最新工程项目管理实务-PPT演示文稿.pptx

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1、第一章,工程项目管理概述,1.1 项目管理的发展历程,1、起源 项目管理起源于20世纪50年代的美国（美国研究原子弹的曼哈顿计划）。,CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。,关键线路法（CPM）,计划评审技术（PERT）,PERT出现在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。与CPM不同的是，PERT中作业时间是不确定的，是用概率的方法进行估计的估算值，另外它也并不十分关心项目的费用和成本，重点在于时间控制，被主要应用于含有大量不确定因素的大规模开发

2、研究项目。,1.1 项目管理的发展历程,2、发展 项目管理发展史研究专家以20世纪80年代为界把项目管理划分为两个阶段： 20世纪80年代之前为传统的项目管理阶段。 20世纪80年代之后为现代项目管理阶段。,1.2 建设工程项目,1.2.1 项目 一、项目的概念 项目是在一定的约束条件下（限定的时间、资源），具有明确目标的一次性任务。 二、项目的特征 （1）有明确的目标； （2）有一定的约束条件； （3）是一次性的任务。 （4）具有寿命周期； （5）系统性和整体性； （6）实施过程中不确定因素多,1.2 工程项目,1.2.2 工程项目 1、工程项目 （1）概念： 建设工程项目是指为了完成依法立

3、项的新建、扩建、改建工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组组项目关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。简称为项目。,1.2 工程项目,1.2.2 工程项目 1、工程项目 （2）分类 按照自然属性分 建筑工程、土木工程和机电工程三大类。 按照范围大小分 单项工程、单位工程、分部工程和分项工程。,1.2 工程项目,1.2.2 工程项目 1、工程项目 （2）分类 按照使用功能分 房屋建筑工程、公路工程、铁路工程、水利工程、市政工程、煤炭矿山工程、水运工程、海洋工程、民航工程、商业与物资工程、农业工程、林业工程、粮食工程、石油天然气工程、

4、海洋石油工程、火电工程、水电工程、核工业工程、建材工程、冶金工程、有色金属工程、石化工程、化工工程、医药工程、机械工程、航天与航空工程、兵器与船舶工程、轻工工程、纺织工程、电子与通信工程和广播电影电视工程等。,1.2 工程项目,2、建筑工程项目 （1）概念： 建筑工程项目是指“在特定的环境和约束条件（如：限定资源、限定时间、限定质量）下，以完成一定建筑工程内容为目标，形成固定资产的一次性的任务。”,1.2 工程项目,（2）特点 产品是建筑物或构筑物； 项目地域的固定性； 实施过程的开放性； 外部的协作性 3、建筑产品的特点及生产的特点 （1）建筑产品的特点 固定性。庞大性。多样性。使用寿命长。

5、 （2）施工生产的特点 流动性。长期性。复杂性。季节性。,1.2.3建设工程项目的建设程序,1、工程项目的前期阶段 （1）项目构思 （2）项目目标系统设计 （3）项目建议书 （4）可行性研究 一份完整的可行性研究报告一般包括如下内容： 投资必要性。技术的可行性。财务可行性。组织可行性。经济可行性。社会可行性。风险因素及对策。 （5）项目立项,1.2.3建设工程项目的建设程序,2、工程项目设计和计划阶段 （1）设计工作 初步设计。技术设计。施工图设计。 （2）计划工作 常见的项目计划一般包括： 工期计划。 成本(投资)计划。 资源计划。 质量计划。 其它计划。,1.2.3建设工程项目的建设程序,

6、3、项目建设准备阶段 （1）征地、拆迁；（2）完成三通一平工作，即接通水、电和路，进行场地平整；（3）组织设备、材料订货；（4）进行招标，选定施工、监理等承包人。（5）办理开工手续。 4、项目建设实施阶段 （1）正式施工；（2）竣工验收；（3）结算、工程移交。 5、项目试运行和后评价阶段 影响评价、效益评价、过程评价。,1.2.4 工程施工程序,1、承接业务、签订合同 2、施工准备 3、正式施工 4、竣工、验收、交工与结算阶段 5、用后服务阶段：回访与保修。,1.3 建设工程项目管理,1.3.1 建设工程项目管理 建设工程项目管理是指：“运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指

