2018中国企业财资管理白皮书：数字化时代的价值重塑.pdf

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1、中国企业财资管理白皮书 China Corporate Treasury Management Whitepaper 2018 Reshaping Value in Digital Age 数字化时代的价值重塑 前言：重塑新价值 共筑财资力 第一章 数字化时代企业财资管理转型的背景 企业财资管理正在转型，在数字化时代，这种转型势在必行 第二章 数字化时代企业财资管理转型的驱动力 在纷繁交织的因素中，有四大因素是颠覆传统的最核心驱动力，它们是快速更 迭的商业模式、颠覆性的技术革新、加剧变化的市场环境及重塑的社会形态 第三章 数字化时代企业财资管理的价值定位 企业财资管理转型要求其重塑财务价值、经

2、营价值、战略价值三大价值定位， 并具象化在更丰富更深化的财资管理职能中。与此同时，价值重塑的挑战随之 而来 第四章 数字化时代企业财资管理价值重塑的能力要求 应对挑战、实现重塑要求企业构建 “高效而聪明”的财资管理能力，即“财资敏 捷力”， 其由敏锐的数据资产“运营力”、强大的财金资源“整合力”、锋利的技术 手段“创新力”、柔性的组织制度“协作力”和优异的人才团队“精专力”五大核心 能力构成 第五章 构建企业财资管理能力的异业赋能 构建财资敏捷力需要合作伙伴在金融、科技、数据和咨询等领域的赋能。领先 商业银行、传统财务管理软件公司和互联网金融科技公司深度参与其中 第六章 国内商业银行提供企业财

3、资管理服务的新趋势 06 03 14 26 48 71 81 结束语 面对企业财资管理日益增长的复杂需求，银行财资管理服务必须与时俱进，实 现业务布局国际化、金融服务场景化、解决方案综合化、渠道建设平台化和资 源整合生态化 致谢04 84 CONTENTS 目录 01 PREFACE 前言 全球企业市值排名的变化，让我们见证了互联网企业在数字化时代的崛起。随着苹果、谷歌等巨 头先后冲刺万亿美元俱乐部，阿里、腾讯进入万亿俱乐部似乎也是必然的趋势。而传统企业也在 纷纷进行数字化转型。于是，我们开始关注是什么样的企业、什么样的管理能够跨越工业时代的 管理极致，重新定义资源组织的规模和管理的效率更少的

4、精英却能够驾驭如此庞大的组织、 管理着天量的资源并能够灵活配置。 除去我们很容易观察到的那些已经世人皆知的颠覆性数字化技术、全球顶级供应链和创新商业模 式，全球财资管理体系及其精心打造的财资敏捷力、所运用的数字化平台和技术成为了面纱之下 的核心竞争力。这些在全球皆有影响力的企业均不约而同的在企业财资管理手段、方法和工具上 颠覆了传统的模式，不仅在企业内部能够支撑战略财务、业务财务和共享财务的体系构建，更能 够利用这些财资力，打造自身的金融能力，进而协同管理全球的财务资源和金融资源。 中国的崛起，需要更多世界顶级的企业。然而，我们观察到中国大部分企业的财资管理模式和职 能仍显传统，被动应对内部需

5、求，偏重于运营层面的支付结算、流动性管理和融资管理等，未能 充分发挥自身价值。 招商银行自2008年开始基于跨行资金管理系统（CBS），整合公司业务条线的对公支付结算、现金 管理、跨境金融、供应链融资等产品条线，为企业提供财资管理服务。十年的发展，为超过四万 户企业提供了服务。在实践过程中，招商银行深刻的感受到企业财资管理转型提升的诉求和对银 行服务的迫切需求，在为企业提供专业金融服务的同时也更注重为企业“自金融”能力的建设赋能。 为深入了解企业CFO（首席财务官）和财资管理部门的痛点和难点，准确把握中国企业财资管理 发展的趋势，招商银行联合安永企业咨询对中国企业财资管理市场进行了研究。本研究

6、的成果是 基于招商银行丰富的行业经验和企业客户资源，以及安永深厚的专业经验和领先的分析方法和工 具。 通过对行业领袖公司CFO和财资总监的面对面深度访谈和大规模的线上调研，本研究深度挖掘数 字化时代下企业财资管理转型的四大驱动力及其要求，推导出企业财资管理的三大价值定位及其 具象化的职能；价值重塑必然面对众多挑战，CFO和财资总监们分享了实际工作中的现实问题， 帮助我们归纳提炼了转型所需要的能力，我们称之为财资敏捷力，其内涵为五大核心能力要求。 在数字化时代协同共享的主旋律下，企业财资管理能力不仅来源于自身，也来自于合作伙伴的四 大赋能；最后，本研究亦对商业银行财资管理业务的发展趋势做出了判断

