战略管理环境分析.pptx

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1、现在学习的是第1页，共60页2天天 宏观环境宏观环境 产业环境产业环境 竞争对手竞争对手 企业自身企业自身 知天知地知天知地知利危知利危知彼知己知彼知己识长短识长短 扬长避短扬长避短趋利避害趋利避害满足顾客满足顾客 目标市场目标市场 地地彼彼己己顾客顾客内、外部环境分析模型内、外部环境分析模型深谙顾客深谙顾客重价值重价值现在学习的是第2页，共60页外部环境分析外部环境分析现在学习的是第3页，共60页 通过分析，明确机会：允许企业改进财务绩效的环境条件威胁：可能对财务绩 效产生不良影响的环境条件外部环境分析有助于企业明确自己想做什么现在学习的是第4页，共60页外部环境分析外部环境分析经经 济济社

2、会文化社会文化人人 口口政治政治/法律法律技技 术术 全全 球球总体环境总体环境新进入者的威胁新进入者的威胁供应商的力量供应商的力量购买方的力量购买方的力量替代品替代品竞争强度竞争强度竞争者环境竞争者环境行业环境行业环境现在学习的是第5页，共60页 外部环境分析外部环境分析-总体环境总体环境人口因素人口因素经济因素经济因素3 通货膨胀率通货膨胀率3 利息率利息率3 贸易赤字或盈余贸易赤字或盈余3 预算赤字或盈余预算赤字或盈余3 个人储蓄比例个人储蓄比例3 企业储蓄比例企业储蓄比例3 国内生产总值国内生产总值3 人口总量人口总量3 年龄结构年龄结构3 地理分布地理分布3 民族构成民族构成3 收入

3、分配收入分配现在学习的是第6页，共60页政治法律因素政治法律因素社会文化因素社会文化因素3 工作女性工作女性3 劳动力多元化劳动力多元化3 对工作生活质量的态度对工作生活质量的态度3 对环境的关注对环境的关注3 工作和职业偏好的变化工作和职业偏好的变化3 对产品服务特性偏好的变化对产品服务特性偏好的变化3 反垄断法反垄断法3 税法税法3 放松管制的思想放松管制的思想3 劳工培训法规劳工培训法规3 教育思想与政策教育思想与政策 外部环境分析外部环境分析-总体环境总体环境现在学习的是第7页，共60页技术因素技术因素全球环境全球环境3 重要的政治事件重要的政治事件3 关键的全球市场关键的全球市场3

4、新兴工业化国家新兴工业化国家3 不同文化和制度特征不同文化和制度特征3 产品创新产品创新3 过程创新过程创新3 知识的运用知识的运用3 民间和政府支持的研发支出的侧重点民间和政府支持的研发支出的侧重点3 新的通讯技术新的通讯技术 外部环境分析外部环境分析-总体环境总体环境现在学习的是第8页，共60页特别值得商业银行关注的外部环境因素中国银行业的开放和外资银行的进入网络、通讯等技术在银行业的应用人们收入水平、生活水平的变化及由此而来的对银行服务需求的变化政府对银行业监管方式和要求的变化金融产品创新国民经济/相关产业发展现在学习的是第9页，共60页因因 素素2020世纪世纪8080年代年代2020

5、世纪世纪9090年代年代2121世纪世纪0000年代年代占主导的经济体制占主导的经济体制计划经济计划经济向市场经济转型向市场经济转型市场经济市场经济占主导的发展方式占主导的发展方式改革改革改革改革/开放开放开放开放宏观经济特征宏观经济特征短缺经济短缺经济短缺短缺/过剩经济过剩经济过剩经济过剩经济市场供求关系市场供求关系供小于求供小于求供求基本平衡供求基本平衡供大于求供大于求市场空白量市场空白量大大中中小小竞争范围竞争范围基本无竞争基本无竞争单要素竞争单要素竞争全面竞争全面竞争竞争程度竞争程度低低中中高高消费者特征消费者特征盲目盲目半盲目、半理性半盲目、半理性理性理性康荣平、柯银斌：“中国企业战

6、略20年”，北大商业评论2004/6现在学习的是第10页，共60页20世纪世纪80年代年代20世纪世纪90年代年代21世纪世纪00年代年代总体战略总体战略竞争战略竞争战略智能战略智能战略专业化专业化无无生产生产多元化多元化一招鲜一招鲜营销营销归核化归核化低成本低成本差别化差别化研发研发康荣平、柯银斌：“中国企业战略20年”，北大商业评论2004/6现在学习的是第11页，共60页产业规模分析当前规模未来潜力市场细分产业吸引力分析现在学习的是第12页，共60页产品策略价格策略渠道策略促销策略品牌商誉策略售后服务策略人力资源策略现在学习的是第13页，共60页现在学习的是第14页，共60页部门部门权益