7、挥、协调和控制等专业化活动，简称为项目管理。” 1、建设工程项目管理的内容 建设工程项目管理的内容包括：项目策划、采购与投标、设计与技术、进度、质量、成本、安全、绿色建造与环境、资源、合同、信息与知识、沟通、风险、考核评价等内容。,1.3 建设工程项目管理,2、工程项目管理的主体及分类 （1）工程项目管理的主体 1）项目发包人 国家机关等行政部门； 国内外企业； 总包商，包括项目总包商和施工总包商。 2）项目承包人 勘察、设计单位； 监理单位； 施工单位； 材料、设备供应商； 加工、运输商。,1.3 建设工程项目管理,（2）工程项目管理的分类 工程项目总承包方的项目管理 施工方的项目管理 业主

8、方的项目管理（建设监理） 设计方的项目管理 供货方的项目管理 建设管理部门的项目管理,1.3.2 项目管理规划,1、项目管理规划大纲 （1）作用 项目管理规划大纲是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。 （2）内容 项目概况、项目范围管理、项目管理目标、项目管理组织、项目采购与投标管理、项目成本管理、项目进度管理、项目质量管理、项目生产安全管理、绿色建造与环境管理、项目资源管理、项目信息管理、项目沟通与相关方管理、项目风险管理、项目收尾管理。,1.3.2 项目管理规划,2、项目管理实施规划 项目管理实施规划应对项目管理规划大纲进行细化，使其具有可操作性。项目管理实施规划应由项目经

9、理在开工前完成。 项目管理实施规划应包括下列内容：项目概况、项目总体工作计划、组织方案、设计与技术措施、进度计划、质量计划、安全生产计划、成本计划、绿色建造与环境管理计划、资源需求与采购计划、风险管理计划、信息管理计划、沟通管理计划、项目收尾计划、项目现场平面布置图、项目目标控制计划、技术经济指标。,案例1-1,某综合楼建设项目，框架结构，主体五层，建筑面积约为5587m2。由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，在施工单位还未来的及任命项目经理和组建项目经理部的情况下，业主就要求施工单位提供项目管理实施规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理实施规划要

10、求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理实施规划。,问题： （1）项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？ （2）业主的要求是否合理？为什么？,解析： （1）程序不正确。应先任命项目经理和成立项目经理部，然后由项目经理组织项目部的人员编写项目管理实施规划或施工组织设计。 （2）业主的要求不合理。该工程属于小型项目，承包人的项目管理实施规划可以用施工组织设计来代替。,1.4 工程项目管理模式,1、平行发包 业主将勘察、设计、设备供应、土建、安装、装饰等工程任务分别委托给不同的承包商。各承包商分别与业主签订合同，向业主负责。,1.4 工程项目管理模式,

11、优点：充分利用各承包商之间的竞争，有利于保证工程质量，降低工程造价。同时业主能够通过协调和项目管理加强对工程的干预。 缺点：合同多，业主的管理、协调工作量大，管理成本高，要求业主有较高的项目管理水平。这种模式适用于规模大，工作战线长，分期建设的工程。,1.4 工程项目管理模式,2、工程总承包 工程总承包是指从事工程总承包的单位按照与建设单位签订的合同，对工程项目的设计、采购、施工和试运行实施全过程或若干阶段的承包，并对工程的质量、安全、工期、造价等全面负责的一种模式。,1.4 工程项目管理模式,优点：首先，业主的管理、协调工作量少，不需要大量的专业管理人员，业主只需要用总包合同来约束总包商即可

