某公司绩效管理手册.pptx

《某公司绩效管理手册.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某公司绩效管理手册.pptx（48页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、,某公司绩效管理手册,此文件为某公司绩效管理指导手册，旨在向某 公司的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士 提供绩效管理的系统指导。整个文件包括三个部分:, 绩效管理概览 绩效管理操作指南 绩效管理工具表格,某公司绩效管理手册,某公司绩效管理手册,目录,关于本管理手册.i 目录 ii,绩效管理体系概览.1 绩效管理体系内容.2 绩效管理体系的流程.5 绩效管理体系操作指南.7 流程一：绩效目标计划的制定.8 流程二：业绩跟踪与反馈辅导.18 流程三：绩效评估.24 流程四：绩效结果运用.30 绩效管理体系实施的关键.32 绩效管理体系工具表格.33,i,某公司绩效管理手册,某公司绩效管理手册

2、,绩效管理体系概览,0,某公司绩效管理手册,某公司绩效管理手册,绩效管理体系的内容,一、 绩效管理的理念,绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进某公司战略实施的流 程。传统的绩效管理往往侧重对员工的业绩进行考核，然后采取奖励或惩罚。 现代企业的绩效管理越来越将这种对“历史“的评价转化为具有前瞻性的，以 发展为导向的管理机制。员工通过绩效管理提高技能，企业通过提高员工的业 绩实现整体的目标。,因此，某公司绩效管理体系从过去的点式管理逐步完善为良性的循环。它是一 个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。本绩效 管理系统包括四个流程：制定绩效目标、目标跟踪与反馈，正式

3、绩效评估，以 及根据评估结果决定奖励。如图所示：,绩效计划的制定,持续的跟踪反馈,业绩目标实现情况 跟踪、反馈和指导,公司和部门制定均衡计分卡 员工制定绩效计划,奖励与回报,正式绩效评估,根据绩效考评的结果 进行奖励,通过业绩评估衡量 业绩完成结果,二、 绩效管理的目的, ,确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进某公司整体目标的实现 公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感 奖励员工为某公司作出贡献，激励和留住优秀员工,建立健全内部监督机制，促进管理制度化,三、 绩效管理体系的适用范围,某公司绩效管理体系将用来考评全体员工，包括：, ,拓展及南海油脂高层管理人员 拓展及南海油

4、脂中层管理人员,1,某公司绩效管理手册,某公司绩效管理手册, ,拓展及南海油脂各部门专业人员 拓展分公司所有员工,某公司绩效管理体系将不适用以下员工，包括： 试用期的员工,四、 绩效管理的周期 某公司的绩效管理循环将以财年为一个周期。所有员工在 12月下旬进行年度评,估和次年度绩效计划。在一个绩效周期之中，销售类员工每月进行业绩跟踪， 非销售类员工每季度进行业绩跟踪。,类别,绩效管理周期 1年,业绩目标跟踪周期,销售类,1月,非销售类,1年,1季度,五、 绩效管理中各方的职责,某公司的绩效管理不是人力资源部主导的管理，也不是业务部门经理独自完成 的管理。有效的绩效管理必须要有各方的支持、参与和

5、协作。我们在此强调各 方的职责，并期望各方的通力合作。,2,某公司绩效管理手册,某公司绩效管理手册,六、 绩效管理中的权限 某公司绩效管理体系将采用层层分解、两重管理的管理方法：基本原则如下：, ,普通员工的绩效目标制定及考评由其主管直接负责，部门经理作为第二考核 人参与普通员工的绩效管理过程；,主管级员工的绩效目标制定及考评由部门经理直接负责，总经理/事业部总 监作为第二考核人参与主管级员工的绩效管理过程； 部门经理/事业部总监的绩效目标制定及考评由总经理直接负责，董事总经 理作为第二考核人参与部门经理的绩效管理过程；, ,总经理的绩效目标制定及考评由董事总经理直接负责； 分公司经理的绩效目

6、标制定及考评由事业部总监直接负责，总经理作为第二 考核人参与部门经理的绩效管理过程；,分公司员工的绩效目标制定及考评将有分公司经理及事业部业务线主管共同 负责。,3,某公司绩效管理手册,某公司绩效管理手册,绩效管理体系的流程,绩效管理是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估的循环流程。 某公司绩效管理体系具体如下图所示：,公司制定年度经营目标 部门制定年度业绩目标 员工制定年度业绩目标,11月初 11,业绩 计划 制定,月底,12月底 12月底,业绩计划审批备案,回顾业绩目标实现结果 分析业绩目标偏差原因 调整目标，制定跟踪计划,业绩 跟踪 反馈,月度（销售） 季度 （非销售）,

