CT设备公司企业战略管理方案.docx

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1、CT设备公司企业战略管理方案目录一、产业环境分析3二、医学影像设备种类丰富，市场广阔3三、必要性分析4四、工程基本情况4五、增长型战略的定义与特征10六、增长型战略的类型12七、稳定型战略的优缺点35八、稳定型战略的适用条件37九、环境动因39十、使命或愿景动因41十一、成功变革的主要因素43十二、变革中的阻碍因素46十三、组织结构的基本类型49十四、战略实施的基本原那么64十五、战略实施的概念67十六、开展规划68十七、工程风险分析71十八、工程风险对策73法人治理结构742. 1.3预备费万元207. 302.2建设期利息万元187. 512.3流动资金万元2171.443资金筹措万元10

2、048.003. 1自筹资金万元6221. 363.2银行贷款万元3826. 644营业收入万元21600. 00正常运营年份5总本钱费用万元18397. 616利润总额万元3112. 077净利润万元2334. 058所得税万元778. 029增值税万元752. 6710税金及附加万元90. 3211纳税总额万元1621. 0112工业增加值万元5454. 1613盈亏平衡点万元10243. 71产值14回收期年6. 77含建设期24个月15财务内部收益率14. 89%所得税后16财务净现值万元2029. 60所得税后五、增长型战略的定义与特征增长型战略，又称为扩张型战略或开展型战略。从企业

3、开展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一的增长型战略实施期， 因为从本质上说只有增长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从 竞争力弱小的小企业开展成为实力雄厚的大企业。与其他类型的战略态势相比，增长型战略具有以下特征。(1)实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他 们往往比其产品所在的市场增长得快。市场占有率的增长可以说是衡 量增长的一个重要指标，增长型战略的表达不仅应当有绝对市场份额 的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。(2)实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的 利润水平。由于开展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济 效益，从而降低

4、生产本钱，获得超额的利润率。(3)采用增长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争 对手抗衡。由于采用了增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫, 而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势，因而其赖以作 为竞争优势的并不会是损伤自己的价格战，而一般来说总是以相对更 为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。(4)增长型战略鼓励企业的开展立足于创新。这些企业常常开发 新产品、新市场、新工艺和产品的新用途，以把握更多的开展机会， 谋求更大的风险回报。(5)与简单的适应外部条件不同，采用增长型战略的企业倾向欲 通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并 使之适合自

5、身。这种去引导或创造合适的环境是由其开展的特性决定的：要真正实现既定的开展目标，势必要有特定的合适的外部环境, 被动适应环境显然不一定有帮助。六、增长型战略的类型(一)密集开展战略密集开展战略是一种在现有的业务领域内寻找未来开展的各种机 会。企业的经营者在寻求新的开展机会时，首先应该考虑现有产品是 否还能得到更多的市场份额，然后，应该考虑是否能为其现有产品开 发一些新市场，最后，考虑是否能为其现有的市场开展假设干有潜在利 益的新产品。它还需要考虑为新市场开发新产品的种种机会。密集开展战略主要有三种类型：市场渗透、市场开发和产品开发。1、市场渗透市场渗透是指企业在现有的市场上增加现有产品的市场占

6、有率。要增加现有产品的市场占有率，企业必须充分利用已取得的经营优势 或竞争对手的弱点，进一步扩大产品的销售量，努力增加产品的销售 收入。市场渗透有三种主要的方法。(1)尽力促使现有顾客增加购买，包括增加购买次数、增加购买数量。如牙膏厂可以向顾客宣传餐后刷牙是护齿洁齿的最好方法，宣传保护牙齿的重要性，如果能增加顾客的刷牙次数，也就增加了牙膏 的使用量，从而增加顾客购买牙膏的数量。(2)尽力争取竞争者的顾客。可以通过提供比竞争对手更为周到 的服务，在市场上树立更好的企业形象和产品信誉，努力提高产品质 量等方法，尽可能把竞争对手的顾客吸引到本企业的产品上来。(3)尽力争取新的顾客。市场上一般总存在没

