某生产型企业绩效考核方案.pptx
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1、,生产型企业绩效考核方案,绩效考核制度,一、绩效管理制度,二、高层绩效考核表 三、中层绩效考核表 四、主管绩效考核表 五、基层绩效考核表,目 录,第一章 总则,第二章 考核方法 第三章 月度考核 第四章 年度考核,第五章 考核组织与申诉处理 第六章 附则,第一章 总则,第一条,为提高珠联公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动,员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕公司的发展目标，高效地完成工作任务，根 据公司目前的实际情况，特制定本管理办法。,第二条 本办法适用于珠联公司全体员工。 第三条 考核目的,适用范围,1. 通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现； 2. 通过考核合理
2、计酬，提高员工的主观能动性；,3. 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 4. 通过考核规范工作流程，提高公司的整体管理水平；,5. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平 和综合素质水平，从而有效提升公司的整体绩效和整体员工素质。,第四条,考核原则,1. 以提高员工绩效为导向； 2. 定性考核与定量考核相结合； 3. 多角度考核；,4. 公平、公正、公开原则。,第五条,考核用途,考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、月度绩效奖金的发放； 2、年度绩效奖金的发放； 3、薪酬等级的调整；,4、岗位晋升及调整；,5、员工培训安排；,6、先进评比,具体实
3、施方法参照珠联公司薪资管理制度,第 2 页,第二章 考核方法,第六条,考核周期,考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的 1-10日内完成上月的考核， 年度考核于次年元月 25日前完成。,第七条,月度绩效考核,（一）绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的 情况，包括每个岗位的岗位职责指标和公司年度任务分解到部门及岗位的指标。 （二）月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考 核表格。,第八条,考核维度（即所占比例）,考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度。 （一） 业绩维度：业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包
4、括每个岗位 的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效。 （二） 行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核，考核范围为对岗位任 职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。,不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示：,岗位层级 基层,业绩维度 85%,行为维度 15%,中层,80%,20%,高层及决策层 考核主体,70%,30%,第九条,（一）考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比 90%， 自评得分占比 10%。 （二）月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。 第十条 绩效考核评分,考核表中的所有量化的考核指标均按照 100 分（满分为 10
5、0 分）评分，对于不能 量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表 1：,第 3 页,表 1 评分等级定义和分数表,等级 定义 得分,A,B,C,D,E,F,卓越,优秀,良好,一般,合格,差,实 际 表 现 显 著 超 出 预 期 计划/目标或 岗位职责/分 工要求，取得 特 别 出 色 的 成绩,实际表现达 实际表现基 实际表现勉 实际表现未 到预期计划/ 本达到预期 强达到预期 达到预期计 目标或岗位 计划/目标或 计划/目标或 划/目标或岗 职责/分工要 岗位职责/分 岗位职责/分 位职责/分工 求，取得比 工要求，有 工要求，有 要求，有重,实 际 表 现 达 到
6、预期计划/ 目 标 或 岗 位 职责/分工要 求，取得出色 的成绩,较出色的成 少量不足或 一定不足或,大失误,绩,失误,失误,10090,9085,8580,8070,7060,60分以下,第十一条 年度考核 （一）年度考核是一种综合性的考核，为全方位考核员工，更好地选拔和任 用，在年度考核时增加能力考核。 (二）能力考核指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所 需要的能力。主要包括以下几类：,（三）部门负责人以上级别人员考核指标： 1、人际交往能力,2、影响力,3、领导能力,4、沟通能力,5、判断和决策能力 6、计划和执行能力 7、知识学习能力,（四）一般人员能力考核指标： 1
7、、沟通理解能力,2、计划和执行能力 3、专业技能,第 4 页,4、知识学习能力,第十二条 考核指标的设立,(一)考核指标根据岗位职责、工作计划、部门重点、年度计划等，由上下级 之间共同协商，形成考核表，报上一级主管领导审批后实施； （二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一 级主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。 （三）依不同层级、类型岗位而定，基层 3-7个，中层干部 7-11个，高层干 部 11-14个，结合岗位自身职责与公司各层次目标制定，选择考核周期内的工作 重点或岗位职责中的关键性工作做为考核指标；,（四）工作绩效指标由上、下级共同协
8、商制定，报上一级主管领导审批后实施； （五）工作绩效考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领导批准方可生效。如有争议，考核管理委员会有最终裁决权。 第十三条 考核指标设立的要求,（一） 重要性：项目不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键 性工作作为考核指标；,（二） 挑战性：考核标准的制定要接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的 挑战性；,（三） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、保证上一级目标 为基础；,（四） 民主性：考核指标的制定应由上下级人员共同商定，而不单单由上级指 定。,第十四条 考核指标的权重,（一）权重表示单个考核指标在指标
