战略管理外部环境课件.ppt

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1、第1页，此课件共63页哦 外部环境的变化会影响对工业品、消费品和服务需求的变外部环境的变化会影响对工业品、消费品和服务需求的变化，例如：被开发产品的类型，市场定位和细分战略的性化，例如：被开发产品的类型，市场定位和细分战略的性质，所提供服务的类型，对收购企业或出售企业的选择，质，所提供服务的类型，对收购企业或出售企业的选择，以及供应商和分销商。以及供应商和分销商。一些企业之所以在困境中生存下来，是因为它们识别和利一些企业之所以在困境中生存下来，是因为它们识别和利用了外部机会。用了外部机会。绝大多数公司都进行某种形式的外部分析，并以此作为计绝大多数公司都进行某种形式的外部分析，并以此作为计划过程

2、的一部分。在划过程的一部分。在财富财富500500家公司的最高领导人中，家公司的最高领导人中，几乎有几乎有75%75%的人报告说他们的公司从事外部分析并从中得的人报告说他们的公司从事外部分析并从中得到巨大的收益，到巨大的收益，16%16%的人说他们的公司尚未、但可能将要的人说他们的公司尚未、但可能将要进行外部分析，只有进行外部分析，只有11%11%的人认为他们的公司未进行、也的人认为他们的公司未进行、也没有计划将要进行外部分析。没有计划将要进行外部分析。第2页，此课件共63页哦宏观环境宏观环境行业行业战略群组战略群组组织组织 一、外部环境的分类一、外部环境的分类 二、外部环境的特点二、外部环境

3、的特点唯一性唯一性具体情况具体分析具体情况具体分析变化性变化性动态分析动态分析 三、外部环境的度量三、外部环境的度量复杂性复杂性稳定性稳定性第3页，此课件共63页哦图图2 2 企业环境构成及相互关系企业环境构成及相互关系P P 政治与法律因政治与法律因素素企业企业供应者供应者股东股东政府政府债权人债权人职工职工/工会工会替代品替代品潜在进入者潜在进入者顾客顾客社区社区竞争者竞争者经营环境因素经营环境因素S S 社会与文化因素社会与文化因素E E 经济因素经济因素T T 技术因素技术因素宏观环境因素宏观环境因素（PESTPEST）第4页，此课件共63页哦 外部环境研究外部环境研究内部条件分析内部

4、条件分析识别企业识别企业主要宏观主要宏观环境因素环境因素识别经营环识别经营环境的关键因境的关键因素素识别企业识别企业一般条件一般条件主要因素主要因素识别经营识别经营领域的主领域的主要因素要因素预测主要预测主要因素的变因素的变化找出主化找出主要因素的要因素的逻辑关系逻辑关系产业的机产业的机会和威胁会和威胁评价企业和经评价企业和经营领域的主要营领域的主要因素因素确定企业或经营领域的确定企业或经营领域的机会和威胁、优势和劣势机会和威胁、优势和劣势图3 企业环境分析的基本程序第5页，此课件共63页哦 宏观环境分析直接回答：宏观环境分析直接回答：目前最重要的环境因素有哪目前最重要的环境因素有哪些？些？在

5、未来的几年内最重要的环境在未来的几年内最重要的环境因素有哪些？因素有哪些？对环境的判断影响企业的对环境的判断影响企业的心态心态宏观环境宏观环境行业行业战略群组战略群组组织组织第6页，此课件共63页哦 一、政治、政府、法律因素一、政治、政府、法律因素国内外政府是企业的主要管制者、解国内外政府是企业的主要管制者、解除管制者、补贴者、雇佣者和消费者。除管制者、补贴者、雇佣者和消费者。政治、政府、法律因素对企业构成重政治、政府、法律因素对企业构成重要的机会和威胁，尤其是对于严重依要的机会和威胁，尤其是对于严重依赖政府合同或补贴的产业和公司来说，赖政府合同或补贴的产业和公司来说，政治预测成为外部分析中最

6、终或者要政治预测成为外部分析中最终或者要的组成部分。的组成部分。第7页，此课件共63页哦 毫不夸张地说，对于已经和正在全球化的产毫不夸张地说，对于已经和正在全球化的产业，最危险的经营方针可能就是仅仅停留在业，最危险的经营方针可能就是仅仅停留在做国内竞争者。国内禁忌症者将看到，那些做国内竞争者。国内禁忌症者将看到，那些更有进攻性的关系正利用经济主张来获得归更有进攻性的关系正利用经济主张来获得归经济效益和经营知识，之后，便以不同的经济效益和经营知识，之后，便以不同的（或许是更高的）技术、产品设计、制造和（或许是更高的）技术、产品设计、制造和营销方式及经济规模向他们展开进攻。一些营销方式及经济规模向