7、有使用过该产品的 消费者，他们或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，那么企业就 可以采取相应的措施，如分期付款、降低，产品的价格等，使这些消 费者成为本企业的顾客。在以下五种情况下，市场渗透战略可能特别有效。(1)目前，该产品或服务的市场尚未饱和。(2)现有顾客对产品的使用率可能会显著提升。(3)主要竞争对手的市场份额减少，而产业的总销售却在增加。(4)根据历史数据，销售额营销支出的相关系数一直居高不下。(5)可以借助规模经济效益的提升，获得较大的竞争优势。2、市场开发市场开发战略是通过增加市场开发费用和促销费用，利用现有产 品和服务，以现有市场为基础不断向外扩张，开辟新的市场，满足新 市场

8、对产品的需要。市场开发有三种主要方法。(1)在当地寻找潜在顾客。这些顾客尚未购买该产品，但是他们对产品的兴趣有可能被激发。(2)企业可以寻找新的细分市场，使现有产品进入新的细分市场, 如一家以企事业单位为目标市场的电脑商，开始向家庭、个人销售电 脑。(3)企业可以考虑扩大其市场范围，建立新的销售渠道或采取新 的营销组合，开展新的销售区域，如向其他地区或国外开展。在以下六种情况下，市场开发战略会卓有成效。(1)新的分销渠道可用、可靠、实惠以及高质量。(2)企业在其经营的业务领域非常成功。(3)存在新的未开发或未饱和的市场。(4)企业拥有管理扩大业务所需的资金和人力资源。(5)企业的生产能力过剩。

9、(6)企业的主营业务处于正在迅速全球化的产业中。3、产品开发产品开发战略是通过增加产品开发费用，对现有产品进行改进， 使现有产品以新的姿态投放到现有市场上，以增加竞争力，扩大业务 的一种方式。具体的做法有：利用现有技术增加新产品；在现有产品 的基础上，增加产品的花色品种；改变产品的外观、造型，或赋予产 品新的特色；推出不同档次、不同规格、不同式样的产品。以下五种 情况非常适宜推行产品开发战略。(1)企业拥有的产品非常成功，但已经处于生命周期中的成熟阶 段。采用新产品开发战略可以吸引老顾客尝试新的(改进后)产品， 因为他们对企业现有产品或服务有良好的感受。(2)企业在技术开展迅速的产业中竞争。(

10、3)主要竞争者以可比价格提供质量更高的产品。(4)企业在高速增长的产业中竞争。(5)企业拥有强大的研发能力。奉行密集开展战略的企业大多数是集中生产单一产品或服务，以 上三种战略也常常同时使用。采用该战略的企业面临一个主要的危险, 即如果对企业的产品或服务的市场需求下降，企业那么会遇到麻烦。一 些非企业所能控制的因素可能会引起对企业产品或服务的市场需求下 降。例如，顾客偏好的不稳定性在增加，竞争的激烈程度和复杂性在 增强，技术变革、政府政策的改变，这些都对实行密集开展战略的企 业构成威胁。(二)一体化战略前向一体化、后向一体化和横向一体化统称为一体化战略。一体化战略有利于公司加强对分销商、供应商

11、以及竞争者的控制权。1、前向一体化前向一体化就是企业通过收购或兼并假设干商业企业，或者拥有和 控制其分销系统，实行产销一体化。前向一体化是指获得分销商或零 售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和 生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。 在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略, 是为获得原有成品深加工的高附加价值，一般是把相关的前向企业合 并起来，组成统一的经济联合体。这通常是制造商的战略。当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和开展至关 重要时，它就会加强前向环节的控制。典型的实施这一战略的例子是 可口可乐公司，它发现决