9、体系中的相对重要程度，以及该指标由 不同的考核人评价时的相对重要程度。,（二）具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。 第十五条 考核记录,考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说 明并相互认可。同时，由被考核人上级建立日常考核记录，将考核内容进行记录， 作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。,第 5 页,第十六条 考核程序,1、各级考核主体进行逐级考核，并进行评分； 2、直接上级对直接下级进行考核面谈，下级人员对上级进行述职； 3、各部门向人力资源部递交考核结果，计算结果并汇总公布； 4、各部门进行绩效改进计划。,第十七条 人力资源部门将考核
10、结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分系数 计算员工的月度绩效工资、年底奖金。具体绩效奖金发放标准造册绩效奖金发放标 准。,第三章 月度考核,第十八条 公司（包括总经理在内）的全体员工均需进行月度考核。 第十九条 月度考核由考核主体同时逐级进行考核。 第二十条 月度考核的结果作为发放该月绩效工资的依据，同时，作为年度考核 的基础数据。,第二十一条 月度考核由人力资源部门组织实施，每月 1-10 日对上月进行考核评 分。考核过程中依据考核表逐级管理，逐级考核，人力资源管理部门监督，并对 考核结果进行记录。,第二十二条 每月 28-30 日各部门负责人确定相关被考核人的考核表格，正式公 布，并报
11、人力资源部备案。,第二十三条 月度考核详细流程见下图所示。,第 6 页,图 3-1： 月度考核流程图,期末启动下月月度考核,直接上级和下级讨论月度工作计划、考核指标和权重，制定当月考核表 考核过程中上级和下级视情况调整考核指标，并报人力资源部备案 各考核主体逐级考核,各部门将考核结果报人力资源部,人力资源部将考核结果报考核管理委员会审核,人力资源部将考核结果反馈给各部门，各相关负责人根据考核结果 与员工进行沟通，并帮助员工制定改进计划,否,考核申 诉流程,员工是否接受 是,月度考核结束,第 7 页,第四章 年度考核,第二十四条 每年元月 10-20 日间同步开展各级人员能力考核，元月 30 日
12、前 完成年度考核的统计分析工作。,下一年度计划的制定于 11月 1日启动，12月 15日完成。各部门、各车 间于 12月 20日提交下年度工作计划及目标，经公司董事会批准后执行。 第二十五条 个人年度考核,（一）个人年度综合考核：主要是对员工本年度的业绩绩效、行为指标、 工作能力进行全面综合考核。业绩绩效、行为指标考核不再单独进行，以全 年月度考核为基础得出年度绩效考核综合得分；,（二）年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为 晋升、岗位调动以及培训的依据，能力考核占年度考核的总比重为 20%。 年度绩效考核作为计算年底奖金的依据。,（三）对在公司工作时间不足六个月或有其它特殊
13、原因的员工，经考核 管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为良。 第二十六条 个人年度考核步骤,个人年度考核过程分为以下几个步骤：,（一） 个人年度考核增加能力考核指标，年度考核的具体得分为： 个人年度绩效考核综合得分=（每月考核综合得分）/12 个人年度综合考核得分=（每月考核综合得分）/1280%+年度能力考核 得分20%,（二） 参加年度考核的部门负责人，由其直接上级在每年度元月 1020 日 对有关能力指标评分。,（三） 参加年度考核的高层管理人员，由董事会在每年度元月 1020 日对 有关指标评分。,（四） 参加年度考核的其他员工，由其直接上级在每年度元月 1020 日对 能力
14、有关指标评分。,（五） 年度考核评定于下一年度元月 20 日完成，并汇总到人力资源管理部 门。,第 8 页,第二十七条 个人年度考核结果的用途,个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、 培训等工作的依据。,依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：,（一）职务升降,绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优秀”及以上的员工，,列为人才梯队的后备人选及职务晋升候选对象。,年度考核连续两年为“合格”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整 直至待岗处理；连续两年考核为“差”、连续三年考核结果为“合格”的员工将 被待岗处理。,（二）工资等级升降,工资等级升降结合
15、业绩考核、品行考核、目标实现度、忠诚度、职业化 及岗位特殊要求等，由员工主动申请，报直属上级和人力资源部，经审批通过后 予以调整。,（三）年度奖金分配,（四）培训,针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优秀”及以上,的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“合格”的员工，由人力资源管理部,门结合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。,第 9 页,第五章 考核组织与申诉处理,第二十八条 考核组织机构及职责划分,（一） 考核管理委员会,考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由董事长、总经理、副总经理、 各部门负责人、财务部、人力资源部、行政部、各车间主管组成，承担以下职责
16、： 1、考核制度及相关制度修订的审批；,2、月度和年度考核结果的评议和审批；,3、员工工资的调整和考核等级比例的确定； 4、员工考核申诉的最终处理。,（二）人力资源部,考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责： 1、对考核各项工作进行组织、培训和指导； 2、对考核过程进行监督与检查；,3、汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告； 4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠 正、指导与处罚；,6、为员工建立考核档案，作为薪资调整、职务升降、岗位调动、培训、奖 惩等的依据；,7、对考核制度提出修改建议。,（三）各部门负责人的职