7、。 本研究希望行业从业者为自己发声，这是我们研究的初衷，也是上述“四三五四”核心观点的重要来 源。招商银行和安永的研究团队及其背后的专家基于深厚的行业经验和领先的分析方法，为核心 观点的归纳、提炼、深化和阐述做出了巨大努力和贡献。 我们衷心希望与企业、银行和其他同行一起开拓企业财资管理的数字化时代。 03 02 重塑新价值 共筑财资力 ACKNOWLEDGEMENTS 致谢 本白皮书是招商银行和安永企业咨询共同的成果，并得到了众多行业领 袖企业的大力支持。 “十年积淀，服务创新，砥砺前行”。招商银行是中国企业财资管理服务 的先行者和领先者，如今更是敏锐地捕捉到企业财资管理在数字化时代 的价值重

8、塑在即，开创性地提出此次中国企业财资管理白皮书的研究与 撰写。依托于招商银行丰富的客户资源和深厚的客户关系，联合团队深 度面谈了十六家行业领袖企业的CFO和财资总监，并对三百三十八家企 业进行了问卷调研。招商银行丰富的行业经验在研究中做出了重要贡 献，招行领导在共同讨论中对核心观点的提炼提出了许多宝贵的意见和 建议。在此，我们感谢招商银行的各位领导：总行党委委员兼公司金融 总部总裁施顺华先生、首席经济学家丁安华先生、佛山分行党委书记左 创宏先生（原交易银行部总经理）、交易银行部总经理侯伟荣先生、交 易银行部总经理助理俞娟女士，感谢总行财资管理联合项目组王健男、 高见、李强、白桦、任晓尘、邹静等

9、对本次白皮书撰写的大力支持，同 时也对招行各分行交易银行部和战略客户部参与本次客户调研的同事表 示感谢。 “全球视野，本地洞察，专业观点”。作为全球最知名的专业服务公司之 一，安永在全球和中国持续关注企业财资管理行业动向，通过专业团队 为企业和金融机构提供战略和管理咨询服务。安永企业咨询团队主导了 与企业CFO和财资总监的对话，基于收集的调研结果和数据进行专业的 分析，提炼鲜明专业的观点及其论据。在此，我们感谢安永大中华区金 融服务首席合伙人陈凯先生、咨询主管合伙人忻怡女士和绩效提升领导 合伙人吴钺先生的大力支持，感谢安永大中华区金融战略咨询领导合伙 人张挺先生，以及赵常诚、沈小晶、朱晨、李昂

10、、刘晓宇、赵弋铭等团 队成员的辛勤努力，同时也对安永全球、亚太和中国区为此次研究提供 宝贵经验的合伙人和专家们表示感谢。 最后，我们由衷感谢接受访谈和调研的企业CFO和财资总监。感谢各位 抽出宝贵的时间、精心准备，与我们分享宝贵的行业观点，为本白皮书 的形成做出了巨大的贡献。 0504 1 AFP认为企业财资管理的主要职能包括“财务规划、分析与协调财务关系、流动性和现金管理（支付结算、现金头寸等）、营运资本管理（流动性负债和资产管理）、风险 管控、资本市场投融资（资本结构优化、资金增值）、金融机构关系管理”。 2 ACT认为企业财资管理的主要职能包括“财务战略设计、财务政策制定、风险管理、资本

11、市场投融资、日常资金运营、养老金等相关资金管理、金融机构关系管理”。 企业财资管理的定义 “企业财资管理”是“企业财务管理”的核心职能。结 合全球权威的财资管理行业协会：美国AFP协会 组织(The Association for Financial Professionals)1 和英国ACT协会组织 (Association of Corporate Treasurers)2的论述，我们定义“企业财资管理”的 职能包括财务规划与分析、现金与流动性管理、 资本市场投融资管理、风险管理、金融机构关系 管理、养老金管理等。 从企业竞争力角度论述，现代企业的核心竞争力 是一种以独特方式获取、配置及

12、整合资源的能力 （伯格沃纳菲尔特 BirgerWernerfelt)。而财务资 源，及其背后的金融资源是企业最核心的资源之 一。企业财资管理即是针对财务资源和金融资源 的获取、配置及整合的管理。 图1-1企业财务管理与企业财资管理的职责范畴 07 06 01BACKGROUND 06 数字化时代 企业财资管理转型的背景 企业财资管理正在转型，在数字化时代，这种转型势在必行 3 安永分析，国家统计局; 企业口径包括工业企业和餐饮、住宿、旅游等服务业 4 安永分析，2017年社会融资规模增量统计表， 中国人民银行；2017年金融机构本外币信贷收支表，中国人民银行；2017年保险统计数据报告，中国保