12、定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费 者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商， 并帮助它们提高生产和销售效率。越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品， 这也是一种前向一体化。实施前向一体化的一种有效方式是特许经营, 采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务， 是用途最广也是非常有效的前向一体化方式。在以下六种情况下，企业推行前向一体化战略可能特别有效。（1）企业当前的分销商要价太高、不可靠，或者没有能力满足企业的分销要求。（2）企业目前可以利用的合格分销商非常有限，因此，前向一体 化可以让企业获得竞争优势。（3）企业处于不断上升且预期会继

13、续显著成长的产业中，可以实 行前向一体化。而当企业所处产业衰落时，前向一体化会削弱企业多 元化的能力。（4）企业拥有足够的资金和人力资源，管理分销自己产品的新业 务。（5）当企业生产力稳定这一优势特别明显时，可以考虑前向一体 化，因为企业可以借此更好地预测产品的未来需求，减少产品生产的 波动。（6）企业当前的分销商或者零售商拥有较高的利润率时，企业可 以通过前向一体化，在销售自己的产品的过程中获得丰厚的利润，同 时给出更具有竞争力的报价。2、后向一体化后向一体化就是企业通过收购或兼并假设干原材料供应商，拥有和 控制其供应系统，实行供产一体化。后向一体化是指企业利用自己在 产品上的优势，把原来属

14、于外购的原材料或零件，改为自行生产的战 略。在生产过程中，物流从反方向移动，即通过获得供应商的所有权 或增强对其控制来求得开展。在供货本钱太高或供货方不可靠或不能 保证供应时，企业经常采用这种战略。后向一体化，目的是为了保证物资供应来源，以开展自己的产品。 采用这种战略，般是把原来属于后向的企业合并起来，组成联合企业 或总厂，以利于统一规划，保证企业顺利开展。在以下七种情况下， 企业推行后向一体化可能特别有效。（1）企业现有的供应商要价太高、不可靠，或者不能到达企业对 零配件、组装件和原材料的需求。（2）供应商数量少，而竞争者数量庞大。（3）如果企业处于一个不断上升的产业中，可以实行后向一体化

15、。 而当企业处于衰退的产业时，一体化会越弱企业多元化的能力。（4）企业拥有足够的资金和人力资源，管理为自己提供原材料的 新业务。（5）当价格稳定这一优势特别重要时，可以采取后向一体化。企 业可以通过后向一体化稳定原材料的本钱，进而稳定相关的供应价格。（6）企业当前的供应商的利润率较高时，可以推行后向一体化，因为高利润率意味着供应商提供的产品和服务是有利可图的。(7)企业急需购买所需物资时，也可以考虑后向一体化。3、纵向一体化纵向一体化，指沿产业链占据假设干环节的业务布局。纵向一体化 是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种开展战略，包括 前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是企业自行对

16、本公司产品做进一步深加工，或者 资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品 或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最 终产品即属于前向一体化。后向一体化那么是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部 或局部原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织 厂自己纺纱、洗纱等。(1)纵向一体化战略的优势(1)带来经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化 有如下经济性：内部控制和协调的经济性、信息的经济性(信息的获 得很关键)、节约交易本钱的经济性，以及稳定关系的经济性。(2)有助于开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经

17、营相关技术的机会。这种技术信息对基础经营技术（一）股东权利及义务741、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为 时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东。74的开拓与开展非常重要，如许多领域内的零部件制造企业开展前向一 体化体系，就可以了解零部件是如何进行装配的技术信息。(3)确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺 时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。 也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。 当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨。(4)削弱供

18、应商或顾客的价格谈判能力。如果一个企业在与它的 供应商或顾客做生意，时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且 它的投资收益超过了资本的机会本钱(机会本钱即为了得到某种东西 所必须放弃的东西)，那么，即使该投资不会带来其他的益处，企业 也值得去做。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低 采购本钱(后向一体化)，或者提高价格(前向一体化)，还可以通 过减少谈判的投入而提高效益。(5)提高差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围 内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。 例如，云南玉溪烟厂为了保证生产出高质量的香烟，对周围各县的烟 农进行扶持，使他们专为该烟厂