7、评估结果备案,回顾业绩目标实现结果 经理与员工一对一谈话 评估员工业绩,12月中,正式 业绩 评估,12月底 12月底,12月底,评估结果报批,经理提出建议,1月初,奖励 回报,人力资源部统筹分配,1月,1月底,分配方案报批,4,某公司绩效管理手册,某公司绩效管理手册,绩效管理体系的每一个流程应达到一定的目的，实现相应的成果。在每一流程操作的 过程中，有相应的工具帮助管理者完成流程的内容。 具体如下图所示：,5,某公司绩效管理手册,某公司绩效管理手册,绩效管理体系操作指南,6,某公司绩效管理手册,某公司绩效管理手册,流程一：绩效目标计划的制定,第一部分：公司均衡计分卡的制定 第二部分：部门均衡

8、计分卡的制定 第三部分：个人绩效目标的制定,第一部分：公司均衡计分卡的制定,一、某公司确定公司目标的目的,在各部门和个人设定目标之前，某公司向所有员工传达某公司的经营目标、重 点、策略和某公司所遵循的价值观，使所有员工对某公司的经营方向和理念有一 个共同的认识。共同的目标和方向感使员工的工作更有针对性、更清晰，使绩效 管理更具一致性。在整个年度中，这些信息应在各种讲话和辅助性沟通工具中反 复强调。,二、某公司确定公司均衡计分卡的流程,步,骤, 高层确定公司中长期的战略目标，包括所 在行业、扩张或收缩规划、上市等 明确中长期战略目标实现的衡量标准,步骤 1, 高层对行业发展趋势、政策法规等、市场

9、 等做进一步分析,步骤 2 步骤 3, 高层对公司的经营现状做出明确的判断 明确中长期战略目标实现的具体规划, 高层对公司目标广泛的共识和承诺 明确公司取得成功的衡量标准 提出公司资源预算分配计划, 董事会批准公司均衡计分卡，并对资源配 置作出承诺,步骤 4, 确定目标负责人, 明确具体的、可执行的行动计划 就行动计划进行沟通,步骤 5,Hewitt Associates,7,某公司绩效管理手册,某公司绩效管理手册,步骤 1：高层回顾并确定中长期的战略目标,某公司高层在新财年目标制定前应回顾公司的中长期战略目标，并确定公司是否 将有战略性转型、调整等方面的变化。因此，这个阶段的工作往往与董事会

10、进行 充分的沟通。公司的中长期战略目标必须是可衡量的，以指导年度计划的制定。,步骤 2：高层进行公司内外部环境分析 这一步的重点是细致分析公司的外部机遇、挑战，以及内部管理的优劣势，为制 定详细的战略步骤作准备。,高层通常利用战略规划部门或外部顾问公司完成对行业的深入分析。财务、市 场、生产等关键部门对内部的营运能力做充分的分析。,步骤 3：高层制定新财年的目标,根据董事会的要求，以充分的数据分析为基础，高层确定下一个财年目标，并制 定相应的预算提案。这一步的重点是制定公司的均衡计分卡，即明确公司的年度 工作重点，并提出具体的衡量标准。这一工作应该在每年的十一月中之前完成。,步骤 4：董事会批

11、准新财年目标,公司高层向董事会做财年目标及预算规划的报告。董事会经讨论，调整或批准这 些目标，并对资源配置作出承诺。公司财年的预算应在十一月底之前基本确定下 来。,步骤 5：高层制定新财年目标的行动计划 高层对每个目标确定负责人，并要求负责人开始讨论行动的方案。这一步骤的重 点是深入讨论公司均衡计分卡的可操作性。,三、制定公司战略目标的关键,战略目标是企业在一定时间内（3-5）年内可以实现的，一个或者一系列关键目 标。战略目标的来源：一段时间内可实现的目标来自于组织的环境。环境包括： 1、企业的内部环境；2、行业发展的趋势；3、专业技术的发展趋势。公司在制 定战略目标以前必须对公司内外部的环境

12、作充分的分析。,战略目标要充分体现客户的需求，要能够充分支持公司宗旨的实现，要顺应行业 和专业的发展趋势，体现出相当的领先性和超前性。公司高层通常在进行必要的 信息和数据收集的前提下，采用讨论会方式来回答下列四类问题：, ,公司在未来的三到五年内，将致力于实现哪些财务指标才能使股东满意？您 如何区分他们的轻重缓急？,您期望在客戶心中树立怎样的公司形象？客戶最期望公司从那些方面为他们 增值才能吸引与留住客戶？如何衡量客戶的核心需求？,通过怎样的内部运作流程 ，实现财务与客戶目标？我们需要在那些方面作出 调整？,Hewitt Associates,8,某公司绩效管理手册,某公司绩效管理手册,为了实