13、险监督管 理委员会；融资渠道包括贷款、债券、信托、股票金融市场等 5 安永分析，2017年支付体系运行总体情况，中国人民银行；中国支付清算行业运行报告2015年、中国支付清算行业运行报告2014年，中国支付清算协会；支付 渠道包括：网上支付、支票、本票、汇票等。 6财务转型大趋势基于财务共享与司库的认知，张庆龙、董皓、潘丽靖 备注：E代指该数字为安永基于公开权威数据，进行合理估算后得出。 的企业CFO希望财资管理发挥主动价值创造的作用 70% 0908 企业财资管理的发展历程 历经改革开放四十年澎湃激荡的发展，中国企业掌控的财务资源和金融资源以万亿计，近10来年间更是 成倍增加：2017年，中

14、国企业主营业务收入达到217.87E万亿元3 、企业融资总额超过12.31E万亿元4 ，分别 是2006年的4.6倍和3.4倍；中国企业支付笔数136.36E亿笔、金额1789.4E万亿元5，分别是2006年的7倍和6 倍，而企业线上支付笔数和金额更是猛增19倍和18倍，达到133.79E亿笔和1619.42E万亿元。 与此同时，企业财资管理的内涵和边界也在不断深化和扩张。我们认为，从上世纪90年代到当前，中国 企业财资管理经历了三个发展阶段： 中国企业财资管理的发展过程虽然落后于欧美等发展国家，但追赶快速。在针对本白皮书撰写所进行的 深度访谈和问卷调研中，我们发现，虽然57%的企业仍处于传统

15、财务管理的角色，但也已有近一半的企 业已经将企业财资管理职能进行扩展，同时更有超过70%的企业CFO希望企业财资管理发挥主动价值创 造的作用。 在上世纪90年代，基于当时的企业经营管理水平，并受限于曾经 的信息技术，企业财资管理是一个非常狭窄的概念，以流动性管 理为核心，承担支撑和服务的角色。管理重点是确保企业留存的 资金能够满足企业正常运营，尤其是到期能够偿还债务，避免流 动性风险的发生。管理职能具体包括资金预算管理、账户管理 （含支付结算）、头寸筹措和安排等。这个时期，企业的财资管 理定位为纯后台部门，大多只配备了资金专职岗位，而未设立为 独立的资金管理部门6。 流动性管理 阶段1.0 进

16、入本世纪，始于跨国公司和国内大型连锁零售企业，并受益于 大规模的财务系统和ERP系统建设，企业开始进行资金的集中管 理和运营，深化了原有职能。此时的职能仍以被动应对财务和业 务需求为主，但已经可以通过集中化、信息化等手段提升职能实 现的效率和效果，并进行主动性职能探索，比如集中资金短期投 资、集团资金池管理等。具体包括：资金核算、支付结算、资金 调拨等在共享中心进行集中化处理；管理类流程如流动性管理、 短期投融资和风险管理等进行总部能力平台建设，并总对总对接 外部金融机构。资金管理部门开始在财务条线内单设，或以资金 中心、财务公司等各种形式独立出来，成为集团企业结算中心并 辅以短期投融资职能，

17、服务于集团各成员单位。 资金集中管理 阶段2.0 进入本世纪第二个十年，在融入全球化、互联网发展、金融市场 发展、国家政策支持等背景下，中国企业飞速成长，体量越来越 大，类型越来越多，商业模式的创新亦层出不穷，企业财资管理 越来越重要。学术界、专业服务机构和行业从业者纷纷发声，认 为企业财资管理成为企业重要的、具有战略地位的核心职能，并 重新定义企业财资管理的职能，将一些泛财务的、但颇具业务和 战略价值的职能赋予企业财资管理范畴。具体而言：企业财资管 理职能开始突破传统的流动性管理、资金交易处理和短期投资融 资范畴，开始向长期投资、长期融资、经营分析、风险管理等“泛 财务”领域延伸。 企业财资

18、管理站在企业及集团对财资资源集中管控的需求视角， 从战略的高度，将资金视为企业资源进行合理配置和高效整合， 以应对变化的金融环境下企业对金融资产风险的有效管控挑战； 同时，财资管理也开始走出财务部门、走近业务部门，基于自身 掌握的财资数据优势与专业分析能力，为管理层与业务部门提供 分析和决策支持。 企业财资管理 阶段3.0 的企业仍处于传统财务管理的角色 57% CFO之声 蒋莉 金融管理处处长 中国旺旺控股有限公司 综合消费行业龙头企业 “我们在整个财资管理变革过程中发现未来全球基础财务人员会消失，所以我们前几年就提出财务要革 自己的命，不再是传统意义上的财务，而是深入到企业各个环节中的财资

19、管理。旺旺做供应链融资的目 的其实就是要参与到整个公司产业链环境中。我们要走到前面去、深入公司的任何一个环节，包括生 产、销售、物流、供应商。所有环节我们都要参与，参与后才可以知道每个环节、每个业务单位、职能 单位的需求，我们才知道可以提供怎样的财资服务、提供服务后会产生怎样的财务价值。” CFO之声 1110 丁琪 财务总监 华谊兄弟股份有限公司 国内首家上市的综合性娱乐集团 “更传统的行业或更传统的公司在早些年会认为财务是一个后台部门，是设置门槛做各种管控的；但是 随着业务的发展和公司的前进，财务很多时候更要走到前端，从财资角度为业务部门和公司发展提供专 业研判意见。这就需要财资部门财资管