19、提供高质量的烟草；葡萄酒厂拥有自 己的葡萄产地也是一种一体化的例证。同样，有些企业在销售自己技术复杂的产品时，也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后 服务。（6）提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战 略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行 业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。企业 通过实施一体化战略，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了 经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更 大的自主权，从而获得较大的利润。例如，IBM公司即采用纵向一体化 的典型，该公司生产微机的微处理器和记忆晶片、设计和组装微机、 生

20、产微机所需要的软件，并直接销售最终产品给用户。IBM采用纵向一 体化的理由是，该公司生产的许多微机零部件和软件都有专利，只有 在公司内部生产，竞争对手才不能获得这些专利，从而形成进入障碍。（7）进入高回报产业。企业现在的供应商或经销商有较高的利润, 这意味着它们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下， 企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制订更有竞 争力的价格。（8）防止被排斥。如果竞争者们是纵向一体化企业，一体化就具 有防御的意义。因为竞争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者拥有许多满意的顾客或零售机会。因此，为了防御的目的，企业应该 实施纵向一体化战略，否那么将面临

21、被排斥的处境。(2)纵向一体化战略的局限性(1)带来风险。纵向一体化会提高企业在行业中的投资，提高退 出壁垒，从而增加商业风险，有时甚至还会使企业不可能将其资源调 往更有价值的地方。由于在所投资的设施，耗尽以前放弃这些投资的 本钱很大，所以，纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企 业要慢一些。(2)代价昂贵。纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是 外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外 部供应源还昂贵。产生这种情况的原因有很多，例如，纵向一体化意 味着通过固定关系来进行购买和销售，上游单位的经营激励可能会因 为实在内部销售而是竞争有所减弱。反过来在从一体化企业内

22、部某个 单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈地讨价 还价。因此，内部交易会减弱员工降低本钱、改进技术的积极性。(3)不利于平衡。纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生 产能力的问题。价值链上各个活动最有效的生产运作规模可能不大一 样，这就使得完全一体化很不容易到达。对于某项活动来说，如果它 的内部能力缺乏以供应下一个阶段的话，差值局部就需要从外部购买。如果内部能力过剩，就必须为过剩局部寻找顾客，如果生产了副产品, 就必须进行处理。4、横向一体化横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、 降低本钱、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力 而与同行业企

23、业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门 内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品本钱、巩固市场地，位。 它是一种获得对竞争对手的所有权或者增加竞争对手控制权的战略。 国际化经营是横向一体化的一种形式。在以下五种情况下，推行横向 一体化战略可能特别有效。(1)企业所在行业竞争较为激烈。(2)企业所在行业规模经济较为显著。(3)企业的横向一体化符合反垄断法的规定，并能在局部取得一 定的垄断地位。(4)企业所在产业增长潜力较大。(5)企业具备横向一体化所需要的资金、人力资源等。采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得 互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有

24、效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身 的竞争地位和竞争优势。不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的 巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求； 同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险; 此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之，如并购中 存在的文化不融合现象等。（三）多元化战略1、多元化战略的形式多元化战略是开拓开展型战略，又称为多元化战略、多样化战略。 多元化战略就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种 多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥 企业特长，充分利用企业的

25、各种资源，提高经营效益，保证企业的长 期生存与开展。多元化战略的形式多种多样，可总结为以下四种。1）同心多元化经营战略同心多元化经营战略，也称集中化多元化经营战略，指企业利用 原有的生产技术条件，制造与原产品用途不同的新产品。如汽车制造 厂生产汽车，同时也生产拖拉机、柴油机等。同心多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但它们之间有较强的技术关联性。2）水平多元化经营战略水平多元化经营战略，也称为横向多元化经营战略。指企业生产 新产品销售给原市场的顾客，以满足他们新的需求。如某食品机器公 司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后 再生产农用化学品，仍然卖给农民。水