7、回报率（权益回报率（%）资产回报率（资产回报率（%）销售回报率（销售回报率（%）药品21.411.813.1印刷和出版15.57.15.5食品类产品15.26.63.9石油及同源产品13.16.56.5纸及同源产品12.56.05.1飞机、导弹及部件12.44.13.7金属制品12.35.73.7汽车及设备11.65.63.7电气及电子产品11.55.44.4纺织产品9.34.32.5钢铁3.91.91.31971-1990年美国部分制造行业的盈利能力年美国部分制造行业的盈利能力Anita McGahan,“Selected Profitability Data on U.S.Industri

8、es and Companies,”HBS 9-792-066,1992 科利斯:公司战略-企业的资源与范围P56-57现在学习的是第15页，共60页新进入者的威胁新进入者的威胁进入障碍进入障碍预期的报复预期的报复*巨额的固定成本巨额的固定成本*行业增长缓慢行业增长缓慢*规模经济规模经济*产品差别化产品差别化*资本要求资本要求*转移成本转移成本*进入分销渠道的通道进入分销渠道的通道*与规模无关的成本劣势与规模无关的成本劣势*政府政策政府政策现在学习的是第16页，共60页供应商的讨价还价力量供应商的讨价还价力量如果有下列情形，供应商可能更为强大如果有下列情形，供应商可能更为强大*供应商所处行业为

9、很少几家企业所主导供应商所处行业为很少几家企业所主导*供应商产品的替代品很少供应商产品的替代品很少*购买者不是供应商的重要客户购买者不是供应商的重要客户*供应商的产品是购买者产品生产的重要投入要素供应商的产品是购买者产品生产的重要投入要素*供应商的产品是差别化的供应商的产品是差别化的*供应商的转移成本高供应商的转移成本高*供应商威胁要进行前向一体化供应商威胁要进行前向一体化供应商在整个行业中可以通过下述方供应商在整个行业中可以通过下述方式施加影响：式施加影响：威胁提高价格或降低质量威胁提高价格或降低质量 假如自身无法消化成本上升的影响，强大假如自身无法消化成本上升的影响，强大的供应商可能榨取行

10、业利润的供应商可能榨取行业利润现在学习的是第17页，共60页购买方的讨价还价力量购买方的讨价还价力量如果有下列情形，购买方集团可能更加强大如果有下列情形，购买方集团可能更加强大*购买者高度集中或其购买占据了卖方销售很大的份额购买者高度集中或其购买占据了卖方销售很大的份额*所购物品在买方成本或采购中占据很大的比例所购物品在买方成本或采购中占据很大的比例*产品无差异产品无差异*购买者几乎没有转移成本购买者几乎没有转移成本*购买者所处行业盈利水平低购买者所处行业盈利水平低*购买者威胁要进行后向一体化购买者威胁要进行后向一体化*所购物品对购买者的产品所购物品对购买者的产品/服务的质量无关紧要服务的质量

11、无关紧要*购买者掌握全部信息购买者掌握全部信息购买者采用下列方式与供应购买者采用下列方式与供应行业竞争：行业竞争：*压低价格压低价格*提出更高的质量要求提出更高的质量要求*诱导供应商相互竞争诱导供应商相互竞争现在学习的是第18页，共60页替代品的威胁替代品的威胁具有相似功能的产品限制了具有相似功能的产品限制了公司能够索取的价格公司能够索取的价格评估替代品威胁的关键：评估替代品威胁的关键：*相对现有产品出现性价比更优的产品相对现有产品出现性价比更优的产品*高获利产业可能吸引更多的新进高获利产业可能吸引更多的新进 入者入者现在学习的是第19页，共60页现有竞争对手之间竞争的激烈程度现有竞争对手之间

