类型培训课程培训机构或培训讲师简介联系方式备注b 内部师资库 培训讲

13、师培训课程2、 人才梯队建设培训管理体系（1） 确定培训需求：根据对员工的职业化评估，对照职业化标准找出改进点，提出培训建议，并形成其职业能力开发计划表（样表见下）。XX公司员工职业能力开发计划表姓名张三部门人力资源部部门主管李四个人能力提升承诺： 在2002年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承担类似新动力训练营，新经理训练营的大型培训项目。衡量标准行动方案完成时间效果评价1、年终考核时，经理不再认为沟通是我获得良好工作业绩的一个主要障碍。2、独立组织一次大型培训项目，学员对教务和组织工作满意度很高。1、参加公司的内部培训课程有效沟通已经参加2、参加公司内

14、部培训课程人际交往心理常识已经参加3、协助同事王五组织二期一班、二班新动力培训从工作考虑，仅安排第二次组织工作，表现基本满意5、找一位亲和型的同事，（目标赵大）请他多指点，尤其在我做错的时候提醒6、走访优秀企业，了解他们组织大型培训的经验走访了XXX公司，考察报告提出了一些有新意的想法年终评价（经过一年发展，张三已经可以独立承担大型的培训项目，给与正确信息的能力还有待加强。） （2） 实施培训：根据培训需求，实施相应的培训。（3） 培训考核：在参加相应的职业培训后，应立即或定期组织相应的考核，考核结果记入员工职业化发展档案。C、管理人员梯队建设计划（一）管理人员梯队建设范围管理人员梯队建设计划

15、包括现有各层级管理人员及各层级后备队伍的梯队建设计划（本梯队建设计划不含项目经理梯队建设计划，项目经理梯队建设计划见后）（二）后备管理队伍的考评与选拔1、 考核与选拔依据：考核与选拔标准应全面客观，依据各管理职位任职资格标准全面评定与选拔后备人员。2、 中高层后备管理人员考核与选拔组织：采取分层分级管理原则，进行考核与选拔组织。（1） 高层管理职位后备人选由人力资源部协助总经理具体组织进行。（2） 中层管理职位后备人选由人力资源部牵头，各部门主管具体组织实施。（3） 基层主管由各部门具体牵头组织，人力资源部审查，结果在人力资源部备案。3、 考核与选拔期间：原则上每年一次，于每年初进行。（三）管

16、理人员继任规划管理层继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、离职或调离等原因而而造成的职位空缺的合适的管理人才，其目标是保证侯选人能够有效地承担将来可能的新任命。（原则上每个管理职位必须有一人以上的后备人选，四大中心须有二人以上后备人选，并形成公司中高层管理人员后备人才库。）管理职位继任进程表现任经理和主管人员储备人才（可能的继任者）姓名部门职位年龄任职日期评价姓名职位学历何时准备就绪AAA部长362002-1A1A2（四）管理人员及后备队伍的培训要提升管理人员及后备队伍的素质，以达到职业化标准要求，须根据公司培训体系要求，形成管理人员及后备队伍的培训系统，进行能力开发。（1） 培训方式培训

17、类别培训方式在职培训岗位轮换、OJT（在职辅导/实习）、公司内部课程培训、行为学习等岗外培训案例研究法、管理竞赛、企业内部开发、参加集团培训或赴外参加管理类培训或研讨、研修班或大学教育计划、到先进企业进行交流或访问等（2） 培训课程菜单受训对象培训课程名称高层经理及后备人员组织文化与共同愿景的塑造、战略管理、变革管理、决策与控制、企业文化建设、管理哲学、.中层经理及后备人员目标管理、组织气氛建设、人力资源管理、成本与预算管理、管理信息系统、领导艺术.基层主管及后备人员工作计划与控制、团队建设、现场管理、信息管理、绩效改进与管理、业务流程管理、冲突管理.注：以上是管理类通用课程，不含与职位紧密相