13、现以上目标，公司需要作哪些学习创新使具备哪些战略能力与员工素 质？如何衡量我们是否具备了这些能力？,企业的均衡计分卡是一个战略管理的工具，它包括了具前瞻性的关键绩效领域， 将绩效与经营结果联系起来，经营重点一目了然。均衡计分卡帮助公司简洁明了 地向员工沟通工作重点和企业最关注的方面。,目标维度 财务目标,相关解释,主要指企业在一段时间内将要实现的经营方面的目标。如销售 额、利润、投资回报率、资产回报率等。回答的主要问题是企 业如何为股东增值。,客戶目标 内部流程,主要指企业在一段时间内在市场、客户方面的目标。如市场份 额、市场渗透力、客户满意度、客户保留率、质量、交货周期 等。回答的主要问题是

14、如何通过市场和客户方面的工作来确保 满足财务目标。,主要指企业在一段时间内在内部流程改造方面的目标。如改造 销售流程、激励机制、客戶服务流程等。回答的主要问题是企 业的内部流程改造如何支持客户和市场目标的达成。,学习创新 (战略能力),主要指企业在一段时间在内部能力建设方面的目标，包括科学 技术、员工能力、企业文化等方面。回答的主要问题是如何确 保在技术、人员能力等方面的投入和建设能够支持到公司在内 部流程方面、客户目标方面目标的达成以及最终如何支持财务 目标的达成。,四、公司均衡计分卡成功实施的关键,在对四个纬度进行分析的基础上，高层确定企业均衡计分卡。该均衡计分卡将成 为董事会及公司最高决

15、策层)监控、管理公司业绩的晴雨表。公司均衡计分卡是否 能够成功实施，主要取决于以下关键点：, ,高层决策者参与均衡计分卡的制定,公司的目标是否是在充分的分析与讨论下制定的，是否取得决策层较高的共识 每个目标是否有明确的负责人，并辅以相应的激励奖惩机制 每个目标是否有合理的资源配置,每个目标是否有明确的、可实施的行动方案 高层是否会对目标的实现进行密切的跟踪，并对偏离作出及时的调整,Hewitt Associates,9,某公司绩效管理手册,某公司绩效管理手册,第二部分：部门均衡计分卡的制定,一、某公司确定部门目标的目的,当公司均衡计分卡明确后，企业仅仅完成了战略层面的规划。战略的执行必须依 靠

16、各个层级的人员。因此，公司均衡计分卡的分解帮助各部门明确它们对战略实 施的支持点。,二、部门均衡计分卡制定的流程,步 骤, 全体员工了解公司的目标、战略和经营重 点和衡量标准,步骤 1, 高层向各部门负责人进一步沟通并解释公 司目标、战略和衡量标准，明确预算及对 各部门的期望要求 高层领导与部门负责人一起讨论这些目标 对相互的影响,步骤 2 步骤 3, 部门制定本部门均衡计分卡 各部门对主要行动、时间安排和资源配置 作出承诺, 高层对均衡计分卡作出确认,步骤 4,分解各级部门绩效指标,步骤 1：高层传达新财年公司均衡计分卡 高层应该向某公司所有员工充分沟通这些信息，确保所有员工对公司的经营目

17、标与重点有共同的认识。,步骤 2：高层制定一级部门目标并讨论跨部门的影响,高层向部门经理沟通、解释某公司目标、战略和衡量标准，讨论实施某公司战 略目标对各个部门的影响及期望，确定下一个财年的预算。各部门开始考虑如 何根据某公司的经营发展制定部门目标以及行动计划，即部门均衡计分卡。,高层与部门经理召开会议，讨论 1)如何将某公司目标、经营重点、策略分解;2) 如何保证部门之间共同对相关目标负责，同时明确每个目标的行动计划以及完 成时间等。这一步骤的主要目的是明确某公司均衡计分卡的横向及纵向分解。,Hewitt Associates,10,某公司绩效管理手册,某公司绩效管理手册,步骤 3：各部门制