12、竞争的激烈程度高退出障碍是指那些即便未来盈利前景不佳，但仍会促使企业留高退出障碍是指那些即便未来盈利前景不佳，但仍会促使企业留在现有产业的经济、战略和情感因素在现有产业的经济、战略和情感因素*专有资产专有资产*退出的固定成本退出的固定成本*战略关联性战略关联性*情感障碍情感障碍*政府和社会限制政府和社会限制现在学习的是第20页，共60页现有竞争对手之间竞争的激烈程度现有竞争对手之间竞争的激烈程度强力的竞争对手经常采用以下方式：强力的竞争对手经常采用以下方式：*谋求战略地位*采取价格竞争*进行广告战*增加对消费者的保证或服务（Dell收取420万个Laptop充电器）*引入新产品当企业面临挑战或

13、发现机会时，可能发生当企业面临挑战或发现机会时，可能发生：*价格竞争常常使整个行业受损*广告战可能增加整个行业的总需求现在学习的是第21页，共60页现有竞争对手之间竞争的激烈程度现有竞争对手之间竞争的激烈程度出现以下情形时，更可能出现残酷的竞争：出现以下情形时，更可能出现残酷的竞争：*大量或势均力敌的竞争者*行业增长缓慢*高额固定成本*高额库存成本*缺乏差别化或转移成本低*产能大幅增加*多元化的竞争对手*高度战略相关性*高退出障碍现在学习的是第22页，共60页 未来目标未来目标未来的侧重点是什么？与竞争者的目标相比，我们的目标是否理想？对风险持何态度？现有战略现有战略 能力能力设想设想 反应反

14、应 目前是如何进行竞争的？这一战略是否会促成竞争结构的变化？我们的竞争者有哪些优势和劣势？与竞争者相比，我们的实力如何？我们是否假定未来是不稳定的？竞争者对行业及其自身有何设想？我们的经营是否囿于现状？竞争者将会采取什么行动？我们在那些方面拥有竞争优势？竞争将会怎样改变我们的关系？现在学习的是第23页，共60页高通公司与高通公司与CDMACDMA技术技术西奥多西奥多维尔与美国电话电报公司维尔与美国电话电报公司eBayeBay、易趣与、易趣与eBayeBay易趣易趣 现在学习的是第24页，共60页 消消费费 资资料料 生生产产 资资料料 用用其其他他产产品品代代替替与与补补充充的的可可能能性性

15、生生产产规规模模的的经经济济效效益益与与经经验验曲曲线线效效果果 资资本本密密集集度度 技技术术革革新新的的可可能能性性 买买方方 集集中中度度 政政治治因因素素 经经济济因因素素 法法律律因因素素 社社会会文文化化因因素素 自自然然因因素素 技技术术因因素素 现在学习的是第25页，共60页内部环境分析内部环境分析现在学习的是第26页，共60页“企业是多种资源、能力以及竞争力的混合体，这些资源、能力及竞争力能为企业创造一种独特的市场地位。所以，个体企业至少要有一些其他企业所没有的资源和能力，至少资源和能力的组合方式要有所不同。”（Hitt,P93）识别、培养、开发和保护企业核心竞争力是企业高级

16、经理人必须具备的能力现在学习的是第27页，共60页通过内部条件分析，界定优势：公司表现比竞争者更为优秀的领域劣势：公司表现不如竞争者的领域内部条件分析有助于企业明确自己能做什么现在学习的是第28页，共60页 内部资源评估内部资源评估每个企业都是一个独特的资源聚集体，这些资源为战略实施提供了基础（影响核心竞争力）不同资源在企业发展中所起到的作用不同，部分资源组合转化成为核心竞争力的来源，部分资源状况则是企业发展的重要制约因素如果公司的有价资源不能得到充分利用，公司的价值就无法实现最大化，就可能成为接管目标现在学习的是第29页，共60页能力能力资源的融合资源的融合资源资源*有形有形*无形无形核心竞

17、争力核心竞争力竞争优势的来源竞争优势的来源战略竞争力战略竞争力超额利润超额利润可持续竞争优势可持续竞争优势通过核心竞争力获得通过核心竞争力获得源泉源泉源泉源泉基础基础路径路径内部分析元素内部分析元素内部条件分析内部条件分析-资源资源现在学习的是第30页，共60页内部条件分析内部条件分析-资源资源 有形资源有形资源*财务资源财务资源*实物资源实物资源*技术资源技术资源*组织资源组织资源 无形资源无形资源*创新创新*品牌品牌*公司文化公司文化*人力资源人力资源企业之所有企业之所有企业必须面对的工作对象：资企业必须面对的工作对象：资产，包括人和品牌价值产，包括人和品牌价值资源也经常用以指企业在生产资