7、他们展开进攻。一些案例表明了世界市场已在多大程度上成为现案例表明了世界市场已在多大程度上成为现实。惠普公司的生产链条正在向全球延伸，实。惠普公司的生产链条正在向全球延伸，它所连接的是从加利福尼亚的高薪工程师到它所连接的是从加利福尼亚的高薪工程师到马来西亚生产线上的低薪装配工。通过将其马来西亚生产线上的低薪装配工。通过将其全球生产集中在新加坡，通用电气公司已成全球生产集中在新加坡，通用电气公司已成为低价格音响产品的生产商。为低价格音响产品的生产商。第8页，此课件共63页哦政府的管制与接管制政府的管制与接管制税法的改变税法的改变特种关税特种关税各政治行动委员各政治行动委员选民参选比率选民参选比率对

8、政治进行抗议活动的数量、对政治进行抗议活动的数量、严重性及地点严重性及地点专利数量专利数量专利法的修改专利法的修改环境保护法环境保护法国防开支水平国防开支水平平等就业法律平等就业法律政府补贴水平政府补贴水平反垄断法规反垄断法规中美关系中美关系中俄关系中俄关系中欧关系中欧关系中非关系中非关系进出口法规进出口法规政府财政与货币政策的变化政府财政与货币政策的变化他国的政治条件特殊地方政府法他国的政治条件特殊地方政府法规规游说活动游说活动政府预算规模政府预算规模世界原油、货币及劳动力市场世界原油、货币及劳动力市场恐怖活动发生的地区和严重程度恐怖活动发生的地区和严重程度各级选举各级选举第9页，此课件共6

9、3页哦 经济因素可直接影响各种经营战略的潜在经济因素可直接影响各种经营战略的潜在吸引力。吸引力。例如，如果利率上升，资本扩张所需要的资金例如，如果利率上升，资本扩张所需要的资金就更加昂贵或更不容易得到。利率的上升还使就更加昂贵或更不容易得到。利率的上升还使可装配收入和对非必需品的需求下降。股价上可装配收入和对非必需品的需求下降。股价上升时，以发行股票作为开发市场的融资渠道的升时，以发行股票作为开发市场的融资渠道的愿望就会变得更为强烈。市场的高涨也会使消愿望就会变得更为强烈。市场的高涨也会使消费者和企业的财富增加。费者和企业的财富增加。第10页，此课件共63页哦经济向服务经济的转变经济向服务经济

10、的转变贷款的可得性贷款的可得性可支配收入水平可支配收入水平居民的消费倾向居民的消费倾向利率利率通货膨胀率通货膨胀率规模经济规模经济货币市场利率货币市场利率政府预算赤字政府预算赤字国民生产总值变化趋势国民生产总值变化趋势消费模式消费模式失业趋势失业趋势劳动生产率水平劳动生产率水平国际市场上货币价值国际市场上货币价值股票市场趋势股票市场趋势外国经济状况外国经济状况进出口因素进出口因素对不同类别产品与服务需求的转变对不同类别产品与服务需求的转变不同地区和消费群体间的收入差别不同地区和消费群体间的收入差别价格波动价格波动本国劳动力及资本输出（入）本国劳动力及资本输出（入）货币政策货币政策财政政策财政政

11、策税率税率欧洲经济共同体政策欧洲经济共同体政策OPECOPEC政策政策LDCLDC（欠发达国家联合体）政策（欠发达国家联合体）政策第11页，此课件共63页哦 变革性的技术进步正在对企业产生巨大的影响，变革性的技术进步正在对企业产生巨大的影响，这些技术包括：超导、计算机工程、智能计算机、这些技术包括：超导、计算机工程、智能计算机、机器人、无人工厂、特效药品、太空通讯、太空机器人、无人工厂、特效药品、太空通讯、太空制造、激光、克隆、卫星网络、光导纤维、生物制造、激光、克隆、卫星网络、光导纤维、生物统计及电子资金转移等。统计及电子资金转移等。在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来在战略制定过程中必须

12、考虑技术因素所带来的机会与威胁。技术的进步可以极大地影响的机会与威胁。技术的进步可以极大地影响到企业的产品、服务、市场、供应商、分销到企业的产品、服务、市场、供应商、分销商、竞争者、用户、制造工艺、营销方法及商、竞争者、用户、制造工艺、营销方法及竞争地位。竞争地位。第12页，此课件共63页哦 技术进步可以：创造新的市场，使现有产品技术进步可以：创造新的市场，使现有产品及服务过时；减少或消除企业间的成本壁垒，及服务过时；减少或消除企业间的成本壁垒，缩短产品的生产周期，改变雇员、管理者和缩短产品的生产周期，改变雇员、管理者和用户的价值观与预期；可以带来比现有竞争用户的价值观与预期；可以带来比现有竞

