企业战略环境分析.docx

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1、(2)企业战略具有长远性(5)企业战略具有风险性。EconomicCompetitorEnvironment企业战略环境分析第一部分企业战略的定义及特征1、企业战略的定义企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或 方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。2、企业战略的特征：(1)企业战略具有全局性(3)企业战略具有纲领性 (4)企业战略具有抗争性第二部分外部环境分析一、宏观环境(PEST分析模型)IndustryEnvironmentThreat of New

2、 EntrantsPower of SuppliersPower of BuyersProduct SubstitutesIntensity of Rivalry企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意 义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。为了更好地从总体上把握宏观环境 分析的概貌，一个常用的工具就是 PEST分析模型。1 .政治法律环境政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规 等因素。2 .经济环境经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以 及未来的经济走势等。3 .社会文化

3、环境社会文化环境是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信 仰、教育水平以及风俗习惯等因素。4 .技术环境技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新 技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。二、产业环境分析产业环境的分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利 润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。1、五种力量模型（1）潜在进入者威胁所谓潜在进入者是指产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的企、也。由于潜在进入者 的加入会带来新的生产能力和物质资源，并要求取得一定的市场份额

4、，因此对本产业的现有 企业构成威胁，这种威胁称为进入威胁。进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现 有企业的反应程度。（2）现有企业之间的竞争现有企业间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。不同产业竞争的激烈程 度是不同的。如果一个产业内主要竞争对手基本上势均力敌，无论产业内企业数目的多少, 产业内部的竞争必然激烈，在这种情况下，某个企业要想成为产业的领先企业或保持原有的 高收益水平，就要付出较高的代价；反之，如果产业只有少数儿个大的竞争者，形成半垄断 状态，企业间的竞争便趋于缓和，企业的获利能力就会增大。（3）替代品的压力替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。决

5、定替代品压力大小的 因素主要有：替代品的盈利能力；替代品生产企业的经营策略；购买者的转换成本。（4）供方的讨价还价能力供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。它们往往通过 提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的 产业利润。（5）买方讨价还价的能力作为买方（顾客、用户）必然希望所购产业的产品物美价廉，服务周到，且从产业现有 企业之间的竞争中获利。因此，他们总是为压低价格，要求提高产品质量和服务水平而同该 产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。2、战略集团战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同

6、或类似战略的公司群体。这里的战 略领域包括技术领先的程度、产品质量、定价策略、销售渠道的选择以及对顾客服务的程度 和类型。运用战略集团分析的意义:可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某一集团与 其他集团的差异点所在；可以帮助企业预测市场变化以及发现新的战略机会；揭示不同战略 集团之间演变的难点与障碍所在。三、竞争环境分析作为产业环境分析的补充,竞争对手分析的重点集中在与企业直接竞争的每一个企业身 o尽管所有的产业环境都很重要，但产业环境分析着眼于产业整体。所以，从个别企、业视 角去观察分析其竞争对手竞争实力的微观分析-竞争对手分析就显得尤为重要,特别是在企 业面临着一个或儿个强大的竞争对

7、手时。1、竞争对手分析模型根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞 争对手的未来目标、现行战略、自我假设和潜在能力。(1)未来目标对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务 状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。(2)自我假设自我假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。自我假设 往往是企业各种行为取向的最根本动因，所以了解竞争对手的自我假设，有利于正确判断竞 争对手的战略意图。(3)现行战略对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么？它能够做什么？

8、(4)潜在能力对竞争对手潜在能力的分析，是竞争对手分析过程中的一项重要内容，因为潜在能力将 决定竞争对手对其他企业战略行为作出反应的可能性、时间选择、性质和强度。2、市场信号市场信号是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、 组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。利用市场信号对竞争对手进行分析，一定要注意市场信号的真伪。要做到这一点，除了 要将市场信号与竞争对手的未来目标、自我假设、现行战略、潜在能力结合起来分析之外, 还要注意以下几点：(1)考察竞争对手的“宣言”或信息发布是否与其实际行动相一致, “说到不如做到；(2)利用历史资料辨别市