12、，大大降低了管理成本；其次，由于设计和施工都是由总包商负责，业主不需要承担设计错误和变更带来的损失。 缺点：业主不能按照自己的意愿干预工程建设；而且对总包商要求高，符合要求的企业数量少，降低了竞争的激烈程度，不利于降低报价；另外，对业主来说，总承包的资信风险大。,1.4 工程项目管理模式,3、施工总承包 施工总承包是指业主将工程的施工任务委托一家施工单位进行承建的模式。,1.4 工程项目管理模式,4、CM模式 CM模式是国际上常用的一种承包模式，其实质是一种阶段发包方式。最大的特点是业主要委托一家咨询公司作为CM单位，并参与到工程实施过程中来。 CM模式的优点是能缩短工程从规划、设计到竣工的周

13、期，节约投资，减少投资风险；缺点是承发包费用较高。一般适用于工期紧张，不确定因素多，设计变更的可能性大的工程。,1.4 工程项目管理模式,（1）风险型CM,1.4 工程项目管理模式,（2）咨询型CM,1.4 工程项目管理模式,5、项目管理模式 业主将工程委托给项目管理公司，由其代表业主对工程项目进行全过程或若干阶段的管理。项目管理公司作为业主的代表，可以帮助业主做项目前期策划、可行性研究以及设计、计划、采购、施工等工作。,1.4 工程项目管理模式,5、项目管理模式 （1）风险型项目管理模式（PMC）,1.4 工程项目管理模式,5、项目管理模式 （2）咨询型项目管理模式（PM）,1.4 工程项目

14、管理模式,CM模式与PM模式的共同点是： 必须由经验丰富的工程管理公司担当； 业主与PM公司和CM公司之间的合同都是成本加酬金的合同形式。 不同点是： CM单位的工作重点是施工阶段的管理，而PM公司的工作任务可能涉及整个项目建设的全过程，从前期决策到项目竣工验收、试运行。,6. BOT模式,BOT（Build-Operate-Transfer的缩写）即建造经营移交。 特点：将基础设施的经营权有期限地抵押以获得项目融资，或者说是基础设施国有项目民营化。 在这种模式下，首先由项目承包人（通常是财团）通过投标从委托人（通常是项目所在地政府，或事业单位）手中获取对某个项目的特许权，随后组成项目公司并负

15、责项目的融资、建造、运营管理，在特许期内通过对项目的经营，以及当地政府给予的其他优惠来回收投资以还贷，并取得合理的利润。特许期结束后，应将项目无偿地移交给委托人。,7、PPP模式,（1）PPP模式概念 PPP是Public-Private-Partnership的首字母缩写，直译就是“公共与私人合作模式”，具体是指政府与社会资本（私营企业）为提供公共产品或服务而建立的公私合作模式。 PPP是指在基础设施及公共服务领域建立的一种长期合作关系。通常模式是由社会资本承担设计、建设、运营、维护基础设施的大部分工作，并通过“使用者付费”及必要的“政府付费”获得合理投资回报；政府部门负责基础设施及公共服务

16、价格和质量监管，以保证公共利益最大化。,7、PPP模式,（2）PPP模式的基本运作过程 政府首先选择与之合作的社会资本，并成立项目公司（又叫特殊目的公司SPC公司，或者特殊目的机构SPV公司）； 政府授予其基础设施项目的“特许开发权”，其中项目资金主要来源于政府出资、社会资本出资和项目公司的融资等，项目的一切开支（设计费、勘察费、建设费、咨询费等）均由项目公司负责； 项目建成后,项目公司在一定期限内拥有项目经营权，并且享受公共产品服务的使用者付费收益； 经营期满后，将项目经营权和资产等移交政府。在某些情况下，项目公司会同时拥有基础设施的产权。,（3）PPP模式的典型结构,（4）PPP项目的运作