20、理部门跟业务更贴近，了解公司业务、了解公司的发展，才能适 时提出更加专业和更加切合实际发展的意见。在事情发展的最前端规避风险，让业务朝着更合理合规的 方向发展。财资对业务实际上是共赢的关系。因为业务和财资各自有各自的角度，只有双方达到更深 的契合点，才能推动整体发展。因为单向的力量，不论单向业务或单向财资，可能都会有偏颇，所以两 者应该是个协同、共赢的局面。” 72017中国数字经济发展报告中国信息化百人会 1312 企业财资管理的发展历程 企业财资管理三个发展阶段的驱动因素各异，但相同的核心因素还是企业商业模式变迁和科技推动。因 此，我们也可以很明显地看到三个阶段下，企业财资管理在科技运用方

21、面的特征。进入数字化时代，企 业商业模式已大大异于传统工业化时代，也突破了互联网时代的范畴。数字化创新技术“A（AI人工智 能）B（BlockChain区块链）C（Cloud 云）D（Big Data大数据）R（Robotics机器人）I（Internet 互联 网）”作为数字化时代的内核，其快速升级迭代而产生的影响更非只是技术层面，而是在于模式层面。 图 1- 2中国企业财资管理发展阶段 我国经济已进入数字化时代，2016年我国数字经 济总量已达到22.6万亿，占GDP比重30.3%7。据 IDC报告预测，到2020年中国1000强企业的50%将 把数字化转型作为企业的战略核心之一；超过25

22、% 的制造企业表示，到2020年其收入中将有超过50% 来自数字化。 我们认为，数字化时代的到来对企业财资管理影 响巨大。电算化时代，完成了手工处理向电脑处 理升级；信息化时代实现了互联互通和协作共 享；互联网时代将信息化和实体经济相互融合， 促进产业链上下游的资源整合；数字化时代来 临，数字化成为企业的一种能力连接、积 累、分析、学习的能力，带来的不仅是技术手段 的升级，更是模式的升级乃至重塑。数字化时代 的商业模式重塑，迫切要求企业财资管理发挥更 大的价值创造作用，要求其模式进行重塑；数字 化技术的应用，将赋予企业财资管理模式转型和 能力升级更多的可能性。 随后，我们将逐章展开阐述。 在“

23、数字化”时代，不断迭代升级的信息技术作用于社会生活、企业生产、政府运作等各层 面，在战略级别从根本上对机构的运作模式、组织活动、产品服务、业务流程等方面进行重 塑，以创造新的价值。 “数字化”时代： 与CFO和财资总监的交谈中，我们深切感受到了他们对于企业财资管理转型的急迫心情。他们提及了近 二十项驱动转型的因素，经过深入分析与归纳，我们认为以下四大核心驱动力在数字化时代推动着企业 财资管理转型。 图2- 1 企业财资管理转型的四大核心驱动力 FORCE02 数字化时代 企业财资管理转型的驱动力 在纷繁交织的因素中，有四大因素是颠覆传统的最核心驱动 力，它们是快速更迭的商业模式、颠覆性的技术革

24、新、加剧 变化的市场环境及重塑的社会形态 1514 企业财资管理的驱动力 随着互联网和物联网的普及，以及区块链的出现 和应用，大量互联网企业涌现，传统企业也纷纷 开始推进互联网化，利用互联网技术和思维进行 商业模式的重塑。 企业商业模式互联网化对企业财资管理提出了新 的要求，催化了“互联网+产业+财资”的化学反 应： 区别于传统企业依靠销售产品或服务盈利，互联 网行业存在“用户=流量=金钱”的公式。在“流量变 现”的盈利模式下，新型互联网企业面对的是海 量、分散的用户和供应商。有别于传统企业低 频、大额的收付结算方式，互联网企业呈现出高 频、小额的特征，这对企业财资管理的准确性、 实时性提出了

25、新的要求。 “互联网+”推动传统企业重构，线下实体行业的线 上化和虚拟化成为趋势。这要求企业财资管理具 备数据驱动、实时互通、自动响应等“互联网+”特 征。 互联网化蕴藏了丰富的企业场景，涵盖“设计、研 发、采购、生产、物流、销售、服务”等全流程经 营环节。互联网和物联网为场景入口的打开提供 随时随地、无缝衔接的可能性。这要求企业财资 管理以场景为切入口，精准捕捉不同场景下内外 部客户的需求并加以满足。 区别于传统企业相对固定、少量的供应商关系，作为典型平台企业代表的某外卖平台该企业需 要应对数量庞大的线下商户，这些商户变化快、数量多，且极为分散。因此该企业难以依靠传 统的人工方式进行供应商管