13、争优势更为强大的新的竞争优势。优势更为强大的新的竞争优势。对高新技术企业来说，识别和评价技术机会与对高新技术企业来说，识别和评价技术机会与威胁是外部管理战略分析中最为重要的部分。威胁是外部管理战略分析中最为重要的部分。技术管理是战略管理家的关键责任之一，企技术管理是战略管理家的关键责任之一，企业应当采取那些可以利用技术优势的战略，业应当采取那些可以利用技术优势的战略，以便在市场竞争中取得持久的优势。以便在市场竞争中取得持久的优势。第13页，此课件共63页哦 战略家进行的几乎所有的重要决策都要战略家进行的几乎所有的重要决策都要涉及技术问题。在这些决策中，重要的涉及技术问题。在这些决策中，重要的是

14、要能够用分析的和战略的方法进行技是要能够用分析的和战略的方法进行技术规划。术规划。可以采用与在经营和投资可以采用与在经营和投资计划中所应用的相类系的正规技术方法计划中所应用的相类系的正规技术方法来计划和管理技术问题。对技术机会和来计划和管理技术问题。对技术机会和威胁的透彻分析及对这些因素在公司整威胁的透彻分析及对这些因素在公司整体战略中相对重要性评估，是制定有效体战略中相对重要性评估，是制定有效技术战略的基础。技术战略的基础。第14页，此课件共63页哦在实际中，有关技术问题的关键决策总是过多地被交给更低层在实际中，有关技术问题的关键决策总是过多地被交给更低层的管理人员去做，或者被决策人在没有理

15、解其战略含义的情况的管理人员去做，或者被决策人在没有理解其战略含义的情况下做出。很多战略家将无数的时间用于决定市场份额、进行产下做出。很多战略家将无数的时间用于决定市场份额、进行产品特征和价格定位、预测销售量及市场规模，以及对分销商进品特征和价格定位、预测销售量及市场规模，以及对分销商进行监督，而技术问题却总是没有受到同等的重视。行监督，而技术问题却总是没有受到同等的重视。这种疏忽的后果将是灾难性的，那些没有能用技术迎接未来的这种疏忽的后果将是灾难性的，那些没有能用技术迎接未来的企业将发现自己的未来受到了技术的惩罚。技术的影响范围正远远企业将发现自己的未来受到了技术的惩罚。技术的影响范围正远远

16、超出高技术产业。尽管从产业和市场要求来讲，一些产业看上去似超出高技术产业。尽管从产业和市场要求来讲，一些产业看上去似乎对技术的敏感性相对较低。但它们同样都受到技术的影响。无论乎对技术的敏感性相对较低。但它们同样都受到技术的影响。无论是排放浓烟的工业还是服务业都必须细心监视日益增长着的技术机是排放浓烟的工业还是服务业都必须细心监视日益增长着的技术机会与威胁。会与威胁。第15页，此课件共63页哦评价技术环境时需要回答的关键问题：评价技术环境时需要回答的关键问题：1.1.公司拥有的主要技术是什么？公司拥有的主要技术是什么？2.2.公司在业务活动及产品和零件生产中公司在业务活动及产品和零件生产中采用了

17、哪些技术？采用了哪些技术？3.3.这些技术对核心业务活动及产品和零这些技术对核心业务活动及产品和零部件生产的重要程度如何？部件生产的重要程度如何？4.4.外购的零件及原材料中包含了哪些技外购的零件及原材料中包含了哪些技术？术？5.5.上述外部技术中哪些是至关重要的？上述外部技术中哪些是至关重要的？为什么？为什么？第16页，此课件共63页哦6.6.企业是否能持续地利用这些外部技术？企业是否能持续地利用这些外部技术？7.7.这些技术曾经发生过何种变革？是由哪些公司开创这些技术曾经发生过何种变革？是由哪些公司开创了这些变革？了这些变革？8.8.这些技术在未来可能发生何种变化？这些技术在未来可能发生何

18、种变化？9.9.公司在以往对于关键技术曾进行了哪些投资？公司在以往对于关键技术曾进行了哪些投资？10.10.公司在技术上的主要竞争对手以往的和计划的公司在技术上的主要竞争对手以往的和计划的投资内容及投资方式如何？投资内容及投资方式如何？11.11.公司及其竞争者在产品的研制与设计、工艺、生公司及其竞争者在产品的研制与设计、工艺、生产及服务等方面各进行了哪些投资？产及服务等方面各进行了哪些投资？12.12.人们对各公司技术水平的主观排序如何？人们对各公司技术水平的主观排序如何？13.13.公司的义务和产品是什么公司的义务和产品是什么?14.14.公司的产品包含哪些零部件？公司的产品包含哪些零部件

19、？第17页，此课件共63页哦15.15.这些零部件、产品和业务的成本及价值增值结构是什这些零部件、产品和业务的成本及价值增值结构是什么么?16.16.以往企业的财务及战略实施绩效如何？以往企业的财务及战略实施绩效如何？17.17.这些绩效对于先进增值和盈利、投资需求、业务增这些绩效对于先进增值和盈利、投资需求、业务增长、企业市场地位及份额的影响如何？长、企业市场地位及份额的影响如何？18.18.公司现有技术可以有哪些应用？公司现有技术可以有哪些应用？19.19.公司实施了和没有实施哪些应用公司实施了和没有实施哪些应用?为什么？为什么？20.20.在这些技术方面的投资会在多大程度上扩大企业在这些