18、源也经常用以指企业在生产过程中的投入，如固定资产、过程中的投入，如固定资产、员工技巧、品牌、资金和优秀员工技巧、品牌、资金和优秀的经理的经理现在学习的是第31页，共60页 资源存量：公司当前拥有的资源。存量是持续存在的，只有通过长期缓慢的积累才能形成。存量构成一个企业创造持续的利润和维持持久的差别化的基石 资源流量 流量可以及时调整，而存量却难以随时调整 许多流量经过长期的积累，成为高价值的资源存量；资源存量状况决定了一定时期内对增量的需求 不同资源积累的速度是不同的，有些资源需要长时间的积累。一个公司的战略选择受到现有资源存量及其获取或积累新资源的速度的限制现在学习的是第32页，共60页技术

19、诀窍存量技术诀窍存量研究开发支出研究开发支出技术诀窍的折旧技术诀窍的折旧现在学习的是第33页，共60页有形资源可见的、能量化的资产有形资源的四种形式：财务资源、组织资源、实物资源和技术资源有形资源的价值是有限的，很难更深地挖掘其价值标准化的有形资源很难成为竞争优势的来源有形资源的使用会导致折旧现在学习的是第34页，共60页无形资源根植于企业的历史、长期积累形成的资产，包括声望、品牌、技术知识、专利和商标等无形资源的三种形式：人力资源、创新资源和声誉资源在竞争和公司价值决定中具有重要作用（一种资源越不可见，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性）无形资源的价值可以被更深地挖掘。运用得当，无形资

20、源不仅不会萎缩，反而可以获得增长现在学习的是第35页，共60页作为竞争优势来源的人力资本作为竞争优势来源的人力资本财富调查：公司最为重要的是发现、培养和留住优秀的员工。通用电气公司前CEO杰克.韦尔奇：“我们所能做的一切就是寄望于我们所挑选的人才。因此，我的工作就是挑选合适的人。”韦尔奇亲自面试通用电气最重要的500个工作岗位的申请者。成功吸引了最优秀的人才，而最优秀的人才又续写了成功。现在学习的是第36页，共60页什么使资源有价值公司资源的价值体现在公司与其赖以竞争的环境在需求、稀缺性和可获得性三个方面交互作用的结果。价值形成于这三个方面的交叉领域：一项资源为顾客所需，同时不可能为竞争对手复

21、制，其创造的利润能为公司所获得。价值创造区域现在学习的是第37页，共60页 如何辨明资源是否有价需求 该资源是否能够产生顾客需要且十分愿意购买的产品？该资源是否有利于形成产品市场的竞争优势？是否存在能够顾客提供更多价值的可替换产品或资源？稀缺性 该资源稀缺吗？该资源难以复制吗？可获得性 谁享有该资源带来的价值？（科利斯，P42）现在学习的是第38页，共60页 资源不可模仿(inimitability)的几种情形 不可复制的资源,通常是指物理上独特的资源,例如极佳的房地产位置、矿物开采权及受法律保护的专利权等 难以复制的资源,即只有通过长期积累,不可能立刻获得的资源,例如知名品牌.这种情形也称为

22、路径依赖性(path dependency)因果含糊性(casual ambiguity),即难以弄清实际价值,或无法找出准确的复制方法的资源经济制约,即指市场领导者的竞争对手拥有复制某种资源的能力,但由于市场空间有限,而使得复制的意义不大,或是复制的成本太高 从理论上说,没有任何资源或能力是不可模仿的,关键在于时间和难度 科利斯(David J.Collis)P37-38现在学习的是第39页，共60页 资源的内在特性 资源的能量,即一家公司拥有的资源数量及其供应的可持续时间 部分资源拥有恒定的能量水平(机器设备),而有些资源则随使用方式的变化而变化(品牌)区分短期能量与长期能量是十分重要的.

23、公司如果想维持基于某种资源的竞争优势,其所拥有的该项资源就不能退化或消失(资源型城市的发展战略选择)资源的专门性,反映了资源用途的多少.有些资源可能有多种用途,有些则只有一种用途.可替代性较高的资源的用途通常较为广泛;而专业化程度较高的资源的专门性较强 企业理想的资源组合是怎样的?拥有较多的可替代性高的资源,还是拥有较多的专门性资源?现在学习的是第40页，共60页资源投资所有的资源都会贬值。公司战略必须包括持续的投资以维护和发展公司的关键资源对什么资源进行投资 持续性和适应性 僵化性和灵活性资源革新 通过提高质量来强化现有资源的能量 增加补充性资源以巩固公司在现有市场上的地位 开发新资源以进入