18、关的专业技术类培训。（3） 培训师资a 外部师资库（参考样表）培训机构培训类型培训课程联系方式xx学历型MBA、工程硕士、项目管理硕士xx外语xx优质讲师培训人力资源管理、3P模式绩效体系设计、薪酬体系设计b 内部师资库（参考样表） 培训讲师培训课程xx人力资源管理、领导者素质、领导艺术xx企业战略管理、决策与控制、组织文化与共同愿景的塑造项目风险管理企业文化、时间管理、绩效改进与管理、沟通管理PDB、项目质量管理财务管理、成本与预算管理、项目成本管理（公司所有管理者均应具备授课能力且有相关专题课程，专题课程教材在人力资源部备案）（4） 管理人员的职业培训需求根据对管理人员及后备人员的评估，对

19、照相关职业化标准要求找出改进点，提出培训建议，并形成其“职业能力开发计划表”及“管理人员培养下属计划表”（样表见下）。姓 名部门培养人员姓名指导项目努力目标指导方法时间效果评价（5） 管理人员梯队建设考核指标A、将管理人员及后备队伍的培养，纳入各级管理者的年度目标责任书进行考核；B、 每位中高层经理必须培训1名以上合格的本职位的后备人才；C、 每位中高层经理必须在公司内部为全公司后备管理人员每年进行不少1次以上的授课。D、 每位中高层经理必须与后备人才一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每月进行正式沟通不少于一次。E、 中高层经理及后备管理人员参加每年公司内部培训不少于4次，参加外部培训

20、（岗外培训）不少于1次。F、 参与外部管理类培训的中高层经理原则上应对公司储备管理干部进行不少于1次的培训（视公司后备管理干部培训需求而定）。 D、项目经理梯队建设计划项目主管1级项目经理3级项目经理项目中心主任高层经理2级项目经理（一）项目经理的职业发展方向 （二）项目经理及后备人才的考评与选拔体系1、 项目经理的聘任与解聘原则：公司每年将对项目经理进行培训与选拔，凡是达到项目经理任职资格标准并经培训考核合格，取得项目经理资格证书者，才可聘为公司相关项目的项目经理。每年对项目经理资格进行一次年鉴，凡不符合项目经理资格标准者，将取消项目经理资格证书和项目经理的选聘资格。已经受聘的项目经理如所管

21、理项目完成、项目经理任职期限界满、考核时达不到项目经理资格要求，将终止项目经理的聘任。2、 项目经理后备人才的考核与选拔公司每年将定期依据项目经理任职资格标准，从工作绩效、行为表现、知识经验、品德素质、潜能等方面全面考核公司的技术人员，并进行培训，凡达到项目经理相对应等级任职资格标准者，公司将授予相应的项目经理资格证书，作为项目经理后备人才重点进行培养。鉴于目前公司尚无正式的项目经理资格认证体系，公司将选拔具有潜能的技术人才，作为项目经理后备人才进行培养（在项目经理任职资格体系建立后，仍须参加项目经理任职资格评定）。3、 项目经理及后备人才考核与选拔的组织项目经理的任职资格评定及后备人才的考核

22、选拔由人力资源部和项目管理中心共同组织，各中心主任配合实施。4、 考核与选拔期间：原则上每年一次，于每年初进行。（三）项目经理继任规划项目经理继任规划的目标是保证获得用于填补由于提拔、离职或调离等原因而而造成的职位空缺的合适的项目管理人才，其目标是保证侯选人能够有效地承担将来可能的新任命。（原则上每个项目经理职位必须有二人以上的后备人选，整车、发动机、工程工艺三大项目领域各有一名以上1级项目经理，2名以上2级项目经理）项目经理职位继任进程表现任项目经理储备人才（可能的继任者）姓名项目代码项目经理职级年龄任职期间评价姓名职位学历何时准备就绪杨*A20三级3620031-2003.12A1A2（四

23、）项目经理及后备人才队伍的培训（1）培训的知识与技能要点：依据各类各级项目经理职业化标准提炼该职位年要求的知识与技能要点。（2）培训方式培训类别培训方式在职培训岗位轮换、OJT（在职辅导/实习）、公司内部课程培训等岗外培训管理竞赛、案例研究法、企业内部开发、参加集团培训或赴外参加管理或技术类培训或研讨、研修班或大学教育计划、赴外考察与交流等（3）培训课程菜单受训对象培训课程名称项目经理通用课程项目风险管理、项目采购管理、工作计划与控制、团队建设、绩效改进与管理、冲突管理、时间管理、成本与预算管理、项目人力资源管理、PDB、谈判技巧、市场营销、项目信息管理、项目质量管理、项目策划.整车类项目经理