17、模式,PPP项目具体运作方式的选择主要由收费定价机制、项目投资收益水平、风险分配基本框架、融资需求、改扩建需求和期满处置等因素决定。,7、PPP模式,（5）PPP项目的付费方式 PPP项目的付费方式主要有政府付费、使用者付费和可行性缺口补助三种。 可行性缺口补助是指使用者付费不足以满足投资成本和利润，而由政府以财政补贴、股本投入、优惠贷款和其他优惠政策的形式，给予社会资本或项目公司的经济补助。,（6）PPP模式的适用范围 发改委关于开展政府和社会资本合作的指导意见（发改投资20142724号）中规定： PPP模式主要适用于政府负有提供责任又适宜市场化运作的公共服务、基础设施类项目。燃气、供电、

18、供水、供热、污水及垃圾处理等市政设施，公路、铁路、机场、城市轨道交通等交通设施，医疗、旅游、教育培训、健康养老等公共服务项目，以及水利、资源环境和生态保护等项目均可推行PPP模式。各地的新建市政工程以及新型城镇化试点项目，应优先考虑采用PPP模式建设。,7、PPP模式,第二章,工程项目招投标,2.1工程项目招标投标概述,2.1.1工程建设项目招标投标的概念 工程招标 是指建设单位（业主）就拟建的工程发布通告，用法定方式吸引工程项目的承包单位参加竞争，进而通过法定程序从中选择条件优越者来完成工程建筑任务的一种法律行为。 工程投标 是指投标人利用报价的经济手段销售自己的商品或服务的过程。,2.1工

19、程项目招标投标概述,2.1.2 工程建设项目招标投标的分类 勘察招投标 设计招投标 施工招投标 监理招投标 重要的设备和材料招投标等,2.1.3.工程建设项目招标投标的范围,我国招标投标法指出：凡在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目，包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标。 一般包括： （1)大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公共安全的项目； （2)全部或者部分使用国有资金投资或国家融资的项目； （3)使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。,2.1.3.工程建设项目招标投标的范围,依法必须招标的标准： （1）施工单项合同估算

20、价在400万元人民币以上的； （2）重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算价在200万元人民币以上的； （3）勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算价在100万元人民币以上的；,2.1.3.工程建设项目招标投标的范围,可以不招标的项目： 根据招投标法第66条规定：“涉及国家安全、国家秘密、抢险救灾或者属于利用扶贫资金实行以工代赈、需要使用农民工等特殊情况，不适宜进行招标的项目，按照国家有关规定可以不进行招标。” 根据招投标法实施条例（613号国务院令）第9条规定，下列情况也可以不进行招标： （1）需要采用不可替代的专利或者专有技术； （2）采购人依法能够自行建设、生产或者提供； （3）已

21、通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供； （4）需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或者功能配套要求； （5）国家规定的其他特殊情形。,2.1.4 招标方式,一、公开招标 1、含义：公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。 2、公开招标的条件 （1）招标人需在公共媒介上发布招标信息。 （2）公开招标必须采取公告的方式，向社会公众明示其招标要求，使尽可能多的潜在投标人获取招标信息，参与投标，从而保证公开招标的公开性。 3、公开招标的优缺点 4、公开招标的适用范围,2.1.4 招标方式,二、邀请招标 1、含义 邀请招标是指招标

22、人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。 2、适用范围 3、注意事项： （1）招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书，邀请其参加投标。 （2）邀请招标应到有关部门备案后方可采用。 三、议标,案例,【案例2-1】某大型工程，由于技术难度大，对施工单位的施工设备和同类工程施工经验要求比较高，而且对工期的要求比较紧迫。业主在对有关单位和在建工程考察的基础上，邀请了3家国有一级施工企业投标，通过正规的开标评标后，择优选择了其中一家作为中标单位，并与其签订了工程施工承包合同，承包工作范围包括土建、机电安装和装修工程。该工程