18、定本部门均衡计分卡并由高层确认,部门经理一起讨论这些目标对相互的影响，各部门对主要行动、时间安排和资 源配置作出承诺。这一步骤的重点是深入考虑部门均衡计分卡的可操作性。高 层对部门的均衡计分卡进行确认。部门均衡计分应在 11月底至 12月初基本确 定下来。,步骤 4：各部门分解部门绩效指标 各部门根据部门的均衡计分卡分解本部门的绩效指标，保证部门绩效指标的实 现能够得到有力支持。,三、制定部门均衡计分卡的关键,公司层面的业绩指标往往会由多个部门共同承担，因此，明确部门在合作过程中 是如何分配职责的至关重要。在公司均衡计分卡制定完成后，各个部门的负责人 与总经理应该通过联席会议的形式充分讨论每个

19、指标的跨部门影响。在进行公司 均衡计分卡分解时应确定主导部门，即对目标实现将承负最主要角色的部门，然 后确定其它哪些部门将参与、协助目标的实现。多头主导的情况往往是无部门主 导或负责。负责主导的部门将对其负责的目标承担较大的权重。人力资源部应参 与该会议，保证公司均衡计分卡指标分解到部门的合理性。,关键 领域,关键 指标,纬度 财务,部门 A 主导,部门 B 协助,部门 C 协助,部门N,协助 协助 协助,客户 内部流 程,协助 协助,主导,协助,协助,主导,战略能 力,协助,主导,协助,协助,确保公司均衡计分卡有效分解的一个重要前提条件是各个部门明确其职责。部门 的职责是由该部门在公司价值链

20、流程中的角色所决定的。每个部门都通过一系列 的职责创造价值，服务于它的内部或外部客户。人力资源部应该与部门一起对根 据公司价值链流程对部门职责体系作及时维护，保证部门职责的合理和清晰。,当公司均衡计分卡中的所有指标分解到各个部门以后，每个部门仍需要进一步分 析其它关键的部门业绩目标。一般来说部门绩效指标的来源有两个部分：, 企业均衡计分卡目标分解后部门承担的目标 根据部门关键职责确定的工作重点,四、部门均衡计分卡成功实施的关键,Hewitt Associates,11,某公司绩效管理手册,某公司绩效管理手册,部门均衡计分卡是公司均衡计分卡实现的基础。因此，高层必须对部门均衡计分 卡的实现情况密

21、切关注（是否有关注的具体措施）。部门均衡计分卡是否能够成 功实施主要取决于以下关键点：, ,高层决策者参与均衡计分卡的制定 目标是否在各个部门负责人充分参与、分析与讨论下制定的 公司目标在各部门的分解是否合理,高层与每个部门负责人之间是否对目标达成共识 高层是否给予合理的资源配置 是否有相应的激励奖惩机制,每个目标是否有明确的、可实施的行动方案 高层和各部门是否会对目标的实现进行密切的跟踪，并对偏离作出及时的调 整,第三部分：个人绩效指标的制定,一、什么是个人绩效,考评者与直接下属就下一年度的绩效与发展达成的为期十二个月的协议。制定绩 效计划是绩效管理循环的开始。被考评者在每年年初，与其考评者

22、共同制定个人 的绩效目标。在确定年度目标之后，考评者帮助被考评者将目标分解成月度（销 售类）或季度目标（非销售类）。,绩效目标应该反映岗位职责最重要的部分和对员工完成职责所必须发展的能力要 求。绩效目标应具有一定的挑战性以利于被考评者的发展。,二、个人绩效计划包括的内容 某公司的每一位员工都应该关注的是以下两种目标：, ,业绩目标：反映岗位职责最重要的部分和/或某公司以及部门目标的最关键、 最具影响力的四至八个全年需要努力的工作目标。业绩目标应具有一定的挑 战性以利于员工的发展。,发展目标：帮助员工实现绩效目标并满足其个人发展需求的一至二个目标， 包括需要发展的核心胜任能力、技术胜任能力。发展

23、目标与某公司的核心能 力联系在一起对于某公司取得长期经营成功而言至关重要。,发展目标往往与员工的任职技能、或者某公司倡导的某种核心胜任能力相关。 因此，发展目标的制定可以参考职位说明书的任职资格、核心素质模型、和技 术胜任能力模型。,Hewitt Associates,12,某公司绩效管理手册,某公司绩效管理手册,三、制定个人绩效与发展目标的流程, 各部门负责人向部门员工沟通并解释公,司目标、战略和衡量标准，明确部门的 目标以及对本部门员工的期望,步骤 1, 直接主管与下属员工进行一对一谈话， 对下一年度的业绩目标、发展目标及达,步骤 2,成业绩/发展目标的方法进行辅导并达成 共识, 公司高层