26、理，亟需通过系统化和线上化手段实现自动管理。 海量的供应商带来海量支付结算需求。该企业平均每日交易超过20万笔，主要以跨行支付为 主；收款方涉及个人账户、公司账户和第三方支付公司账户。大量的跨行支付、交易备注信息 传递、他行的退票处理、交易流水核对、银行回单处理等都对该企业的资金结算系统带来了巨 大压力。 此外，该企业积累了海量收支付数据，希望可以利用大数据分析来指导企业财资管理，以降低 资金运营成本、提高资金综合收益。例如，该企业通过分析商户的提款行为来预判商户提款的 时点，再针对可能出现的头寸波动及时作出应对，平滑流动性波动，实现智能化的现金与流动 性管理。 随着互联网及移动网络的持续普及

27、，中国网民规 模达到7.72亿，普及率从2007年底的16.0%快速增 至2017年底的55.8%，其中手机网民占97.5%8。以 领先互联网企业为代表的新兴经济体超越了传统 企业范畴，在业务、组织乃至价值观上进行重 构，成为“数字经济体”这一新物种。“数字经济体” 革新并衍生了以客户体验为导向、以协作共享为 基础、以技术和数据为驱动的商业模式。 如今，数字经济体已不再是孤立或自成体系的新 事物，当前任何经济体，包括稳健的政府、传统 的采矿业、微小的早餐铺，都应用着数字化时代 的技术，并与数字经济体协作或已成为其中一 员。实际上，在中国的广大地区，已经很难区分 数字经济体和传统经济体的边界。

28、图 2- 2 数字化时代企业商业模式呈现的四大特征 1716 驱动力1：快速更迭的商业模式 我们认为，数字化时代企业商业模式呈现四大特征: “商业社会正在被快速地数字化。数字技术和大数据打破了行业壁垒，并通过重塑长期成功的 商业模式而创造了新的机会。这种变化带来的影响将远超我们的想象。” Peter Weill 麻省理工学院斯隆商学院信息系统研究中心主席、资深研究学者 典型案例-某互联网平台企业要求高效能的财资管理 8 第四十一次中国互联网络发展状况统计报告，CNNIC 互联网化 1918 服务化有内外两层含义。对外是指企业商业模式 从“以产品为中心”向“以服务为中心”转型。这种 “以服务为中

29、心”不再是传统高成本的定制，而是 利用互联网、智能制造和自动化仓储等技术实现 的智能定制。在数字化时代，互联网技术打破了 企业、消费者、物流服务商三方的信息壁垒；大 数据和人工智能分析赋予企业更精确描绘客户画 像、灵活定制产品的能力；柔性生产线和物联网 技术突破了生产效率和个性化定制之间的对立关 系，定制效率大幅上升、定制成本大幅下降。最 终企业逐渐从“以产品为主导，由生产推动的供应 链”模式，转向“用户深度参与、全流程服务，由 客户价值引领的需求链”模式。 对内是指企业内部能力从“以部门和职能为中心” 向“以协同和共享为中心”转型。企业中后台能 力，比如人力、财务、IT等，在客户价值链和生

30、产供应链的各个环节中寻找需求，进行细化和重 组，嵌入不同的场景中提供服务，大大提升对业 务的支持响应度和专业性。同时，通过互联网、 云计算和智能机器人等技术提供虚拟的集中共享 服务，大大提升效率和降低成本。更进一步，这 些职能在切片和虚拟之后，亦可通过外部服务商 提供服务，使得社会深度分工不仅在供应链而且 在内部管理的各个环节中得以实现。 企业商业模式服务化对企业财资管理提出了新的 要求： 服务化意味着企业需要响应灵活多变的客户需 求，供销渠道发生了根本性变革，从大而稳定的 传统供销关系，转向分散、即时的灵活供销关 系。对下游，企业需要直接面对消费者海量、即 时的购买订单；对上游，企业的采购订

31、单看似将 更加随机、零散，虽然可以基于历史购买行为分 析和客户需求预测进行较为准确的预判。因而财 资管理部门需要进行更高效、智能的供应链资金 管理，其中包括高频、及时、自动的支付结算， 以及供应商资金风险识别。 服务化需要企业提供超越标准化产品和服务的各 类增值服务及组合，如免费模式、交互体验模 式、合作模式等。首先，这些商业模式的持续运 营并非基于收入和盈利，而是基于客户基数不断 扩张带来的现金流，或者是外部投资的不断进 入。这要求企业财资管理在现金与流动性管理、 融资管理等财资安排上予以应对。其次，财资管 理部门基于业财数据，为企业的增值服务和产品 服务组合提供更灵活的定价建议，对商业模式