24、新的更有吸引力的行业现在学习的是第41页，共60页42 经济租金:基于资源的公司观认为,最终所有的利润都归因于稀缺资源的所有权。经济学家把这些利润解释为处于短缺供应状态下的要素的租金积累。稀缺性租金：源于有价要素固有的供应紧张状况，通常是指那些难于或不可能被模仿的要素，如独特的地理位置、复杂的组织程序或长期的品牌声望等。创新租金（熊彼特租金）：由革新者获得，通常发生在一项革新的引入和扩散之间的这段时间里 稀缺性租金是持久的，创新租金是短暂的；前者来源于那些难以或不可能被模仿的要素，后者来源于创新 人们经常把注意力放在能够长期产生巨大价值的资源上，但利润的获得更多的是靠创新；所谓的固有的供应紧张

25、，也只是时间和程度问题现在学习的是第42页，共60页 能力指企业整合各种资源以实现期望目标的潜能 在企业员工所掌握的信息与知识的开发、传播、交流或分享的基础上，借助于企业有形和无形资源的内在关联性，能力在复杂的融合过程中得以产生和发展 许多企业能力都建立在企业员工所掌握的知识和技能基础之上，高效率、持续性地增长员工知识和技能，是保持和增强企业能力的重要途径 以独特的方式组合在一起，能够创造核心竞争力，拥有战略价值，并能产生竞争优势的能力，是特别重要的现在学习的是第43页，共60页职能领域职能领域 能力能力配送有效地利用物流管理技术人力资源激励、授权以及保留员工管理信息系统快速搜集、整理、研究和

26、分配信息，提高运作效率市场营销有效的品牌推广有效的顾客服务生产稳定的质量控制能力定制管理有效的组织结构展望未来潮流的能力有效地执行的能力研究与开发技术转化新产品开发与设计部分列表部分列表)现在学习的是第44页，共60页要成为竞争优势之来源，能力必须能帮助企要成为竞争优势之来源，能力必须能帮助企业业比竞争者更有效地完成价值创造过程中某些基本的或辅助性的活动，或是能够开展某种竞争者无力而为的价值创造活动现在学习的是第45页，共60页 n 核心竞争力：能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力n 一种能力要能成为核心竞争力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是

27、独特并不可模仿的”n 有价值的有价值的-或者帮助企业把握机会,为顾客创造价值；或者帮助企业回避风险n 稀有的稀有的-只有极少数现有或潜在的竞争者拥有n 难以被模仿的难以被模仿的-由于独特的历史条件、因果关系模糊不清或社会复杂性,竞争者不能轻易建立n 不可替代的不可替代的-不存在与此相当的战略性能力,如企业独具的知识或建立在信任基础上的关系现在学习的是第46页，共60页 动态核心竞争力 组织必须不断开发（改进、更新）其核心竞争力 IBM在大型机领域曾拥有强大的核心竞争力，但是，不能快速适应微机市场需求 大型机利润高 全体高管人员均拥有大型机方面的经验 直到股价大幅度下跌后董事会才采取行动 有时，

28、必须用新的竞争力取代旧的竞争力 自我否定和更新 即便是在现有产品仍有市场的情况下，英特尔公司也经常开发新产品，与现有产品竞争，并取代现有产品 Kodak现在学习的是第47页，共60页凤凰浴火-Kodak“柯达赖以生存的核心产业在技术的本质上是前后颠覆的。柯达每年上百亿美元的利益，来自一个世纪以来给予化学成像基础的影像霸权，可数码影像无须这种技术基础。但在数码影像还远未具有启动大众市场的能量时，它所需要的巨额投资，却需要胶卷工业不断输血。这几乎是一个自我格斗式的命题。”超越P5现在学习的是第48页，共60页内部条件分析内部条件分析-价值链分析价值链分析帮助界定帮助界定哪些哪些资源和能力能够增加价

29、值资源和能力能够增加价值支持性活动支持性活动基础设施基础设施人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购利润利润物流的输入物流的输入运营运营物流的输出物流的输出营销与销售营销与销售 服务服务 主要活动主要活动利润利润 现在学习的是第49页，共60页内部物流原材料处理、库存、存货控制、接受、储存和分配原材料运营把输入的物资转换为最终产品所必需的行为，包括加工、包装、装配、设备维护等外部物流收集、储存以及发送最终产品给客户，包括最终产品的仓储、订单的处理等营销及销售为客户提供购买方便及诱导客户购买，包括推广、销售、选择销售渠道、对销售队伍的支持等服务维护和扩大产品的价值，包括安装、修理、培训和