23、共15层，采用框架结构，开工日期为2002年4月1日，合同工期为18个月。,问： 该工程采用邀请招标方式且仅邀请三家施工单位投标，是否违反有关规定？为什么？ 解析： 不违反有关规定。因为根据招投标法实施条例的规定，对于技术复杂的工程，允许采用邀请招标方式，邀请参加投标的单位不得少于三家。,2.2 工程招标的程序,2.2.1工程建设项目招标的组织形式 1、自行组织招标 2、委托代理招标,2.2 工程招标的程序,2.3 工程项目投标,2.3.2 投标报价策略,一、前期准备 招标文件、信息收集、分析对手情况。 首先要仔细研究招标文件，建设单位的招标文件是编制投标文件的重要依据， 收集招标人的信息，分

24、析招标人的资金情况以及对建设项目要求。 收集竞争对手的信息，分析竞争对手的优势和劣势。,2.3.2 投标报价策略,二、报价技巧 （1）不平衡报价法 （2）可选方案报价法。 （3）突然降价法。 （4）可降低报价法。 （5）高价投标。,案例,某工程项目招标收到了若干份投标。一投标人在投标截止时间前一天递交了一份合乎要求的投标文件，其报价为1亿元。在投标截止期前1小时，他又交一封按投标文件要求密封的信，在该补充信中声明：“出于友好的目的，本投标人决定将计算总标价及所有单价都降低4.934%。但是招标单位有关工作人员认为，根据国际上“一标一投”的惯例，一个投标人不得递交两份投标文件，因而拒收该投标人的

25、补充材料。,问：投标人采用了哪种报价技巧？运用是否妥当？ 解析：投标人采用了突然降价法，因为是在投标快截止才递交的降价文件，能起到迷惑竞争对手的作用，所以运用妥当。,三、投标策略的四大要素,（1）把握形势。 （2）以长胜短。 （3）掌握主动。 （4）随机应变。,第三章,施工准备,3.1 施工准备概述,1、施工准各工作的重要性 使施工顺利进行 发挥施工企业优势 合理供应资源 加快施工进度 提高工程质量 降低工程成本 增加企业经济效益 赢得企业社会信誉 实现企业管理现代化,3.1 施工准备概述,2、施工准备工作的分类 （1）按工程项目施工准备工作的范围不同分类 工程项目施工准备 单位工程施工条件准

26、备 分部（项）工程作业条件准备 （2）按工程项目的施工阶段分类 开工前的施工准备 各施工阶段前的施工准备,3.1 施工准备概述,3、施工准备要求 有阶段性、连贯性，施工准备工作必须有计划、有步骤、分期地和分阶段地进行，贯穿工程整个生产过程的始终，并要求有专人负责，定期完成。 4、施工准备工作的内容 调查研究收集资料 技术经济资料准备 施工人员准备 材料准备 施工设备准备 施工现场准备 冬雨季施工准备,3.2 技术经济资料的准备,3.2.1 原始资料的准备 1、向建设单位、勘察设计单位的调查 2、自然条件的调查 3、建设地区技术经济条件的调查,3.2 技术经济资料的准备,3.2.2 技术经济资料

27、准备 1、熟悉、会审施工图纸和有关的设计资料 2、编制施工图预算和施工预算 3、编制施工组织设计 4、原材料的试验检验及设备调试工作计划 5、样板制作计划,3.3 资源的准备,3.3.1 人员准备 1、建立项目部 2、建立精干的工作队组 3、做好职工教育工作,3.3.2 材料准备 1、材料准备 2、构（配）件和制品加工准备,3.3.3 机械设备准备 1、施工机具准备 2、生产工艺设备准备,3.4 施工现场准备,1、拆除障碍物 2、做好“三通一平” 3、施工现场控制网测量 4、建设施工临时用房 5、组织施工机具进场 6、组织建筑材料进场,3.5 季节性施工准备,3.5.1 冬季施工准备 根据规定