26、平多元化经营的特点是，原产品与新产品的基本用途不同，但 它们之间有密切的销售关联性。3）垂直多元化经营战略垂直多元化经营战略，也称为纵向多元化经营战略，又分为前向 一体化经营战略和后向一体化经营战略。前向一体化多元经营，是指 原料工业向加工工业开展、制造工业向流通领域开展，如钢铁厂设金 属家具厂和钢窗厂等。后向一体化多元经营，指加工工业向原料工业 或零部件、元器件工业扩展，如钢铁厂投资钢矿采掘业等。垂直多元化经营的特点，是原产品与新产品的基本用途不同，但 它们之间有密切的产品加工阶段关联性或生产与流通关联性。一般而 言，后向一体化多元经营可保证原材料、零配件供应，风险较小；前向一体化多元经营往

27、往在新的市场遇到激烈竞争，但原料或商品货源 有保障。以上三种多元化也叫作相关多元化，也就是企业在多元化开展的 过程中，虽然开展的是不同的业务，但业务与业务之间有着相互的关 联，在业务层面的技术上、行为上或精神文化层面上都有着紧密的联 系和共享。4）整体多元化经营战略整体多元化经营战略，也称混合式多元化经营战略，也指非相关 多元化，即企业向与原产品、技术、市场无关的经营范围扩展，新业 务与原有业务的关联不大。如美国国际 电报公司的主要业务是电 讯，后扩展经营旅馆业。整体多元化经营需要充足的资金和其他资源, 故为实力雄厚的大公司所采用。以广州白云山制药厂为核心开展起来的白云山集团公司，在生产 原药

28、品的同时，实行多种类型组合的多元化经营。该公司下设医药供 销公司和化学原料分厂，实行前向、后向多元化经营；下设中药分厂, 实行水平多元化经营；下设兽药厂，实行同心多元化经营；还设有汽 车修配服务中心、建筑装修工程公司、文化体育开展公司、彩印厂、 酒家等实行整体跨行业多元经营。2、多元化战略的类型除了上述分类之外，西方学者鲁梅尔特采用专业比率、关联比率、 垂直统一比率等三个量的标准和集约一一扩散这一质的标准，将多元 化经营战略分为专业型、垂直型、本业中心型、相关型、非相关型五 种类型。1）专业型战略企业专业化比率很高（在95%以上者），称为专业型多元化战略， 这是把已有的产品或事业领域扩大化的战

29、略，如超级商场分化而来的 自我服务廉价商店、小型零售店、百货店等。2）垂直型战略某种产品的生产，往往只取从原材料生产到最终产品销售整个系 统中的一个阶段，而每个阶段都有其完整的生产体系。垂直型战略就 是或向上游开展，或向下游渗透。如一个轧钢厂生产各种钢材，采取 垂直型多元化战略，进一步向上游开展，投资开展炼钢、炼铁，甚至 采矿业。3）本业中心型战略企业专业化比率较低的多角化战略（在70%95%之间），称为本 业中心型战略，即企业开拓与原有事业密切有联系的新事业而仍以原 有事业为中心的多元化战略。4）相关型战略企业专业化比率低（低于70%）,而相关比率较大的多元战略，一 般来讲，多元化战略的核心

30、是经营资源。实行相关型多元化战略就是 利用共同的经营资源，开拓与原有事业密切相关的新事业。5）非相关型战略企业相关比率很低，也就是企业开拓的新事业与原有的产品、市 场、经营资源毫无相关之处，所需要的技术、经营资源、经营方法、 销售渠道必须重新取得。企业能否成功地运用多角化经营战略，到达 分散风险、提高投资收益率的目的，关键是能否准确分析外部环境和 正确评价内部条件。3、实行多元化经营的外部环境企业实行多元化经营的外部环境主要表现在以下几个方面。1）社会需求的开展变化社会生产力的开展促进了人们消费范围扩大和消费欲望增长，社 会需求呈现多样性的开展趋势。任何产品都有其经济生命周期，企业 原有产品将