24、审核并确认各岗位、部门提出 为实现目标及工作计划所需的资源，包,步骤 3 步骤 4,括人员（含能力需求）、资金、设备设 施等。, 所有业绩目标及计划交人力资源部及部 门负责人留存,步骤 1：召开部门计划会,部门经理在十二月初左右组织员工参加部门会议，沟通部门的年度工作目标和重 点，帮助员工了解来年部门的工作方向。部门经理将利用这个机会向所有下属加 强沟通并解答下属可能有的问题。,员工的部门经理将帮助员工了解如何把个人目标与部门目标联系起来。在这个会 议中，员工的经理将解释如何遵循“聪明的(SMART)”原则（见下文解释）制定 目标。经理沟通的重点是：, ,解释个人如何为实现某公司和部门目标做贡

25、献 沟通关键的衡量指标(如：财务指标、客户满意度、员工满意度、市场份额等) 讨论并明确跨部门、跨职能交叉和互相影响的领域 内、外部客户最关心的问题,检查员工对部门和某公司目标的理解程度,步骤 2：在部门经理指导下，各级主管与下属员工共同制定员工的个人目标 在十二月上旬，直接主管应该与下属员工完成一对一谈话，对下一年度的业绩目 标、发展目标及达成业绩/发展目标的方法进行辅导并达成共识。在谈话之后， 直接主管应完成制定每位员工 4至 8个年度绩效目标和 1至 2个发展目标。直接 主管在制定下属人员业绩计划时关注的重点是：,绩效目标与部门和某公司目标、重点以及其岗位职责是一致的,Hewitt Ass

26、ociates,13,某公司绩效管理手册,某公司绩效管理手册, ,发展目标支持绩效目标的实现 绩效和发展目标均符合“聪明的（SMART）”原则（见下文解释） 每个绩效目标的权重合理,员工的绩效计划是直接主管与员工之间对于实现目标的承诺。如果双方对目标出 现严重分歧，员工应尊重直接主管的意见。直接主管应确保在安静的地方进行这 个会议。,步骤 3：资源（人、财、物）需求计划的提出与确认 各岗位、部门提出为实现目标及工作计划所需的资源，包括人员（含能力需 求）、资金、设备设施等。公司管理层对需求进行审核和确认，实现资源的最优 配置。,步骤 4：个人目标的确定和归档 员工确认个人目标及计划由部门经理批

27、准。经批准的目标与计划由人力资源部及 直接上级各留存一份。,四、制定绩效目标的关键,1. 符合“聪明的(SMART)”的原则,绩效计划中制定的所有目标必须是“聪明的(SMART)”，也就是说每一个目标都 是：,具体(Specific),需要完成哪些具体任务或行动？实现目标后有何观察到的结 果？,可衡量 (Measurable),如何知道自己是否实现了目标？实现程度？,可实现 (Achievable),是否需要付出努力才可以实现？能否得到相应的资源和支 持？,相关(Relevant),是否与部门目标和个人的主要职责相关？,有时限(Time- Based),实现日期是什么？如何在实施过程中对进展进

28、行追踪？, 具体性原则：所设定目标必须是具体的工作任务和活动的集合，对于目标完成 结果应该有事先的具体预期。这样的目标才能准确向被考评者传递管理层的明 确期望，也便于被考评者制定相应行动计划。, 可衡量性原则：所设定目标必须是可衡量的，而且衡量成本不能太高。要避免 一些目标看起来是可衡量的，但由于衡量成本太高或无法收集相关数据，而造 成事实上的不可衡量。当然，可衡量并不是完全量化，有些目标只能通过定性 标准来衡量。,Hewitt Associates,14,某公司绩效管理手册,某公司绩效管理手册, 实现性原则：对于被考评者来说，目标的可实现程度既要具有一定的挑战性， 又要考虑一定的可实现性。过

29、高或过低的目标都不能起到激励及改进绩效的作 用。, 相关性原则：对于员工来说，其绩效目标必须和公司、部门的绩效目标相联 系，必须和本岗位职责相匹配，这样的目标才是组织需要的目标，也只有实现 这样的目标才有助于部门目标、公司目标的实现。, 时限性原则：为适应企业生存和日常管理的需要，所设定目标的实现必须是有 时限性的。只有能设定检查点的目标，才便于考评者检查及评估进度，也便于 年度目标根据进度、程度等要求在年中中分解。,2. 绩效目标的权重,权重的作用是为体现不同目标对公司/团队/个人整体业绩的重要性的不同，它帮助 员工确立工作重点。有的公司采取平均权重，即所有目标的权重一致，原因是认为 绩效目