24、工装工艺类课程、发动机类课程、摩托车总体设计.发动机类项目经理工装工艺类课程、发动机总成设计工装工艺类项目经理发动机、整车类课程.（4）培训师资a 外部师资库(样表)培训机构培训类型培训课程培训机构简介联系方式大学学历型工程硕士、项目管理硕士郎文外语学校外语培训清华大学研修班途锦项目管理高级研修班道特项目管理培训中心项目管理(有关项目管理的16种课程)国际认证：IPMA授权考点13302108117b 内部师资库（样表）培训讲师培训课程xx项目进度管理xx时间管理、绩效改进与管理、沟通管理、项目人力资源管理PDB、项目质量管理成本与预算管理、项目成本管理项目采购管理PROJECT（5）项目经理

25、及后备人才培训计划的确定根据对项目经经理及后备人才的评估，对照相关项目经理职业化标准要求找出改进点，提出培训建议，并形成其职业能力开发计划表，而各中心主任、现应项目经理也应相应编制项目经理后备人才培养计划表。（6）项目经理及后备人才梯队建设考核指标A、对项目经理及后备人选的培养，纳入各中心主任、项目主管、项目经理年度目标责任书进行考核；B、每位项目经理必须培训1名以上合格的本职位的后备人才；C、项目中心主任、项目主管必须为全公司后备项目经理每年进行不少2次以上的授课。D、每位项目经理必须与所培养的后备项目经理一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每季进行正式沟通不少于一次。E、项目经理及后

26、备人员参加每年公司内部培训不少于4次，参加外部培训（岗外培训）不少于1次。F、参与外部管理类培训的人员原则上应对公司后备项目经理进行不少于1次的培训（视公司后备项目经理培训需求而定）。E、专业技术类人才梯队建设计划（一） 专业技术人才梯队建设目标 构建专业技术人才梯队建设体系，并通过专业技术人才梯队建设，使XX公司各个专业领域皆有一批专业技术人才，以支撑公司研发实力的提升和新品研发战略的实现。并将XX公司打造成为集团集团的专业技术人才培养基地，成为集团集团的技术研究院和集团集团的技术人才储备中心。 （二） 专业技术人才职位体系 为提升公司研发实力和实现新品研发战略，公司在进行矩阵式组织的同时，

27、将强化对各个专业版块人力资源的建设。现根据公司专业资源建设方向构建以下专业技术人才职位体系：专业技术资源建设体系整车设计中心工程中心检测中心总体设计造型设计车架设计附件设计悬挂设计电器设计模具设计热处理工艺设计专业环境设计工具夹具设计辅具设计焊接工艺.发动机试验整车试验噪声振动传动实验气道燃烧实验发动机设计中心发动机总体设计发动机传动设计发动机热机设计发动机应用服务设计发动机电器设计（三） 专业技术人才的职业发展方向高级工程师中级工程师技术员专家初级工程师（六）专业技术人才递补规划专业技术人才的递补规划的目标一方面是保证获得用于填补由于提拔、离职或调离等原因而而造成的职位空缺的合适的专业技术人

28、才，另一方面是提升现有专业技术人才的水平，保证其向更高职业方向进取，以提升公司整体技术水平。其2004年以前具体目标是：（1） 学科带头人培养目标：每个专业版块皆有一名学科带头人，学科带头人专业水平100%在中级以上水平，70%以上学科带头人专业技术水平达到高级工程师以上水平，至少有三个专业版块分别有一名以上专家型技术人才。（2） 专业技术人才培养：公司高级技术人才在20名以上，中级人才在80名以上，90%以上的专业技术人才皆达初级工程师以上水平。（3） 公司各个专业版块专业技术人才具体培养目标见下表： A学科带头人递补规划表现学科带头人储备人才（可能的继任者）姓名专业版块专业技术等级年龄学历

29、评价姓名专业技术等级学历何时准备就绪杨*fdjA1A2 B各个专业版块专业技术培养目标明细表序号姓名部门专业版块学历现专业等级拟进取专业资格等级何时准备就绪培养人（七）专业技术人才队伍培训（1）专业技术人才培训的知识技能要点：依据各级专业技术人员职业化标准提炼该职位年要求的知识与技能要点。在公司目前尚未建立完整的职业资格认证体系时，公司将专业技术人员的知识技能分为四个层次：第一层次为全公司所有员工皆应掌握的基本知识与技能，如创造能力、分析与解决问题能力、PDB、市场营销、财务知识等；第二层次为开发技术基础知识与技能，即所有专业技术人员皆应掌握的专业基础知识与技能，如二维设计、三维设计、摩托车驾