28、：当室外日平均气温连续5d稳定低于5C即进入冬期施工。 1、冬季施工专用材料的准备 冬季施工需增加一些专用材料，如外加剂、保温材料(稻草、炉渣、草垫、麻袋、锯末等)及为冬季施工服务的一系列设备以及劳动保护、防寒用品等。,3.5 季节性施工准备,3.5.1 冬季施工准备 2、冬季进度安排 安排工程进度时，尽可能地减少冬季施工项目。在冬季施工前，要尽快完成工程的主体，以便取得更多的室内工作面，达到良好的技术经济效果。 3、重视冬季施工对平面布置的特殊要求 给水和排水的管线应避免冻结的影响。应设临时排水系统，排除地面水，现场和道路应避免积水，注意清除积雪，保证冬季施工时道路畅通。,3.5季节性施工准

29、备,3.5.2 雨季施工准备 1、做好雨季物资供应及储备工作 准备防雨器材，做好材料的保管，防止材料的淋雨、受潮，各种材料堆存均应有适当措施，防止因材料问题影响质量和工期。 2、施工进度安排 晴天施工条件好，多完成室外作业，雨天施工条件差，多完成室内工作。尽量把不适于雨天作业的工程，抢在雨季到来之前完成。为确保工程质量，需要采取有效的防雨技术措施，如防止砂浆及混凝土水分的增加、钢筋的锈蚀等等。 3、做好现场的防洪、排水工作 4、做好夏季的防暑降温工作,第四章,项目组织机构,4.1 工程项目组织,4.1.1组织机构设置的思路和原则 一、组织机构设置的思路 （1）横向设置职能部门。 （2）纵向设置

30、管理层次。 二、组织机构设置的原则 （1）目的性原则 （2）精干高效原则 （3）分工与协作相结合原则 （4）弹性和流动性原则 （5）合理的管理层次和管理跨度的原则 （6）统一领导和分级管理相结合,4.1.2 工程项目组织形式,1、直线制 （1）概念 它是指在组织机构中只设管理层次，不设职能部门，项目各层次的领导对本级管理工作负责，统一指挥的一种组织机构形式。 在这种组织机构形式中，各层次之间按直线体系建立管理和被管理的关系。,4.1.2 工程项目组织形式,1、直线制 （2）组织机构,（3）、直线制的特点 结构简单，关系明确。 权责分明，易于统一指挥。 对领导者的素质要求较高。,4.1.2 工程

31、项目组织形式,1、直线制 （4）适用范围 直线制只适用于技术简单、规模不大的小型项目,大型的建筑项目一般不采取这种组织机构形式。 2、职能制 （1）概念 它是指在各管理层次之间设置职能部门，上下层次通过职能部门进行管理的一种组织结构形式。在职能制组织结构形式中，由职能部门在所管辖的业务范围内指挥下级。,4.1.2 工程项目组织形式,2、职能制 （2）组织机构,4.1.2 工程项目组织形式,2、职能制 （3）职能制的特点： 实行管理业务专业化 易于提高工作质量 受交叉管理 （4）适用范围： 一般适用于中小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的工程项目。,4.1.2 工程项目组织形式,3.直线职能制

32、 （1）概念 它是指将直线制和职能制相结合而形成的一种组织机构形式。,直线职能制这种组织机构，在各级管理层次中设置职能部门（或人员），但职能部门只作为本层次领导的参谋和助手，在分工的业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级人员或部门，只是和下一层次的同类职能部门构成业务指导关系。职能部门的指令，必须经过同层次的行政领导批准才能向下传达。各管理层次之间按直线制的原理构成直接的上下级关系。,4.1.2 工程项目组织形式,（2）直线职能制的特点： 保持直线制统一指挥的特点。 满足了职能制对管理工作专业化的要求。 职能部门之间的横向联系较差。 灵活性不强，对市场环境的复杂多变适应性较差。 （3）适用范围