30、调试等分析主要活动的价值创造能力分析主要活动的价值创造能力现在学习的是第50页，共60页采购购买企业生产产品所需要的各类物品技术开发改进产品及生产技术和过程人力资源管理设计员工招聘、聘用、培训、职业发展及工资薪酬等相关制度企业基础设施行政管理、计划、财务、法律事务处理等分析支持性活动的价值创造能力分析支持性活动的价值创造能力现在学习的是第51页，共60页 管理技巧管理技巧高层高层中层中层低层低层 管理开发管理开发 绩效绩效 企业赢利能力企业赢利能力 生产率生产率 规划规划 管理层接替计划管理层接替计划 组织文化：分享价值组织文化：分享价值 员工士气员工士气 组织控制组织控制 战略战略 财务财务

31、 运营运营管管 理理内部条件分析内部条件分析-职能分析职能分析现在学习的是第52页，共60页财务财务 流动性：流动比率流动性：流动比率 杠杆：负债杠杆：负债/权益权益 资本成本资本成本相对于竞争者相对于竞争者 现金流现金流 绩效绩效 总收入总收入 净收入净收入 资产收益率资产收益率(ROA)每股收益每股收益(EPS)价格价格/收益比收益比(P/E)与投资者的关系与投资者的关系 税收问题税收问题内部条件分析内部条件分析-职能分析职能分析现在学习的是第53页，共60页营销营销 产品线：宽度与组合产品线：宽度与组合 顾客分析顾客分析 销售组织：满足顾客需要销售组织：满足顾客需要 分销渠道：数量、覆盖

32、面和控制分销渠道：数量、覆盖面和控制 市场调研市场调研 产品形象与声誉产品形象与声誉 促销与广告的有效性促销与广告的有效性 定价策略定价策略 服务服务内部条件分析内部条件分析-职能分析职能分析现在学习的是第54页，共60页 技术技术 与竞争者相比，研究与开发支出占销售的比例与竞争者相比，研究与开发支出占销售的比例 新产品设想的数量新产品设想的数量 商业化的新产品的数量商业化的新产品的数量 专利数占销售的比例专利数占销售的比例 流程创新的数量流程创新的数量 跨职能跨职能/部门整合部门整合内部条件分析内部条件分析-职能分析职能分析现在学习的是第55页，共60页内部条件分析内部条件分析-职能分析职能

33、分析 运营运营 原材料的可获得性及其成本原材料的可获得性及其成本 与供应商的关系与供应商的关系 存货控制存货控制 设备质量及其使用年限设备质量及其使用年限 与竞争者相比，生产成本的高低与竞争者相比，生产成本的高低 运营能力运营能力 产品质量控制产品质量控制现在学习的是第56页，共60页 “没有任何竞争优势和成功会持续永久。没有任何竞争优势和成功会持续永久。赢家是那些保持变化的人，在商业世界，赢家是那些保持变化的人，在商业世界，唯一不变的是变化。我们必须走在游戏的唯一不变的是变化。我们必须走在游戏的前面。前面。“-迈克尔迈克尔.戴尔戴尔现在学习的是第57页，共60页中国低压电气的优势：浙江温州柳

34、市镇高度专业化的分工体系和低劳动力成本（德力西电器）C45开关：国内投资500万元，用工20人，年工资成本40万；国外投资1亿元，用工1人，年利息500万元，折旧、工资，半自动生产；日本全自动产品生产成本12元，中国出口日本价格8元。中国低压电气企业的劣势：缺乏国际化网络；低品牌附加值；技术现在学习的是第58页，共60页与外资银行相比,中国本土银行的优势:对市场的理解;网点？与本土银行相比,外资银行的优势:全球性、多种业务组合的金融服务提供商;品牌;治理结构;资金实力和较低的不良资产比率(NPL);风险管理能力？在相关市场的竞争中，与外资银行及其他中资银行相比，中国银行有什么优势？有什么劣势？现在学习的是第59页，共60页 社会环境社会环境 政治政治-法律力量法律力量 经济力量经济力量 作业环境作业环境 政府政府 利益利益 股东股东 企业内部企业内部 集团集团 资源资源 债权人债权人 组织组织 工会工会 文化文化 供应商供应商 雇员雇员 技术力量技术力量 文化力量文化力量 消费者消费者 现在学习的是第60页，共60页