20、技术方面的投资会在多大程度上扩大企业产品市场、增加企业的盈利、增强企业的技术领先产品市场、增加企业的盈利、增强企业的技术领先优势？优势？21.21.公司的技术对各种应用的重要程度如何？公司的技术对各种应用的重要程度如何？22.22.对这些应用至关重要的其他技术有哪些？对这些应用至关重要的其他技术有哪些？23.23.在各种应用中，不同的技术有哪些区别？在各种应用中，不同的技术有哪些区别？第18页，此课件共63页哦24.24.在各种应用中相互竞争技术有哪些？决定各种技在各种应用中相互竞争技术有哪些？决定各种技术各自替代优势的因素是什么术各自替代优势的因素是什么?25.25.这些技术目前正在发生和将

21、要发生的变化有哪些？这些技术目前正在发生和将要发生的变化有哪些？26.26.公司应当考虑实施哪些技术应用公司应当考虑实施哪些技术应用?27.27.公司进行技术资源投资的优先顺序是什么？公司进行技术资源投资的优先顺序是什么？28.28.公司为实现目前的经营目标需要哪些技术资源？公司为实现目前的经营目标需要哪些技术资源？29.29.公司技术投资的水平及增长速度如何？公司技术投资的水平及增长速度如何？30.30.哪些技术投资应当予以削减或取消？哪些技术投资应当予以削减或取消？31.31.为实现企业目前的经营目标需要哪些新技术为实现企业目前的经营目标需要哪些新技术?32.32.公司的技术及业务组合对企

22、业经营战略的影响公司的技术及业务组合对企业经营战略的影响如何？如何？第19页，此课件共63页哦 社会、文化、人口及环境因素变化实际上社会、文化、人口及环境因素变化实际上对所有的产品、服务、市场和消费者会产对所有的产品、服务、市场和消费者会产生重大的影响。所有产业中的大的、小的、生重大的影响。所有产业中的大的、小的、营利的、非营利的组织都受到又这些变化营利的、非营利的组织都受到又这些变化带来的机会与威胁的震撼与挑战。带来的机会与威胁的震撼与挑战。社会、文化、人口及环境因素的变化趋势社会、文化、人口及环境因素的变化趋势正重塑着人们的生活、工作、生产和消费正重塑着人们的生活、工作、生产和消费方式。新

23、趋势正产生着新一类的消费者，方式。新趋势正产生着新一类的消费者，进而要求有新的产品、服务和新的企业经进而要求有新的产品、服务和新的企业经营战略。营战略。第20页，此课件共63页哦妇女生育率妇女生育率特殊利益集团数量特殊利益集团数量结婚（离婚）数结婚（离婚）数人口出生（死亡）数人口出生（死亡）数人口迁移率人口迁移率社会保障计划社会保障计划人口预期寿命人口预期寿命人均收入人均收入零售、制造和和服务业布局零售、制造和和服务业布局对经商的态度对经商的态度生活方式生活方式交通阻塞情况交通阻塞情况内城环境内城环境对政府的信任度对政府的信任度对工作的态度对工作的态度购买习惯购买习惯对道德的关切对道德的关切储

24、蓄倾向储蓄倾向性别角色性别角色投资倾向投资倾向种族平等状况节育措施种族平等状况节育措施的采用的采用平均受教育水平平均受教育水平政府法规政府法规对退休的态度对退休的态度对闲暇时间对闲暇时间 的态度的态度对产品质量的态度对产品质量的态度对用户服务的态度对用户服务的态度污染控制污染控制对外国人的态度对外国人的态度对能源的节约对能源的节约社会活动项目社会活动项目社会责任社会责任对职业的态度对职业的态度人口的种族、年龄和富裕人口的种族、年龄和富裕程度的变化程度的变化对权威的态度对权威的态度城市、县、乡镇和国家人城市、县、乡镇和国家人口的变化口的变化地区性趣味和偏好的变化地区性趣味和偏好的变化妇女及少数民

25、族就业者数妇女及少数民族就业者数量量各地区高中及学院毕业生各地区高中及学院毕业生数量数量废旧物再生状况废旧物再生状况垃圾废料的管理垃圾废料的管理空气污染空气污染水污染水污染臭氧层的破坏臭氧层的破坏濒危物种濒危物种第21页，此课件共63页哦分析的目的：一是弄清产业中分析的目的：一是弄清产业中成功的关键因素和产业特征；成功的关键因素和产业特征；二是确定产业面临或将要面临二是确定产业面临或将要面临的机会和威胁并确定产业吸引的机会和威胁并确定产业吸引力；三是弄清竞争对手的实力力；三是弄清竞争对手的实力及其发展变化可能给企业带来及其发展变化可能给企业带来的机会和威胁。的机会和威胁。宏观环境宏观环境产业环