30、驶、工艺工装知识、标准认证知识等。第三层次为专业技术基础知识与技能，即各个专业版块必须掌握本专业领域所涉及到专业基础知识和技能，诸如造型设计专业版块所要求的概念设计、人机工程学、PHOTOSHOP、结构设计等专业基础知识与技能等。第四层次为专业知识与技能，即本人所涉及工作非常相关的专业知识与技能要点，如某热机版块参与比亚乔图纸解析所需的专业知识与技能。（2）培训方式培训类别培训方式在职培训岗位轮换、OJT（在职辅导/实习）、公司内部课程培训等岗外培训实际操作、企业内部开发、参加集团培训或赴外参加管理或技术类培训或研讨、研修班或大学教育计划、赴外考察与交流等（3）培训课程菜单（阶梯课程）培训类别

31、受训对象培训课程名称第一阶梯（员工公共课）全体员工有效沟通、时间管理、平等思维训练、心灵财富训练、职业生涯规划、人力资源潜能开发、员工礼仪与文化、变革与创新、集团PDB、摩托车基础知识、ISO系列知识 第二阶梯（技术人员公共课）全体技术人员AUTOCAD软件、UG、Proe，认证知识、摩托车结构设计、检测设备操作摩托车驾驶内燃机基础知识、工艺工装知识、克莱斯靳PAP、最新国家行业标准、摩托车国内外法规、项目管理、知识产权培训、摩托车舒适性评价如何转换吸收比亚乔技术项目成本管理 第三阶梯（专业技术基础课程）专业技术人员整车设计中心整车结构与原理、摩托车人机工程、整车生产工艺知识减震器设计摩托车总

32、体设计摩托车悬挂设计 发动机设计中心发动机结构与原理、摩托车人机工程发动机配气结构设计与分析发动机气道设计分析发动机燃烧设计分析发动机CVT设计分析发动机生产工艺知识 工程中心自动化与液压知识培训、CAPP知识培训摩托车结构知识发动机结构知识材料工程热处理工艺装配工艺先进的涂装工艺、管理及新兴涂料的性能 检测中心*检测设备培训整车性能评价发动机性能评价试验分析 第四阶梯（专业资源室专业课程）专业资源室发动机设计中心总体设计室内燃机代用材料风冷发动机过热故障分析与诊断技术、摩托车排放控制新技术反向工程在内燃机气道三维造型中的应用基于灵敏度分析的发动机机体动力 工程中心产品工艺版块热处理工艺非标工

33、具设计加工工艺的改进设计新型材料在摩托车上的应用摩托车发动机气门导管组装压入机的设计车架焊接工装设计 整车设计中心造型设计室地域文化与摩托车外观设计比亚乔外观设计特点 （4）培训师资a 外部师资库培训机构培训类型培训课程联方式大学学历型工程硕士、项目管理硕士、机械工程硕士工学院传动学郎文外语天津大学气道燃烧学焊接工艺比亚乔公司 b 内部师资库培训讲师培训课程xx变革与创新时间管理平等思维训练xxUG、Proe整车总体设计摩托车国内外法规认证知识培训摩托车舒适性评价如何转换吸收比亚乔技术摩托车人机工程风冷发动机过热故障分析与诊断技术、发动机基础知识热处理工艺新型材料在摩托车上的应用发动机配气结构

34、设计与分析发动机气道设计分析发动机燃烧设计分析发动机检测设备培训 （5）专业技术人才梯队建设的考核指标A. 将对专业人才的培养，纳入各部门主管、学科带头人年度目标责任书进行考核；B. 保证公司80%以上专业资源版块都有合格的学科带头人，每位学科带头人必须培训1名以上合格的本职位的后备人才；C. 每位部门主管和学科带头人必须与部门专业技术人员一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每季进行正式沟通不少于一次。D. 每位专业技术人员参加阶梯课程不少于5次。E. 学科带头人及学科带头人后备人员参加内部课程不少于5次，参加外部课程不少于2次。F. 每位学科带头人为本专业资源室进行专业课程培训不少于2