32、进 行动态跟踪、分析和预测，帮助企业实现服务模 式创新。 以协同和共享为特征的内部服务化对财资管理组 织和人员提出了更高要求。企业财资管理需要构 建共享中心，利用智能机器人处理大量重复性操 作。对于业务的需求，财资管理人员在能力上需 要横向扩展，具备金融、业务、IT和数据、战略 等能力，并在组织上可以灵活地嵌入客户、产品 和项目等业务团队中。同时，财资管理部门需要 构建平台能力，插件式地引入外部服务机构，例 如商业银行、科技公司等提供的赋能。 典型案例-海尔集团：智能工厂要求财资管理更加敏捷 信息来源：工信部高延敏：海尔探索出智能制造新模式，新浪科技；海尔无人工厂成“中国制造2025”落地样本

33、，新华网 海尔为应对用户需求碎片化、个性化的体验经济时代，覆盖长尾客户的特殊需求，建立了以物联 网、大数据技术为核心的智能工厂。这正是企业从传统“以产品为中心”向以“以服务为中心”的转 变。 海尔的智能工厂有三大核心要素：从客户出发实现个性化定制、研发端到消费端的实时互联、自 动化生产解决个性化和高成本的矛盾。为了达到这三个核心要素，海尔首先对设计、采购、制造 等流程进行了模块化拆分，将生产线设计为柔性布局，为低成本定制奠定了基础。再将用户、产 品、资源运用物联网技术联通起来，使得信息能够从用户需求端流向产品设计，再根据产品设计 的需要调动企业资源，实现用户个性化需求对企业资源的针对性调配。最

34、后，通过获取 Facebook、海尔虚拟展示厅等网络端口的数据，运用大数据技术对数亿客户进行分析，让前台和 用户的交互与企业的供应链、营销、研发系统形成无缝对接，从而实现自动化、智能化的生产。 目前海尔的沈阳工厂做到了一条生产线支持500多个型号的柔性大规模定制，生产节拍缩短到10 秒一台，订单周期从15天缩短至7天，成为了目前全球冰箱行业生产节拍最快、承接型号最广的 工厂。 商业模式的服务化意味着财资管理应变得更加敏捷和高效，首先，区别于传统经销商为主的渠道 分销模式，需要建立面对海量消费者和碎片化订单的差异化定价、小额高频实时的资金结算以及 消费金融服务等能力；同时，业务部门也希望获得更多

35、的财资数据和能力支持，针对客户行为和 消费偏好进行深度分析；最后，更多的非标准化小额零售采购，也带来了小型供应商的信用评估 需求、付款方式的变化以及供应链融资方面的需求。 服务化 通过垂直整合、资源共享、优势互补，形成核心 企业为主干、上下游企业为依附的“热带雨林”式 生态圈。拥有不同经营方式的企业为了追求整合 影响力而展开更加深度的合作。通过信息交互和 资源共享，企业孤岛被打破，不同企业之间形成 合力，从而为客户创造最大价值、为生态圈及内 部企业获取最大竞争力。 区块链技术的快速发展，极大地扩展了协作的内 涵，过去以某一核心企业为主导的“热带雨林”式 生态圈模式将逐渐呈现“去中心化”趋势，而

36、逐渐 成为基于共识基础上的共生的“珊瑚礁”式生态 圈，分工协作更为深化、价值认定更为合理、信 息传递更为透明。 生态化对企业财资管理提出了更高的要求： 生态化打破了单一企业或集团的管理模式，企业 财资管理边界延展至整个经营生态圈的财务资源 和金融资源。除了传统的围绕核心企业的供应链 金融服务外，线上资产交易平台开始出现。为更 好地服务于生态圈的资源整合，核心企业通过自 建或收购的方式，内化金融服务能力，即企业自 金融。但无论采用哪种模式，都需要外部机构在 金融、科技等方面提供支持。同时，如此广度的 资源配置和整合需要企业财资管理健全生态圈内 部协调机制，并建立系统互联、数据互通的基础 架构。

37、亦有大型企业围绕主营业务，整合资源，搭建多 元业务版图，构建生态圈。财资管理团队应借助 投行、会计师事务所等外部机构的资源和渠道， 发现和识别优秀标的。同时企业财资管理应搭建 多元融资渠道，为企业战略投资、兼并收购、新 设业务单元等战略布局提供资金支持。 全球化大潮难以逆转，中国推出的扩大开放政策 和“一带一路”倡议为国内企业参与全球化经济合 作创造了更多的机会。数字化促进了全球化市场 的形成和全球化分工的实现，企业将自身的设 计、研发、采购、生产、物流、销售、服务等业 务在全球层面实现分散布局；将人才、资金、物 资等资源在全球范围内进行调动配置，突破地理 限制。 企业商业模式全球化对企业财资