26、境产业环境战略群组战略群组组织组织第22页，此课件共63页哦（1 1）是否留在或新进入某一产业；）是否留在或新进入某一产业；（2 2）留在或进入某一产业后，在该产业）留在或进入某一产业后，在该产业中的定位；中的定位；（3 3）制定竞争策略。）制定竞争策略。第23页，此课件共63页哦第24页，此课件共63页哦新加入者分析新加入者分析加入的市场壁垒；经济规模；产品差异；加入的市场壁垒；经济规模；产品差异；品牌差异；业务转移成本；能力要求；品牌差异；业务转移成本；能力要求；分销渠道的利用；学习曲线；分销渠道的利用；学习曲线；政府的相关政策政府的相关政策供应商分析供应商分析影响力影响力集中度集中度数目

27、数目产品差异产品差异品牌差异品牌差异转移成本转移成本购买者信息购买者信息业务前向集业务前向集 成的威胁度成的威胁度竞争状况分析竞争状况分析竞争的程度；竞争的集中度；增长率；竞争的程度；竞争的集中度；增长率；固定成本；产品差异；品牌差异；固定成本；产品差异；品牌差异；业务转移成本；企业能力的闲置比率；业务转移成本；企业能力的闲置比率；避开竞争者；退出竞争的成本避开竞争者；退出竞争的成本替代者分析替代者分析替代的威胁程度；多少替代的可能替代的威胁程度；多少替代的可能替代方案的成本；转移成本替代方案的成本；转移成本客户对价格的敏感度客户对价格的敏感度购买者分析购买者分析影响力影响力集中度集中度数量数

28、量转移成本转移成本购买者信息购买者信息自己制造能力自己制造能力替代的产品替代的产品价格价格产品差异产品差异五要素分析五要素分析内容内容第25页，此课件共63页哦 威胁：分享市场份额；争夺资源威胁：分享市场份额；争夺资源 进出的障碍：进出的障碍：规模经济规模经济产品差异优势产品差异优势资金需求资金需求转换成本转换成本销售渠道销售渠道与规模无关的成本优势与规模无关的成本优势技术技术退出的难易程度退出的难易程度第26页，此课件共63页哦 什么是替代品？什么是替代品？替代品来自两方面：一是行业的更新换代产替代品来自两方面：一是行业的更新换代产品；二是来自其他行业；品；二是来自其他行业；威胁：取决于替代

29、品的获利能力（吸引力）威胁：取决于替代品的获利能力（吸引力）一是限制行业产品的价格；二是影响产品的销一是限制行业产品的价格；二是影响产品的销售量；三是加剧行业内的竞争售量；三是加剧行业内的竞争 威胁程度：取决于用户的替代效益和用户的威胁程度：取决于用户的替代效益和用户的替代偏好。替代偏好。用户的替代效益：指用户在费用与收益的比较用户的替代效益：指用户在费用与收益的比较基础上的综合效益基础上的综合效益并非单纯的价格利益，包并非单纯的价格利益，包括当前的潜在的括当前的潜在的用户的替代偏好：用户需求特点的差异性用户的替代偏好：用户需求特点的差异性受多种因素的影响。在替代效益影响不明显时，受多种因素的

30、影响。在替代效益影响不明显时，其作用更加突出。其作用更加突出。第27页，此课件共63页哦这种能力在两个方面影响行业的利润率：以是这种能力在两个方面影响行业的利润率：以是影响产品的价格；二是产品或服务质量的要求影响产品的价格；二是产品或服务质量的要求影响成本影响成本影响这一能力强弱的因素：影响这一能力强弱的因素：供求关系供求关系购买集中度购买集中度行业产品的标准化程度行业产品的标准化程度转移成本（用户转向替代品）转移成本（用户转向替代品）支付能力支付能力用户战略：如一体化战略用户战略：如一体化战略第28页，此课件共63页哦影响产品的成本影响产品的成本能力的影响因素：能力的影响因素：供求关系供求关

31、系集中度集中度卖方产品的差异性卖方产品的差异性转移成本转移成本卖方战略：如后向一体化战略卖方战略：如后向一体化战略第29页，此课件共63页哦 最关键的力量最关键的力量 如下因素会使企业间的竞争更加激烈：如下因素会使企业间的竞争更加激烈：有众多或有众多或 势均力敌的竞争者势均力敌的竞争者行业增长缓慢行业增长缓慢行业具有非常高的固定成本或库存成本行业具有非常高的固定成本或库存成本行业的产品没有差别或没有行业转换成本行业的产品没有差别或没有行业转换成本行业中的总体生产规模和能力大幅度提高行业中的总体生产规模和能力大幅度提高竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千