9、场信号的真伪，对竞争对手过去行为的“温故 而知新”可能会发现其现实行为的某些真正原因。3、竞争者信息系统竞争者研究需要大量信息资料,大量丰富的信息资料是在长期的一点一滴枳累过程中形 成的，而不是一次性工作中就能形成的。研究竞争者不仅需要长期艰苦细致的工作和适当的 资料来源渠道，而且需要建立保障信息效率的组织机构-竞争者信息系统。第二部分内部环境分析一、经营资源分析1、经营资源(1)经营资源的定义经营资源是企业竞争优势的根本源泉。经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或 劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，也包括那些看不见、摸不着的 无形资源。(2)经营资源的战略意义高效益的

10、产业结构与竞争优势都根源于企业本身的经营资源。首先，专利权、品牌、报复 能力形成的进入障碍，高市场占有率形成的垄断，以及因企业规模、资金实力与运用能力形 成的强有力的讨价还价能力都有助于形成对企业竞争有利的产业结构；其次，低成本优势和 差异化优势也都源于企业的经营资源：低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规模、 廉价投入要素等经营资源；差异化优势源于企业所具有的品牌、生产技术、市场能力、流通 能力以及服务能力等经营资源。总之，企业要想获得竞争优势，就必须正确分析企业的经营 资源。2、价值链分析（1）价值链的含义对企业经营资源进行分析的一个常用工具是迈克尔波特教授提出的价值链。所谓价值链是

11、一个企也用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值 链概念的提出基于如下基本逻辑关系：经营资源-价值活动-竞争优势。企业要想在竞争中 获得优势，就必须把自己的经营资源通过各种活动创造为顾客价值。也就是说，企业内部的 各种活动都应该是创造价值的活动，由于这些活动在企业内部犹如一条链条，因而称为“价 值链”。（2）价值链分析的重点及意义价值链分析的重点在于价值活动分析。价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基 本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动；辅助活动是辅 助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互

12、支持。价 值活动是企业内部各种相互分离活动的组合，决定着一个企业竞争优势的大小。价值链分析能有效帮助企业决策者认识竞争优势。价值链内在的有机联系是公司价值活动 的重点，但要实现预期的价值目标必须考虑公司外部的价值链。在重视内部价值活动的基础 上，有效连接上游供应商、下游销售商的价值活动，是构造价值链体系的主要内容，也是建 立公司竞争优势的坚实基础。（3）资源审核价值链中所有的价值活动都依赖于公司的资源禀赋，没有充足的、齐全的、高质量的资源支 持，价值链九难以正常运行及产生其效能。资源审核所要解决的主要问题，不是列举公司资源数量、种类和品质的清单，而是分析和判 定在所有可控资源中，哪些资源是形成

13、公司核心能力的战略性资源，它在何种程度上支持公 司的战略行动并帮助公司构建起市场竞争的优势地位。二、战略能力分析1、财务能力分析评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的财务状况进行客观公正地分析。 把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合企业的收益性、成长性、安全性、流动性 及生产性这五类指标，我们就能够清楚地、直观地、形象地提示出企业财务及经营状况的优 势和劣势。2、营销能力分析企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策 能力等，这四种能力虽然自成系统但相互联系，相互影响，在一定的市场环境下共同决定着 企业经营成果的优劣，影响着企业存亡兴衰。因此，

14、营销能力分析通常都离不开对这四种能 力的分析评估。(1)产品竞争能力反映一个企业产品竞争能力的指标包括产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性与结 构性。(2)销售活动能力经过产品竞争能力的分析，我们已经了解了企业产品的市场竞争能力，发现了优势产品 和销路不畅产品。接着，我们还要对优势产品和劣势产品进行销售能力分析，即通过分析其 销售组织、渠道、业绩和促销等方面，找到销售活动中的问题和原因、优势和劣势。(3)新产品开发能力新产品开发能力分析是在现有产品的市场竞争力分析的基础之上,着重从新产品开发组 织、开发效果、开发过程和开发计划等四个方面进行分析。其目的在于提高新产品开发的效 果，改进企业的产