31、逐渐被市场淘汰，社会需求多样化开展给予企业新的市场 机会。这些外部原因迫使或诱使企业不断开发新产品、扩展经营范围, 以多元化经营满足社会需求日益增长的需要。2）新技术革命对经济开展的作用新技术不断创造并用于生产领域，导致新工艺、新材料、新能源 和新产品层出不穷，同时也为企业多元化经营提供了物质技术基础。 性能更优越的新产品逐渐替代原产品，新兴工业不断兴起，使许多企 业在经营原产品的同时，逐渐向高附加价值、前景较好的新兴产业发 展。例如，在日本出现了钢铁公司研究生物技术、食品企业兼搞机器 人开发、纺织企业，同时制造干扰素、钟表工业生产计算机的多元化 经营。3）竞争局势的不断演变社会需求增长和新技

32、术革命的影响，使企业外部环境发生了深刻 变化。原生产企业扩大生产规模、新厂家加入竞争行列、企业经营手 法不断变革，都使市场竞争日趋激烈。兵无常势、水无常形，守业必 衰、创新有望。面对险峻的竞争局势，不少企业以变应变，扩展经营 业务，以谋求在竞争中立于不败之地。4、实行多元化经营的内部原因企业实行多元化经营的内部原因主要有以下几个方面。1）企业资源未能充分利用企业资源包括资金、人力、技术、设备、原材料等有形资源，还 包括信誉、销售渠道、信息等无形资源，充分利用过剩资源以提高经 济效益，是企业采用多元化经营的诱发动机之一。比方，企业拥有的-、产业环境分析实现“十三五”时期的开展目标，必须全面贯彻“

33、创新、协调、绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的开展理念。机遇千载难逢, 任务依然艰巨。只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力 进取，就一定能够把握住机遇乘势而上，就一定能够加快实现全面提 档进位、率先绿色崛起。甘学影像设备种类丰富，市场广阔医学影像设备是医疗器械中重要的一类。医学影像设备是指为实现诊断或治疗引导的目的，通过对人体施加包括可见光、X射线、超声、 强磁场等各种物理信号，记录人体反响的信号强度分布，形成图像并 使得医生可以从中判读人体结构、病变信息的技术手段的设备。根据 目的不同，医学影像设备可分为诊断影像设备及治疗影像设备，诊断 影像设备根据信号的不同大致可分为磁共振成

34、像(MR)设备、X射线计 算机断层扫描成像(CT)设备、X射线成像(XR)设备、分子影像(MI) 设备、超声(US)设备等；治疗影像设备大致可分为数字减影血管造 影设备(DSA)及定向放射设备(骨科C臂)等。中国医学影像设备市场将持续增长，预计2030年规模超千亿。2020年中国影像设备市场规模已到达537亿元，预计2030年市场规模资金超过原经营业务的需要，便可能向市场前景好的新兴产业投资， 有的研究人员归纳了利用过剩资源开展多元化经营的类型：第一类是 废弃资源再生型，如化肥厂利用废渣生产水泥、自行车厂用链条冲压 边角料生产铁皮暖瓶壳等；第二类是闲置资源利用型，即利用闲置的 设备、劳力、技术

35、力量，开拓新的经营工程，如工业企业利用其多余 的劳动力开办生活服务公司等；第三类是资源优势引申型，如军工企 业利用其技术设备优势开展民品生产，企业以市场信誉高的厂牌、商 标或顺畅面广的销售渠道开拓新的经营范围等。2）企业本身具有拓展经营工程的实力具有资金、技术、人才优势的大型企业或企业集团，其实力雄厚、 目标远大，出于对长远利益的主动追求，进入高附加价值的新兴行业 便常成为这些企业开展的主要对象。这也是多元化经营战略多被大型 企业所运用，中小型企业多采用集中化经营战略的基本原因。此外，企业家的个性也会对经营战略的选用产生重要影响。由于 企业高层领导对开展战略的选择有决策权，因此敢于开拓、富有创