17、责,1、负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表； 2、负责本部门员工考核和等级评定；,3、负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。,第二十九条 考核申诉提交,被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力,资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。,第三十条 申诉受理机构,（一）考核管理委员会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是考核,第 10 页,管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议， 重大申诉事项提交考核管理委员会受理。,（二）如果暂未成立考核委员会，则由人力资源部代行考核委员会职责。 第三十一
18、条 申诉受理,（一）人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。 对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然 后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考 核管理委员会处理。,(三）申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内 明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会 处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉处理记录后， 一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 （四）见附件申诉流程图。,第 11 页,附：考
19、核申诉流程图、表格,员工对考核结果有异议,提交申述书,人力资源部调查情况,是否受理 是,解释原因,否 否,能否进行协调,是,上报考核管理委员会处理,协调解决,图 5-1 申诉流程图,第 12 页,表 5-2：,员工考核申诉表,申诉人姓名,所在部门,岗位,申诉事项,申诉事由,接待人,申诉日期,表 5-3:,员工考核申诉处理记录表,申诉人姓名,部门,职位,申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间,接待人,问题简要描述：,调查情况:,处理 记录,建议解决方案： 协调结果：,经办人:,备,注：,第 13 页,第六章 附则,第三十二条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只 反馈到个人，不予公布
20、。,第三十三条 本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。 第三十四条 本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法 相抵触的规定，一律以本办法为准。,第三十五条 如果考虑到月度考核时间很紧张，那么就实行季度考核.,第 14 页,二、高层绩效考核表,总经理考核评分表（月度）,姓名,岗位 权重,序 号,评分 等级,指标,完成情况,得分,A）销售额目标完成 100%以上 得 30分,B）销售额目标完成 90%以上 得 20分,1 2 3 4 5,销售额目标完成率,30% 10% 10%,C）销售额目标低于 90%得 0 分,A） 生产原材料成本控制率 在 25%以内得 10分,生产原材料成
21、本控制,B） 生产原材料成本控制率 在 30%以内得 5分,率,C） 生产原材料成本控制率 在 30%以上得 0分,A）生产成本降低率 1，次 品率 1得 10分,任务 绩效 60%,生产成本降低率及次品 率,B）生产成本降低度 1或次 品率 1%，得 5分,C）生产成降低率大于 1， 次品率大于 1，得 0分 A) 实际管理成本与预算要 求相差+3%以内，得 10分 B) 实际管理成本与预算要 求相差 5%以内，得 5分 C) 实际管理成本与预算要 求相差超过 5%，得 0分 A) 人才达成率 90%以上，得 10分,(A),管理成本预算匹配度,10%,B) 人才达成率 85%以上，得 5分
22、,人才达成率,10%,C) 人才达成率低于 85%，得 0分,A) 费销比 20%以内得 10分,6 7,费销比,10% B) 费销比不超过 25%得 5分 C) 费销比超过 25%得 0分,合理避税额,10% A） 没有采取措施，支付了超,第 15 页,出应付数额，得 0分 B） 采取了合理合法的措施， 进行了适当优化，得 10 分,“单项否决”指标：,完成情况：,加权合计,评分 等级,指标,权重,要求目标,得分,A）提交书面报告 1份，报告 中可采用意见方案超过 50%,B)提交书面报告 1份，报告 中可采用意见方案超过 30%,1,战略及文化书面报告,10%,C）未提交书面报告，或已提
23、交报告但可采用意见方 案不超过 30%,A） 于本月内建立业务流程， 并讨论后形成定稿，得 20分,业务流程建立、培训、优 化、导入,B） 于本月内形成业务流程 初稿，未形成定稿，得 10 分,2,20%,管理 绩效 40%,C） 未形成业务流程，得 0 分,(B),A) 于本月内建立财务流程， 并讨论形成定稿，开展 培训，且完成财务人员 风险防控工作，得 15分 B) 于本月内建立财务流程， 讨论形成定稿，未开展 培训或未完成财务人员 风险防控工作，得 7分； C) 财务流程未形成定稿， 得 0分,财务流程建立、培训、优 化、导入,3,15%,A） 于本月内完成组织系统 七套方案，并讨论后形
24、 成定稿，得 25分,组织系统流程建立、培训、 优化、导入,4,25% B） 于本月内完成组织系统 七套方案，得 15分,C） 未形成组织系统方案， 得 0分,第 16 页,A） 于本月内建立运营流程， 并讨论后形成定稿，得 10分,运营系统流程流程建立、 培训、优化、导入,B） 于本月内形成运营流程 初稿，未形成定稿，得 5 分,5 6 7,10%,C） 未形成运营流程，得 0 分,A） 于本月内建立技术研发 流程，并讨论后形成定 稿，得 10分,技术研发流程建立、培训、 优化、导入,10% B） 于本月内形成技术研发 流 5分,C） 未形成技术研发流程， 得 0分,A） 于本月内建立客户服
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