32、差 万万别。别。行业对企业兴衰至关重要行业对企业兴衰至关重要退出的障碍较大退出的障碍较大第30页，此课件共63页哦 与企业存在竞争关系的未必是直与企业存在竞争关系的未必是直接竞争对手。战略集团分析就是接竞争对手。战略集团分析就是要明确直接竞争对手，回答：要明确直接竞争对手，回答：直接竞争对手是谁竞争对手可能会直接竞争对手是谁竞争对手可能会在哪些方面采取对策在哪些方面采取对策 企业的战略生存空间在哪里企业的战略生存空间在哪里 如何在不同的战略群组中转移如何在不同的战略群组中转移 流动障碍有哪些流动障碍有哪些宏观环境宏观环境产业环境产业环境战略集团战略集团组织组织第31页，此课件共63页哦分析目的

33、：解释同一产业中，企业之间在经营分析目的：解释同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。系。一、战略集团一、战略集团一个产业内执行同样或类似战略并具有一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。类似战略特征的一组企业。这种分析工具是介于产业整体分析方法和这种分析工具是介于产业整体分析方法和单个企业个别分析方法之间的一种分析方单个企业个别分析方法之间的一种分析方法，它是要从产业中不同企业的战略管理法，它是要从产业中不同企业的战略管理中找出带有共性的东西，更准确地把握产中找出带有共性的东西，更准确地把握产业中竞争的方

34、向和实质，避免以小代大或业中竞争的方向和实质，避免以小代大或以大带小所造成的缺陷。以大带小所造成的缺陷。第32页，此课件共63页哦A集团集团全线产品，纵向联全线产品，纵向联合，低成本生产，合，低成本生产，低水平服务，一般低水平服务，一般质量标准质量标准C集团集团B集集团团D集集团团宽宽窄窄产产品品线线纵向一体化程度纵向一体化程度高度高度装配装配第33页，此课件共63页哦 决定竞争激烈程度的因素：决定竞争激烈程度的因素：集团间的市场相互牵连程度集团间的市场相互牵连程度集团数量以及它们的相对规模集团数量以及它们的相对规模集团建立的产品差异化集团建立的产品差异化各集团战略的差异各集团战略的差异最不稳

35、定的情况：最不稳定的情况：较为稳定的情况：较为稳定的情况：第34页，此课件共63页哦Case1：青岛啤酒是烟台啤酒的竞争对手吗？青岛啤酒是烟台啤酒的竞争对手吗？青岛啤酒在国际市场上有一定的知名度，青岛啤酒在国际市场上有一定的知名度，产品销售覆盖全国市场；最近的统计数据产品销售覆盖全国市场；最近的统计数据表明青岛啤酒占全国表明青岛啤酒占全国20%的市场份额，其的市场份额，其中在烟台地区占中在烟台地区占10%的市场份额。的市场份额。烟台啤酒的销售以烟台及周边地区为主，市场烟台啤酒的销售以烟台及周边地区为主，市场局限在山东省，其中占烟台地区局限在山东省，其中占烟台地区80%以上的市以上的市场份额。场

36、份额。第35页，此课件共63页哦 某市场研究公司的报告显示，某市场研究公司的报告显示，2004年一季年一季度中国内地度中国内地PC市场份额分别如下：联想市场份额分别如下：联想21.3%、方正、方正8.5%、DELL7%、清华同、清华同方方5.8%、IBM5%。与与2003年相比，同比增长率如下：联想年相比，同比增长率如下：联想19.8%、方正、方正55.9%、DELL45.8%、清华、清华同方同方44.5%、IBM44.8%。第36页，此课件共63页哦 格兰仕有价格屠夫的称号，一度占领中格兰仕有价格屠夫的称号，一度占领中国微波炉市场的国微波炉市场的70%份额，目前的份额份额，目前的份额在在60

37、%左右。左右。LG曾经被格兰仕赶出中国市场；最近又重曾经被格兰仕赶出中国市场；最近又重新进入，并在中国内地获得新进入，并在中国内地获得25%的市场份额。的市场份额。第37页，此课件共63页哦 战略群组是在产业链条中处于相同的环节，并采战略群组是在产业链条中处于相同的环节，并采取相同或相似战略的一组企业取相同或相似战略的一组企业。这里的战略同时。这里的战略同时包括组织战略和竞争战略。包括组织战略和竞争战略。战略战略群组群组业务单业务单位位行业第38页，此课件共63页哦 1 确定业务表现的优秀者、糟糕者。确定业务表现的优秀者、糟糕者。2 推断关键战略因素：是什么导致企推断关键战略因素：是什么导致企

38、业间业务的差异？业间业务的差异？3 考虑战略空间：划分企业的群组考虑战略空间：划分企业的群组 4 检查环境的不同影响：是否会导致检查环境的不同影响：是否会导致群组的转变？群组的转变？5 检查流动壁垒的坚固程度：战略因检查流动壁垒的坚固程度：战略因素的长效性？素的长效性？第39页，此课件共63页哦 研发能力研发能力 成本控制能力成本控制能力 产能的综合利用程度产能的综合利用程度 价格政策价格政策 产权结构产权结构 组织的规模组织的规模 与关联群组的关系与关联群组的关系 负债比例负债比例 技术的领导地位技术的领导地位产品产品/服务多元化程度服务多元化程度地域覆盖的广度地域覆盖的广度服务的细分市场数