36、新 精神的企业家，采用多元化经营战略的可能性较大，而稳健慎重的企 业家采用集中化经营战略的可能性较大。近年来，值得注意的一个动向是过去企业之间的竞争是同一行业内企业之间的竞争，而现在都开展成行业之间的竞争了。20世纪80年 代具有代表性的是办公室自动化领域，引起了电器行业与办公用机器 行业间激烈的角逐，挤进来的就有录像机行业、照相机行业、复印机 行业、 通信行业、办公用机器行业等。5、多元化经营的优势企业运用多元化经营战略，可以给企业带来很多益处。1）可以充分利用企业内部优势多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由 多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多

37、个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内可以 充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配 置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了 一个协调管理不同经营业务的机会。因此，其运行将比专业化经营企 业更有效率，能获取更高的投资报酬。多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建 立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的本钱筹措到足够的 资金时，就不得不放弃一些能获利的投资工程。而多元化经营企业创 造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度 在一定程度上解决上述资金缺乏的问题，使多元化经营企业比专业化 经营企业得到

38、更多的投资和获利的机会。多元化经营可实现的第三个内部化优势就是将外部非确定性交易 契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约, 这可以节省外部交易本钱。特别是对于相关多元化经营企业尤其如此, 如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模 效益；如纵向一体化多元化经营那么使外部市场供销变成了内部原料供 求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易 本钱大于企业内部的组织交易本钱）。2）多元化经营可以有效地规避企业经营风险从事专业化经营，很容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企 业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品 或行业经

39、营中，这能够防止经营范围单一造成企业过于依赖某一市场 易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通 过在其他产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险 能力，并尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司, 但20世纪80年代它又开始投资石油管道，因为该公司发现石油管道 的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做 套期保值一样，可以降低风险。6、多元化经营的弊端多元化战略也有不少弊端。1）过分追求多元化有财务风险众所周知，我国目前企业的绝大局部投资资金是借贷资金，局部 来自于银行，局部来自于非金融机构，局部来自于其他渠道。这与国 外的情况不同

40、，在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略， 但它们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已开展 到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向开展；另一方面，企 业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。因 此，我们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资” 更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实 质内容，对诸多工程不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资、 人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房 地产就办房地产公司，有一点广告业务就办广告公司，往往把有限的 资金分散在多个经营工程上，结果哪一个工程也达不到规模经

41、济，以 致经营亏损，难以还本付息。事实上，这种过分追求多元化经营的做 法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化 经营，不仅会减少资，金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用, 提高成功率，使企业集团稳定持续开展。2）过分追求多元化经营容易出现决策失误这种失误在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无 关联多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者 与高层经理进入了一个全新领域。由于对购并对象所在行业不太熟悉, 在这种情况下，他们所做的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会 使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多 负担。国外最近的一项研

42、究成果说明，与同行业兼并相比，对其他行 业，特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。在我国，一般 来说，每个行业都有程度不同的开展潜力，但又都不同程度地出现了 阶段性的供过于求。面对这一现实国情，过分追求多元化经营，不仅 会使企业分散风险的能力递减，而且会造成为此付出的代价递增，从 而导致集团的资产收益率下降。日本的著名企业家松下幸之助先生对 这个问题的看法能给我们以某种启迪，他在总结自己长达71年之久的 企业经营实践时说，在企业经营里面，有所谓多元化和专业化的经营 方法，但我认为，与其多元化，不如想方法实行专业化。当然，多元 化也有其优点，但是一般看来，专业化总是比较容易获得具体成果的。