15、品组合，增强企业的应变能力。(4)市场决策能力市场决策能力分析是以产品市场竞争力分析、销售活动能力分析以及新产品开发能力分 析的结果为依据、对照企业的经营方针和经营计划，指出企业在市场决策中的不当之处，探 讨企业的中、长期市场营销课题和应采取的市场战略,以提高企业经营领导层的决策能力和 决策水平，使企业获得持续的发展。3、组织效能分析(1)良好组织的四项基本原则一个良好组织至少要体现以下四项原则：有效性原则；统一指挥原则；合理管理层次和 幅度原则；责权对等原则。(2)组织效能分析的主要问题有了良好组织的四项原则作为基准以后，我们就可以对管理组织所涉及的多方面问题进 行分析。我们可以从分析职务体

16、系入手，看看管理岗位设置、人员配备及其素质是否对完成 职能管理有保证；可以从分析岗位责任制入手，看看职权与职责对等性如何；也可从分析管 理层次和管理幅度入手，看看管理职能的分工是否有效合理；还可以从人员素质、管理体制 等其他角度入手进行分析。当然，我们认为，最重要的是对组织内管理的层次和幅度状况以 及职权对等匹配情况进行分析。4、企业文化、业绩与问题分析(1)企业文化分析企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系。在企业内 部环境分析中，必须对企业文化进行分析，尤其是以下几点内容尤应注意：文化特征；文化 建设过程；文化与目标、战略的一致性；文化的环境适应性。(2)企业业绩

17、分析从企业过去一段时期的经营业绩中，可以总结成功的经验和失败的教训，发现企业的优 势和劣势。这方面的分析主要包括如下内容：目标的完成情况；战略的执行情况；成绩与经 验；失败与教训。(3)企业现存问题分析任何企业在任何时候都存在着一定的问题，这是前进中的困难，是在制定未来目标和 战略时必须认真研究和解决的。分析的主要内容包括：现存问题的内容；现存问题的重要程 度；解决问题的可能性。三、核心能力分析1、核心能力的定义核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学 习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活 动相结合的知识。2、核心

18、能力的确认（1）市场和事业的开拓能力。（2）对消费者福利贡献的能力。（3）阻挡竞争者模仿的能力。3、核心能力的评价标准尽管各公司核心能力的表现形式有所差异，但衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争 优势的标准是相同的，即占用性、耐久性、转移性、复制性。所谓占用性，是指由公司内部战略资产产生的收益必须为公司所有，而不能被其他个人 或组织据为己有的占有程度。所谓耐久性，是指公司战略资源与核心能力作为利润源泉的持 久程度。所谓转移性，是指战略性资源与核心能力转移程度越低，其保持高额利润的竞争优 势就越高；战略资源与核心能力转移程度越高，公司竞争优势的持续性就越差。所谓复制性, 是指公司的战略资源与核心

19、能力被竞争者轻而易举地“仿制”和“再版”，公司就难以持久 地拥有获取高额利润的竞争优势。评价核心能力的这四个标准，实质上是说公司适应市场需要的核心能力必须具有在较长 时期内获得超平均利润的与众不同的特质，并且很难被竞争者效仿。四、环境分析技术1、战略要素评价矩阵法战略要素评价矩阵法可以帮助企业战略决策者对企业内部或外部各个领域的主要优势 （机会）与劣势（威胁）进行全面综合的评价。2、SWOT分析法SWOT分析法是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W）、外部环境的机会（O）与威胁（T）, 同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出 更深入的分析评价。SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。