30、标已经反映的工作重点，员工应该都重视。,分配权重的基本原则是：,权重通常是由公司年度工作重点，岗位工作职责，以及个人发展重点决定的, 权重的分配应该保持相对的均衡，即某个目标的权重不应过高或过低 通常来讲，任何一个目标的权重不应超过 30%，或低于 5% 如果权重过小，应考虑其被考核的意义 如果权重过大，可能会导致工作重点的失衡 业务部门的权重可以适当向业务型指标（财务、市场）倾斜 支持部门的权重的业务型指标比例较低,3. 绩效目标的评分标准,绩效目标的评分标准直接影响到公司对员工业绩目标要求的挑战性，以及奖金获得 的数额。不同的岗位或员工有不同的评分标准是难以避免的，也是正常的，但为了 在评

31、估时尽量降低可能产生的员工之间不公平性，经理在制定目标时一定要设计合 理的评分标准。,制定评分标准所需考虑的基本内容是： 目标值是否过高或过低 各等级的目标值之间的跃升度是否过高或过于平缓 目标值是否设定上限，即获得奖金的封顶线 目标值是否设定下限，即获得奖金的最低标准线,制定评分标准的基本原则是：, 设定的 100%实现的目标必须是具有挑战性的，不是每个员工都可以实现的 是否设定上限往往取决于公司是否鼓励员工向更高目标努力，所制定的理想目 标(即 100%实现的目标)是否已具备相当的难度，工作性质，以及公司对劳动力 成本的控制,Hewitt Associates,15,某公司绩效管理手册,某

32、公司绩效管理手册, 相同岗位、能力类似的员工的评分标准应相近 销售类型岗位的通常着设定下限，并起点偏高，主要保证公司基本的营业额,4. 绩效目标的数据收集,数据平台的设计是在绩效管理体系中确保指标值按时、正确获得的重要步骤，也是 促进公司制度化规范管理的关键环节。,在建立目标的时候，经理与员工应充分考虑数据的可收集性，收集的渠道，以及收 集带来的成本。双方应提出建议的数据收集部门、方式、频率。如果数据收集涉及 到其它部门，应充分与相关部门沟通，探讨可操作性。如果数据收集涉及建立新的 渠道，则应与相关负责领导探讨建立该渠道的必要性及成本。如果数据的来源可能 有很大的偏差，那么必须考虑其它的替代数

33、据获得方式，或者选择其它的衡量指 标。,选择量化的指标目的是更准确地衡量工作的完成情况。我们鼓励某公司在建立绩效 目标时去挖掘量化衡量的方式，但是，量化指标不是合理衡量业绩的唯一途径。因 此，我们不建议贵公司的员工和经理为了量化而量化。探索正确的衡量指标是最为 关键的。,经理与员工提出的数据收集部门、方式、频率的建议必须获得职能部门的总经理 (或指定负责人)的确证。人力资源部及相关部门(如财务部门、IT部门)也应对数 据平台予以确证。,五、绩效目标制定检验清单,绩效计划制定是否已完成以下内容,是,否, 是否已经找到能够反映岗位贡献的量化指标？, 如果缺乏可量化的指标，是否找到可以反映该岗位贡献

34、的 质化指标？, 上下级是否对指标有相同的理解？, 上下级是否对指标值达成共识？, 找到的量化指标是否具有数据采集渠道？为哪个部门？ 考核办法与得分计算方法是否合理、明确？,权重设定是否反映了最重要的指标？该目标的实现是否对 公司和部门目标的实现有帮助作用？, 目标值是否既具有挑战性，又具有可行性？,Hewitt Associates,16,某公司绩效管理手册,某公司绩效管理手册, 是否找到了克服困难或障碍的方法？,Hewitt Associates,17,某公司绩效管理手册,某公司绩效管理手册,流程二：业绩跟踪与反馈辅导,业绩跟踪,一、期中评估的目的,期中绩效评估是主管与员工在绩效周期之中单

35、独进行的一种正式会谈，旨在定期 探讨员工绩效目标的实现进程并探究绩效目标实现的各种途径，确保在年终实现 目标。针对所需改进之处而制定的有效的行动计划对于确保员工按计划有效地实 现其目标而言至关重要。在实施新绩效管理体系的初期，期中评估旨在加强过程 控制，而评估的分数不与奖金挂钩。在某公司的奖金体系设计允许，并且期中评 估运作逐渐成熟的情况下，期中评估的结果可与月度/季度或年度奖金挂钩。,期中评估要求评估者对被评估者当期业绩目标完成情况进行数据统计和/或打分。 销售类职位每月进行评估，而非销售类职位每季度进行评估。由于个人发展目标 的实施情况的反映需要较长时间，因此评估者不需要在期中对被评估者发