39、目服务的细分市场数目采用的分销渠道采用的分销渠道品牌的数目品牌的数目/延伸度延伸度市场的投入程度市场的投入程度垂直集成的程度垂直集成的程度产品服务质量产品服务质量第40页，此课件共63页哦全国主全国主要品牌要品牌全国全国性小性小品牌品牌跨国公跨国公司主要司主要品牌品牌国内贴国内贴牌企业牌企业低成本，低成本，分销商更分销商更换有成本换有成本，掌握本，掌握本土市场知土市场知识识具备一定的关于流程的具备一定的关于流程的自有知识，低成本，存自有知识，低成本，存在分销商更换成本在分销商更换成本掌握制造、流程方面的掌握制造、流程方面的知识；品牌具备忠诚度知识；品牌具备忠诚度；具备市场能力和地方；具备市场能

40、力和地方市场知识。市场知识。具备品牌知名度；具备品牌知名度；流程知识；研发能流程知识；研发能力；规模经济；具力；规模经济；具备市场和组织能力备市场和组织能力烟台烟台啤酒啤酒青岛青岛啤酒啤酒地地域域覆覆盖盖率率市场强度市场强度第41页，此课件共63页哦虽然两家企业的市场份额相差较大，但由于虽然两家企业的市场份额相差较大，但由于双方采取的是面对面的竞争战略，因此格兰双方采取的是面对面的竞争战略，因此格兰仕与仕与LG是直接对手。是直接对手。最重要的证据是双方的价格竞争战略相同。最重要的证据是双方的价格竞争战略相同。LG声称，关于微波炉的任何竞争，声称，关于微波炉的任何竞争，LG都会全程跟进，包括低价

41、竞争策略和比都会全程跟进，包括低价竞争策略和比拼高端市场。拼高端市场。价格竞争战略是该市场的关键战略因素。价格竞争战略是该市场的关键战略因素。第42页，此课件共63页哦 直接竞争的证据是直接竞争的证据是LG正在迎头赶上格正在迎头赶上格兰仕的市场地位。兰仕的市场地位。虽然格兰仕在中国市场的份额是虽然格兰仕在中国市场的份额是LG的的2.5倍，但在全球市场上格兰仕与倍，但在全球市场上格兰仕与LG的差距的差距并不大；并不大；2003年格兰仕微波炉的市场销售年格兰仕微波炉的市场销售量是量是1500万台，万台，LG是是1000万台。万台。LG也积累了足够的产能以跟格兰仕一也积累了足够的产能以跟格兰仕一争高

42、下。争高下。到到2004年，格兰仕微波炉的产能是年，格兰仕微波炉的产能是1800万台，万台，LG是是2000万台。万台。通过群组分析，明确直接竞争对手，通过群组分析，明确直接竞争对手，企业可以了解自身的核心优势以及不企业可以了解自身的核心优势以及不要简单地模仿直接竞争对手。要简单地模仿直接竞争对手。第43页，此课件共63页哦如何寻找标杆企业？如何寻找标杆企业？柳传志一度认为联想的竞争优势体现在两个方面：柳传志一度认为联想的竞争优势体现在两个方面：运作层面表现为市场销售开拓能力，制造体系中的成本控运作层面表现为市场销售开拓能力，制造体系中的成本控制及降低能力。制及降低能力。技术层面表现为联想的产

43、品设计能力。技术层面表现为联想的产品设计能力。联想的这些优势是跟谁相比得出的？联想的这些优势是跟谁相比得出的？通过群组分析表明，通过群组分析表明，PC制造行业的关键战略因素包括市场制造行业的关键战略因素包括市场覆盖率和研发能力；因此联想的直接对手不是覆盖率和研发能力；因此联想的直接对手不是IBM和和DELL 联想的产品设计能力不如联想的产品设计能力不如IBM，成本控制能力不如，成本控制能力不如DELL。IBM和和DELL的市场定位覆盖全球的市场定位覆盖全球第44页，此课件共63页哦 因此联想的竞争对手是方正和清华同方因此联想的竞争对手是方正和清华同方这几家国内这几家国内PC 厂商。厂商。但是联

44、想的的市场份额增长率远低于后两家，但是联想的的市场份额增长率远低于后两家，说明其市场销售和研发能力并不具备优势说明其市场销售和研发能力并不具备优势 联想大幅度裁减研究院力量，继续采取价格战联想大幅度裁减研究院力量，继续采取价格战略来获取市场份额。略来获取市场份额。这说明联想并不了解自己的竞争优这说明联想并不了解自己的竞争优势。势。第45页，此课件共63页哦进行战略群组分析也是为了不简单模仿直接进行战略群组分析也是为了不简单模仿直接对手对手 认识到跟对手具备相似的战略，就认识到跟对手具备相似的战略，就要尽可能在其他方面与对手实现差要尽可能在其他方面与对手实现差异化。异化。第46页，此课件共63页