35、次/年。G. 通过培训，专业技术人员必须各会至少一种二维和三维设计软件。F、管理支持类人才梯队建设计划（一） 管理支持类人才梯队建设目标 通过管理支持类人才梯队建设，使XX公司各个管理支持专业领域皆有专业人才，以有效地支持公司研发实力的提升和新品研发战略的实现。 （二） 专业技术人才职位体系 现根据公司管理支持专业类人才梯队建设需要，构建以下管理支持类专业人才职位体系：管理支持类专业人才职位体系设备管理人力资源财务管理知识产权信息管理秘书项目管理翻译技术合作项目策划标准化质量管理配套管理计算机系统管理（三） 管理类专业人才的职业发展方向（1）发展方向：高级中级员级专家助理级（2）各职位职业发展

36、名称（可以借鉴引入国家职业资格认证的一些名称规范）职位名称各职位职业发展名称人力资源人力资源员、助理人力资源师、人力资源师、高级人力资源师、人力资源专家财务管理会计员、助理会计师、会计师、高级会计师、会计专家产品策划产品策划员、助理产品策划师、产品策划师、高级产品策划师、产品策划专家项目管理项目管理员、助理项目管理师、项目管理师、高级项目管理师、项目管理专家信息管理信息管理员、助理信息管理员、信息管理师、高级信息管理师、信息管理专家（四） 管理支持类专业人才递补规划（1） 培养目标：保证每个管理支持类专业领域内一名以上达到中级以上水平，80%以上达到助理级以上水平。（2） 公司各管理支持类专业

37、人才具体培养目标见下表： 序号姓名部门学历现专业等级拟进取专业资格等级何时准备就绪培养人（七）管理支持类专业人才队伍的培训（1）培训的知识与技能要点：依据各级专业技术人员职业化标准提炼该职位年要求的知识与技能要点。在公司目前尚未建立完整的职业资格认证体系时，公司将专业技术人员的知识技能分为四个层次：第一层次为全公司所有员工皆应掌握的基本知识与技能，如创造能力、沟通能力、分析与解决问题能力、摩托车基础知识、PDB、市场营销、财务知识、服务意识等；第二层次为为管理支持类专业基础知识与技能，即管理支持类职位所需的人力资源、财务、信息管理、项目管理知识等专管理支持类基础知识与技能等。第三层次为专业知识

38、与技能，即本职位所涉及工作非常相关的专业知识与技能要点，如人力资源管理专业所需的数据库知识、绩效诊断、人才测评、薪酬体系设计等等。（2）培训方式（参考专业技术人员培训方式）（3）培训课程菜单系统（阶梯课程体系）培训类别受训对象培训课程名称第一阶梯（员工公共课）全体员工（参见专业技术人员培训课程菜单系统）第二阶梯（专业基础课）管理支持类专业人员项目管理、知识产权培训、财务管理、人力资源管理、信息管理、 （根据职位培训要求进行选择）第三阶梯（专业人员）人力资源FOXPRO6.0劳动合同管理及政策法规工作分析与设计绩效体系设计人力资源诊断平衡记分卡.财务管理用友软件培训项目成本管理财务报表分析税务会

39、计财务预决算合同法项目管理市场调查项目立项管理项目时间管理项目风险管理项目人力资源管理项目收尾管理项目概预算 （）培训师资a 外部师资库培训机构培训类型培训课程联方式xx学历型MBA、项目管理硕士xx外语薪酬绩效体系设计、职业化标准 b 内部师资库培训讲师培训课程xx变革与创新时间管理平等思维训练xx财务管理项目管理信息管理 2、 管理支持类专业人才梯队建设的考核指标A. 将对管理支持类专业人才的培养，纳入各部门主管年度目标责任书进行考核；B. 保证公司80%以上管理支持类皆达助理级水平，各专业版块至少有一人达中级水平；C. 每位部门主管必须与部门专业技术人员一起为其进行职业生涯设计，并进行在职辅导，每季进行正式沟通不少于一次。D. 每位专业技术人员参加阶梯课程不少于5次。E. 取得中级以上任职资格标准的专业人才参加内部课程不少于5次，参加外部课程不少于次。F. 取得中级以上任职标准的专业人才应为本部门或本专业资源室进行