36、展目标 的完成情况进行评估，但应该在期中评估会谈时与被评估者就其发展目标实施情 况进行讨论，及时对被评估者的个人发展提供反馈。,二、期中评估流程,主要步骤,内容,步骤 1,回顾年度个人绩效目标及行动计划,步骤 2 步骤 3 步骤 4,分析员工的成绩及目标偏差 总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案 制定跟踪计划,步骤 1：回顾年度个人工作和发展目标及行动计划 个人业绩和发展目标是反馈和指导的的基础，也是绩效评估的标准。在一对一会 谈之前和会谈开始阶段，主管和员工都要回顾年初制定的目标及行动方案。,步骤 2：分析员工的成绩及目标偏差,对目标和行动方案逐一对照分析，对于员工的成绩，要给予充分的肯定和

37、认可； 同时，寻求员工表现与目标之间的偏差。对于那些可能影响年度目标实现或影响 其他员工目标实现的偏差，主管要与员工展开双向探讨。,Hewitt Associates,18,某公司绩效管理手册,某公司绩效管理手册,步骤 3：总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案,该步骤主要回答两个问题：“为什么？”及“如何？”对于员工突出的成就，双 方应总结可以推广的经验，然后，介绍给团队的其他成员，从而提高他们的绩 效。对于偏差，双方要开诚布公地探讨原因。,步骤 4：制定跟踪计划 应对方案确定，每一个项目都应该包括：“谁？做什么？到何时完成？”然后双 方要确定阶段性跟踪的时间表。同时主管要不断地提供反馈与指导

38、。,Hewitt Associates,19,某公司绩效管理手册,某公司绩效管理手册,三、期中评估面谈,期中评估面谈是经理与员工针对年初制定的个人绩效目标的进展状况所进行的正 式讨论。双方应讨论实现目标过程中遇到的困难，并就如何实现这些目标交换意 见。在这个讨论中，经理将解释个人目标的进展情况如何影响部门目标的实现。,为召开这个会议，经理和下属都应该保存有双方签字的个人目标及计划的复印 件，同时准备一份业绩跟踪表。这个会议应该在一个安静的房间内进行，并 且避免他人的打扰。,在这个会议中，主管和下属应该：, ,评审每个业绩目标的完成情况 讨论下属发展目标的进展情况,评审迄今为止辅导和反馈取得的成

39、果 确定为提高下属的绩效，是否需要采取额外的行动或提供额外的资源,期中评估结果将是年终绩效评估的主要信息来源，年终评估将根据全年的绩效表 现进行。主管和下属在业绩跟踪表中记录员工取得的成绩和需要提高的领 域。,主管与下属员工需要根据上期绩效完成情况制定下期的绩效改进计划。绩效改进 计划中应包括详细的行动计划、完成日期、检查日期和责任人等。绩效改进计划 可与下期绩效/工作计划结合同时制订。,如果外部经营环境发生变化，或某公司经营方向发生变化，主管应适当调整员工 个人绩效目标。但是，调整目标必须经过仔细的分析，并得到上级经理的批准， 而且不应频繁发生。,四、年中评估检验单,期中评估检验单,是,否,

40、主管是否与员工进行了一对一会谈？,主管是否充分认可了员工的成就？ 是否有经验的总结与推广？,是否发现了偏离目标的现象？,如果有偏离目标的现象，是否共同制定了切实可行的行动方 案？,对行动方案是否有跟踪措施？,Hewitt Associates,20,某公司绩效管理手册,某公司绩效管理手册,反馈指导,一、反馈与辅导的定义,绩效管理系统的一个关键特征是提供持续的反馈与必要的辅导。反馈与辅导是一 种着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向讨论。它贯穿于绩效管理的全过程之 中。, 反馈：是帮助员工了解他们的行为对某公司业绩或别人产生的影响。反馈应 当及时进行，而且应关注行为。经理应做到客观、诚实，力求与事