43、 也就是说，各个企业在自己所能拥有的设备、技术、资金等力量的范 围内去经营时，集中使用比分散力量更能够产生巨大的效果。3）过分追求多元化经营会造成管理质量下降这是因为购并行为，特别是无关联多元化中的购并，会使企业的 分支机构迅速增多，会使企业管理工作的难度大大增加。在这种情况 下，企业集团总部的管理人员不仅可能没有时间熟悉产品专门知识，而且可能无法运用既有知识恰当评价经营单位经理的建议与业，绩。 企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联 企业在兼并之后无法获得规模经济效益。美国著名企业家亚科卡深谙 此道，当年，在他接手深陷困境、濒临破产的克菜斯勒汽车公司后， 为了挽救公司，

44、毅然将每年有5000万美元利润的坦克工厂卖了出去。 他认为，建造坦克不是克菜斯勒汽车公司的主要经营领域，如果公司 想要有开展前途的话，还是必须在汽车工业上求得开展。七、稳定型战略的优缺点1、稳定型战略的优点稳定型战略意味着保守稳妥地向前开展，并不是不开展，归纳总 结，稳定型战略具有以下一些优点。(1)企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和 市场领域，从而可以用原有的生产领域、渠道，防止开发新产品核心 市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。(2)能防止因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主 要与过去大致相同，因而稳定型战略不必考虑原有资源的增量或存量 的调

45、整，相对于其他战略态势来说，显然要容易得多。（3）能防止因开展过快而导致的弊端。在行业迅速开展的时期， 许多企业无法看到潜伏的危机而盲目开展，结果造成资源的巨大浪费。（4）能给企业一个较好的修整期，使企业积聚更多的能量，以便 为今后的开展做好准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增 长型战略的一个必要的酝酿阶段。2、稳定型战略的缺点但是，稳定型战略也有不少缺陷。（1）稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本 稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目 标、外部环境、企业实力之间的平衡，使企业陷入困境。因此，如果 环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。（2）

46、特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。由于企业资 源不够，企业会在局部市场上采用竞争战略，这样做实际上是将资源 重点配置在这几个细分市场上，因而如果对这几个细分市场把握不准, 企业可能会更加被动。（3）稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险, 回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和冒 风险的勇气，从而增加了以上风险的危害性和严重性。稳定型战略的优点和缺点都是相对的，企业在具体的执行过程中 必须权衡利弊，准确估计风险和收益，并采取合适的风险防范措施。 只有这样，才能保证稳定型战略的优点充分发挥。八、稳定型战略的适用条件采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及

47、行业结构稳定或者较小动乱的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和开展机会都相 对较少。但是，有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境 提供了较多的开展机遇的情况下也会采取稳定型战略。这些企业般来 说是由于资源状况缺乏以使其抓住新的开展机会而不得不因此采用相 对保守的稳定性战略态势。下面分别讨论一下企业采用稳定型战略的 外部环境和企业自身实力的适用条件。1、外部环境外部环境的相对稳定性会使企业更趋向于稳定战略。影响外部环 境稳定性的因素很多，大致包括以下几个方面。(1)宏观经济状况会影响企业所处的外部环境。如果宏观经济在 总体上保持总量不变或总量低速增长，这就势必影响到该企业所处行 业的开

48、展，使其无法以较快的速度增长。因此，由于宏观经济的慢速增长会使得某一产业的增长速度也降低，这就会使得该产业内的企业 倾向于采用稳定型战略，以适应外部环境。(2)产业的技术创新度。如果企业所在的产业技术相对成熟，技 术更新速度较慢，企业过去采用的技术和生产的产品无须经过较大的 调整就能满足消费者的需求和与竞争者的抗衡，这样使得产品系列及 其需求保持稳定，从而使企业采纳稳定型战略。(3)消费者需求偏好的变动。这一点其实是决定产品系列稳定度 的一个方面，如果消费者的需求变动较为稳定的话，企业可以考虑采 用稳定型战略。(4)产品生命周期或行业生命周期。对于处于行业或产品的成熟 期的企业来说，产品需求、市场规模趋于稳定，产品技术成熟，新