45、哦 分析目的：分析目的：了解竞争对手可能采取的战略行动及其实质了解竞争对手可能采取的战略行动及其实质和成功的希望；和成功的希望；各对手对其他公司的战略行动可能作出的反各对手对其他公司的战略行动可能作出的反应；应；对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应。变化可能作出的反应。分析模型：分析模型：第47页，此课件共63页哦对手的动力是什么对手的动力是什么长远目标长远目标各管理阶层的目标和综合目标各管理阶层的目标和综合目标对手能做什么及在做什么对手能做什么及在做什么现行战略现行战略企业当前如何竞争企业当前如何竞争对手反击的总体情况对手反击的总

46、体情况对手是否满意目前的位置对手是否满意目前的位置对手将有怎样的战略转移对手将有怎样的战略转移对手的薄弱在哪里对手的薄弱在哪里迫使对手采取最大和最有效的报复行动因素有哪些迫使对手采取最大和最有效的报复行动因素有哪些假设假设关于自己以及关于产业的假设关于自己以及关于产业的假设能力能力优势与弱点优势与弱点第48页，此课件共63页哦 可预测的对手对其目前的位置是否满意可预测的对手对其目前的位置是否满意 该对手将如何改变战略以及对于外部该对手将如何改变战略以及对于外部时间或对其他公司战略行动的反应能力。时间或对其他公司战略行动的反应能力。有助于预测对手对战略变化的反应有助于预测对手对战略变化的反应不同

47、的竞争者受到的某些战略变化的威胁不同的竞争者受到的某些战略变化的威胁要大地多，这种威胁程度将影响报复的可要大地多，这种威胁程度将影响报复的可能性。能性。有助于解释对手所采取的行动的严重性有助于解释对手所采取的行动的严重性任何战略的选择都好似为其目标服务的任何战略的选择都好似为其目标服务的 主要分析：经营单位目标、母公司与经主要分析：经营单位目标、母公司与经营单位的目标营单位的目标第49页，此课件共63页哦 对手对自己的假设对手对自己的假设 对手对产业及产业中其他公司的假设对手对产业及产业中其他公司的假设 三、对手的现行战略（以后分析）三、对手的现行战略（以后分析）第50页，此课件共63页哦1

48、1 核心能力（核心能力（Core CompetenceCore Competence）2 2 增长能力增长能力3 3 快速反击能力快速反击能力 4 4 适应变化的努力适应变化的努力5 5 持久力持久力第51页，此课件共63页哦收购对手的垃圾收购对手的垃圾购买竞争对手的产品，然后加以剖析购买竞争对手的产品，然后加以剖析参观对手的工厂参观对手的工厂在港口等地记录对手的货运数量在港口等地记录对手的货运数量从空中对对手的工厂进行拍照，然后加以研究从空中对对手的工厂进行拍照，然后加以研究分析对手的招工合同和广告分析对手的招工合同和广告询问顾客或经销商关于对手产品销售情况询问顾客或经销商关于对手产品销售情

49、况派人参加对手的经营派人参加对手的经营了解对手的供应商，以了解其生产量了解对手的供应商，以了解其生产量第52页，此课件共63页哦 以顾客的身份讨价还价，了解其价格水平以顾客的身份讨价还价，了解其价格水平 与对手的顾客交谈与对手的顾客交谈 收买对手遗弃的管理人员收买对手遗弃的管理人员 通过咨询人员参观对手的工厂通过咨询人员参观对手的工厂 收买对手的职工收买对手的职工 用假招工的办法接触对手的职工用假招工的办法接触对手的职工 派技术人员参加行业技术会议，了解对手派技术人员参加行业技术会议，了解对手的技术情报的技术情报 收买对手企业没有善待或与其主要领导有收买对手企业没有善待或与其主要领导有矛盾的人

50、矛盾的人第53页，此课件共63页哦 市场信号市场信号:竞争对手的任何行动。竞争对手的任何行动。真实和虚假的信号真实和虚假的信号 一、提前预告一、提前预告 目的：目的：1 1 它可以表示某种行动意图以抢先于竞争它可以表示某种行动意图以抢先于竞争对手战局某站地位。对手战局某站地位。IBMIBM的做法。的做法。2 2 如何某个竞争者坚持执行其预定的计划，则提如何某个竞争者坚持执行其预定的计划，则提前预告可能是一种威胁。前预告可能是一种威胁。3 3 可能是对竞争对手意见的试探可能是对竞争对手意见的试探4 4 可以是在不断发展的竞争换中表达高兴可以是在不断发展的竞争换中表达高兴和不高兴信息的工具。和不高