41、件紧密相 关，不应对员工个人的态度进行攻击。反馈应围绕员工有能力改变的事情进 行探讨。, 辅导：是基于反馈基础上的一种双向式有关绩效的讨论，使员工充分了解并 实践全新的做事方式，着重培养能力和提高总体绩效水平。辅导可以帮助员 工获得用于工作实践的新技能或新知识。,反馈与辅导主要围绕年初制定的目标展开，是双向沟通的过程，而非经理和员工 之间的单向操作。如果员工表现出色或取得了重大进展，应及时给予肯定。同 样，对于工作中出现的问题也应及时进行讨论。困难一出现，就应马上处理，这 样可以避免小问题升级成大问题。这种方式对于所有参与的人员都有好处：对员 工是一个提高和发展的机会；对经理是发展员工和实现部

42、门目标的过程；对某公 司是实现经营目标的保证。,辅导一般发生在两种情况：一是当员工出现绩效问题，需要双方探讨改进时；二 是当员工承担一项新的任务和活动时。辅导一般采用正式会谈的方式。,二、反馈与辅导的目的, 帮助员工实现目标，提高核心能力 为员工的提高和发展提供支持和辅导 及时发现员工绩效问题，并制定纠正性行动计划 针对具体成绩给予积极的反馈意见 防止年底评估时出现惊讶的感觉,三、不同类型的反馈 常见的反馈有四种类型：积极的反馈，消极的反馈，建设型反馈与无反馈：, 积极的反馈：是一种表扬，表示对员工已经或正在做的好的方面的认可。表 扬的关键是鼓励员工、维持好的表现。, 消极的反馈：非建设性地指

43、出员工已有或可能出现的问题。, 建设型反馈：旨在使员工意识到其行为或做事方式需要改变。这种反馈关键 是鼓励员工停止原有的做事方式，尝试新方法。,Hewitt Associates,21,某公司绩效管理手册,某公司绩效管理手册, 无反馈：对员工的行为及工作结果没有任何意见,Hewitt Associates,22,某公司绩效管理手册,某公司绩效管理手册,某公司的管理人员应经常向其员工提供积极的反馈或建设型型反馈。积极的反馈通 过对员工已经或正在做的好的方面的认可，强化所期望的行为，并为他人树立积极 的榜样。同样，改进型反馈以建设的方式提供信息或评估，使接受者更容易采纳建 议，改进工作。消极的反馈

44、会使接受者产生苦恼，迷惑，受挫甚至气愤情绪，而无 积极性去改进工作。,不管是积极的反馈与还是改进型反馈，时效性对反馈的有效性十分重要。及时的积 极的反馈会使员工体会到认可和成就感；即时的改进型反馈，可以使员工及时校正 行为方式，少走弯路，并从中学习提高。,四、反馈与指导的流程,主要步骤,内容,具体解释,步骤 1,描述行为,针对某种具体行为提供反馈，体现 对事不对人的原则,步骤 2 步骤 3,引用实例 阐明结果 表面期望,引用具体的行为及结果事例，事例 有助与员工理解，同时增加了说服 力，减少了抵御性行为,阐明该行为造成的结果，幫助員工 理解个人行为对他人，对团队，及 对公司所可能产生的影响,步

45、骤 4,说明未来所期望的行为,步骤 1：描述行为 针对某种具体行为提供反馈，体现对事不对人的原则；,步骤 2：引用事例 引用具体的行为及结果事例，事例有助与员工理解，同时增加了说服力，减少了 抵御性行为；,步骤 3：阐明结果 阐明该行为造成的结果，帮助员工理解个人行为对他人，对团队，及对公司所可 能产生的影响；,步骤 4：表明期望 说明未来所期望的行为；,五、反馈与指导的关键,经理应该注意以下几点：,Hewitt Associates,23,某公司绩效管理手册,某公司绩效管理手册, 营造积极辅助型的氛围，进行富有建设性的交流 及时确认员工所取得的成绩 帮助员工明确所需改进之处 就绩效问题达成共

46、识, 探讨行动计划，并确定后续行动 记录观察结果和相关意见, 提供必要的帮助,员工应该注意以下几点：, 主动寻求反馈意见, 开诚布公地接受反馈意见, 与经理就绩效问题和行动计划达成共识 针对所需要的额外支持为经理提供反馈,六、反馈与指导的检验清单 给予反馈者应确保,是,否, ,描述反馈所特指的行为方式,引用事例佐证要表彰或校正的行为, ,说明该行为方式的正(负)影响 明确表明自己的期望,让员工相信你真诚地想帮助他 积极倾听员工的意见,解决问题前，对问题所在达成共识 征询员工对解决问题的看法或建议 建议可能的行动方案,与员工一起制订行动计划 (谁，什么时候，干 什么), ,提供适当的帮助和支持 设定跟踪计划,Hewitt Associates,24,某公司绩效管理