38、管理提出更高的 要求： 全球化要求企业或经营生态圈打破各地区相对独 立的状态，促进不同区域的资源、组织协同和共 享，形成有机整体。企业财资管理应基于全球视 野，通过整合的组织和管理工具，促使信息、资 源跨地域顺畅流通和集中共享，包括建设共享中 心实现财务集中操作，进行资金的全球配置和集 中管理，在投资、融资、风险等方面实现较高程 度的集中管控等。 全球化要求克服差异化的政策、文化，实现本地 资源与全球整体战略目标的同步前进。企业财资 管理需要了解各地政策人文，包括交易习惯、监 管规定、政治走向等，建设兼具全球化视野和本 地化能力的财资管理团队。同时要搭建维系全球 化的金融机构关系网络，获取智库

39、资源支持。 Globalization 生态化 全球化 2120 国际经济和金融市场变化导致不确定性加剧。国 内企业积极谋求全球化扩张和业务拓展。但是， 近年来全球贸易保护主义抬头，尤其近期中美贸 易战引发全球各方对市场波动和不确定性加剧的 担忧；国际金融形势日益复杂，人民币国际化带 来人民币汇率波动加剧；税务风险、合规风险、 战争风险等地域风险层出不穷。以上外部因素使 参与全球经济合作的中国企业面临着比以往更大 的外部市场不确定性。企业财资管理需要应对的 风险也由以基本的流动性风险为主，转为包含地 域风险、汇率风险、利率风险、交易对手风险等 多种类型交织的复杂风险，并以前所未有的速度 和方式

40、发生变化。 风险的传导方式和影响力也在发生根本性的改 变。当前企业的组织和业务结构日趋复杂，一个 企业可能横跨多个国家和地区，参与多个产业生 态圈，涉及多个价值链环节。任何节点的细微波 动，都可能沿着企业内外部的价值网络快速蔓 延、放大，最终危及整个企业乃至行业。这种组 成高度复杂、源头难以预测、传播迅速、影响力 巨大的风险传播方式已经完全超出了传统风险管 理的控制范畴。 国家政策和企业制度改革成为企业财资管理转型 的重要推手。近年来，国家相继推出一系列政策 制度，宏观层面如：深化国企改革、跨境贸易人 民币结算、自贸区设立、利率市场化、营改增 等；微观层面如：加快推动票据管理、社保基金 账户管

41、理、会计信息化工作规范颁布、金融工具 会计准则修订等，对企业财资管理不断提出新的 要求和挑战。2018年，国资委提出“要深入推进公 司制股份制和混合所有制改革，积极探索集团层 面股权多元化改革”，这是对十八届三中全会作出 的中共中央关于全面深化改革若干重大问题的 决定的精神又一继承和深化，持续推进国有企 业由“管资产”向“管资本”方向转型。过去以管理实 体资产和金融资产为主的企业财资管理模式无法 很好地满足这一新的要求，而必须向以股权为纽 带、通过市场化手段进行资本管理的方向进行拓 展。 总而言之，以上变化要求企业的风险管理具有系 统性、前瞻性、精准性、先进性。企业财资管理 应由基础的账户管理

42、、交易管理等功能要求，逐 渐承载对企业风险的全面管理；基于企业财资管 理对业务的深入参与，识别产业链、企业内部的 各类风险环节，在前端对风险进行预判和应对； 通过大数据、人工智能等手段从海量信息中筛选 甄别高速变化的风险因素，实现对风险点的精准 定位；灵活运用期货、期权、互换等金融工具来 对冲、分散风险；借助外部机构对风险因素进行 识别和分析。 2322 驱动力2：颠覆性的技术创新 9机器人及其在未来工作中的角色，安永中国 102015云上创业就业趋势研究报告，阿里研究院 11智能机器人：不止财务机器人，互联网公司机器人和保险业机器人纷至沓来，安永中国 12百度金融“般若”大数据风控平台获“产

43、品创新突出贡献奖”，凤凰科技 互联网、大数据、云技术、区块链、人工智能等 数字化技术的不断创新和应用，改变甚至重塑企 业生产方式和管理手段，在降低成本、安全保 密、移动便利、及时快捷、智能前瞻5大维度为企 业财资管理带来重大变革： 降低成本：智能机器人针对重复、繁琐、人力投 入大的财资操作环节，重塑企业财资管理流程， 运用RPA（Robotic Process Automation, 机器人流 程自动化）技术平均可以降低25%-40%9的人力成 本。此外，云技术通过平台化、模块化部署的模 式使企业能够根据自身需要选择功能模块，大幅 降低企业的IT部署建设成本，云技术预计可以为 企业降低70%1

44、0的IT成本。 安全保密：生物识别技术能够增加登入、收付、 审批等关键操作的可靠性，避免由于盗窃、欺诈 和信息风险所导致的财产意外流失；区块链通过 信息的分布式账本和加密技术保障企业财资信息 的可靠性和机密性。 移动便利：移动化手段使得企业财资管理不再局 限于办公桌前，而是可以在地铁、机场、餐厅， 利用碎片化时间进行财资的随时管控，大大提高 了企业财资管理的便捷性。 及时快捷：智能机器人大幅提高财资处理流程效 率，单条数据处理效率提升近80%11。大数据、人 工智能使得企业财资管理能够及时做出决策，帮 助企业快速响应企业经营管理的变化。 智能前瞻：大数据、人工智能改变了传统财务模 型式的分析方

45、式，转向以机器学习为核心的新型 分析，实现企业财资分析结果对业务经营、资金 运作等的精细、准确指导。例如某互联网企业数 据与征信数据的结合使得企业对消费者的风险区 分度提高了13%12。 数字化时代，财资数据越来越具有海量性、多样 性、高速性和价值性等大数据特征。今天，在企 业的每一个业务场景中，数据都在以前所未有的 速度生成，且已成为企业需要不断开发并长期部 署的战略资产，对企业财资管理产生深远影响： 海量数据的出现为企业运用人工智能等手段进行 动态的商业分析、前瞻预测等创造了基础。 数据清洗、标注、分类等使得海量的非结构数据 转为机器可读取的结构性数据，也使得数据能够 被有效追溯、分析和使

46、用，数据最大价值的发挥 成为可能。 数据从传统的业务副产品向全新的商业模式的核 心驱动力转型。未来，大数据+信用资产、大数据 +现金流智能预测、大数据+智能风控等数据智能 将成为新型商业模式的基础，而智能商业也将成 为数据时代的全新商业范式。例如一种新型的基 于企业交易和行为数据特质的“数据质押”逐步投 入应用，即运用大数据技术，以交易过程中所形 成的能够交叉验证的真实交易数据和行为数据向 金融机构申请授信的模式。 在大数据背景下，企业财资管理手段的变革极为 迫切。可以预见，未来不具备发掘数据价值能力 的企业将成为“数据猎物”，被能够高效运用数据 资源的“数据大鳄”所围猎。 驱动力3：加剧变化

47、的市场环境 典型案例-复星医药积极应对国际市场环境对企业财资管理的新挑战 复星医药将国际化作为企业发展的四大战略之一。为了达到企业打入欧美医药市场的目标，其在 全球市场上积极进行投资并购，谋求全球化、创新化、生态化的产业链布局。在复星医药“走出 去”的过程中，企业财资管理面临着国际政策变动、市场结构调整、政治格局震荡、交易规则变化 所带来的复杂风险。 复星医药财务部副总经理兼资金总监张祥提到：“走出去你会发现，很多东西你以为自己知道，其 实并不知道：包括一些国际惯例、债权市场的行业规定，海外他们怎么评价中国企业，怎么使得 企业被海外机构所理解认可等等。这对公司的财资管理提出了更高要求。”各国的

48、地域保护和差异 化的监管要求、甚至是跨国企业的工作习惯都对企业财资管理形成了新的挑战，这对财资人来说 是压力更是机遇。 除了需要应对新的国际政策风险、交易对手风险之外，利率风险对企业财资管理的挑战也日益凸 显。张祥指出：“整个金融环境没有太多改善，整体资金成本在上升，美联储等海外央行在加息， 还有很多所谓的黑天鹅灰犀牛事件，整个环境对我们颇具压力。” 数字化科技助力企业财资管理转型 大数据推动企业财资管理转型 CFO之声 2524 驱动力4：重塑的社会形态 伴随着物质生活的丰富以及信息科技的高速发 展，中国社会形态和社会观念正在重塑，社会人 群结构、认知方式和行为习惯正发生着巨大变 化。这种变

49、化逐渐影响着企业的人才结构和组织 形态，最终重构企业财资管理的行为模式。 新世代人群的认知方式和行为习惯的数字化程度 更高，与传统世代人群差异明显。伴随数字化技 术快速发展而成长的“数字原住民”对高科技、互 联网的接受和依赖程度高，习惯通过虚拟交流平 台获取信息、进行社交和自我表达，也偏好通过 互联网进行交易和投资。而生于数字化时代之 前、成年后才接触数字化的“数字移民”需要适应 新的思维模式以及同“原住民”的沟通交流方式。 传统企业高管大多属于“数字移民”，对于数字化 时代的理解、包容以及与“数字原住民”员工的沟 通可能存在一定挑战。 零售端的数字化转型极大地改变和培养了各世代 人群的“数字化”习惯，与此同时也潜移默化地影 响传统企业经营管理的思维和模式。随着企业中 “数字移民”一代开始融入数字生活方式、“数字原 住民”一代在企业内部增加并逐步走向管理岗位， 企业财资管理的行为模式也必然呈现数字化特 征。首先，被数字化思维所影响的管理者及员工 习惯乃至主动寻求更数字化的工具手段，如移动 化财资管理软件、二维码付款等新方式。其次， 数字原住民一代的员工将更加追求自由表达观 点、平等互动、运用数字化平台的交流方式。企 业需要建立更加直接、短程、互动的管理流程来 激发员工的主观能动力，例如变革以往条线式层 层审批的财资管理流程，通过移动办公、