33、 直线职能制主要适用于生产场所固定的各类企业，项目上使用较少，在项目所在地与公司所在地很近，工期较短时会使用。,4.1.2 工程项目组织形式,4、矩阵制 （1）概念 它是指将按职能划分的部门和按工程项目设立的管理机构，依照矩阵方式有机结合起来的一种组织机构形式。 （2）组织机构,矩阵制组织机构以工程项目为对象设置，矩阵中的成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导。,4.1.2 工程项目组织形式,（3）矩阵制的特点： 组织结构灵活； 项目管理机构的工作目标明确； 组织结构的稳定性差； 存在纵横方向的双重领导。 （4）适用范围 适用于生产经营场所流动，单件性生产的项目。如建筑项目的中下层机构普遍采

34、取这种形式。,4.1.2 工程项目组织形式,5、事业部制 （1）概念 它是指在总公司统一领导下，按地区成立相对独立的生产经营单位的一种组织结构形式，称为事业部。 事业部制实质上是一种分权制。按事业部建立组织机构，总公司只保持最基本的决策权和对各事业部最高领导的任命权，各事业部有相对独立的生产经营权，独立的组织机构，经济上独立核算。 事业部制无固定的组织机构图。,4.1.2 工程项目组织形式,（2）事业部制的特点： 事业部全面负责本事业部的经营管理工作； 事业部有比较大有权力，可以根据本事业部业务的实际情况灵活地进行经营。 总公司只对事业部进行管理 总公司本部对事业部的控制力相对较弱。 （3）适

35、用范围 适用于大型项目，特别是跨地区的大型项目。在工程项目中对于远离总公司，又有较稳定工程项目施工任务的地区，往往成立事业部负责该地区的生产经营活动。,4.1.2 工程项目组织形式,6. 部门控制式 （1）部门控制式的概念 部门控制式是指在不打乱企业现行建制的条件下，将承接到的工程项目委托给某一职能部门，由该职能部门兼任项目经理部，负责工程项目的实施。这种组织形式的本质是按职能原则建立项目经理部。,4.1.2 工程项目组织形式,6. 部门控制式,4.1.2 工程项目组织形式,6. 部门控制式 （2）部门控制式的特点 机构启动快，项目经理无需专门培训就能进入状态。 职责、关系明确，便于协调。 不

36、适应大型复杂的项目，地域局限性大。 （3）适用范围 主要适用于与公司在同一地的专业性较强且任务单一，时间短的小型项目。如煤气管道施工、电缆敷设等项目。,4.2 项目经理部与项目经理,4.2.1 项目经理部 项目经理部,是在项目经理的领导下 ,由专业工程项目管理人员组成的、一次性的、具有弹性的现场生产管理组织机构。项目经理部是一个施工现场管理机构，负责工程项目从开工到竣工的全过程施工管理。,4.2 项目经理部与项目经理,1、项目经理部的作用 （1）项目经理部是工程项目的管理组织机构。 （2）项目经理部是一个执行机构，执行项目经理的决策意图。 （3）项目经理部是一个团队。 （4）项目经理部是代表企

37、业履行施工合同的主体。,2、项目经理部的设置要求 （1）合理选择工程项目的组织形式。 （2）考虑项目的规模、复杂程度和专业特点。 （3）根据施工任务的需要进行调整。 （4）人员配置应适应现场施工的需要。,4.2 项目经理部与项目经理,3、项目经理部组织形式的选择 规模大、技术要求复杂的项目，或者远离公司所在地的项目，宜采用矩阵制或事业部制，同时考虑配置素质高、工作效率高的管理人员； 任务单一、规模小、工期短的项目，或者离公司所在地很近的项目，可以考虑直线制、部门控制式或直线职能制； 如果项目面临的内外部环境比较复杂，不宜单一采用某种组织形式的，可以将几种形式综合起来使用，如事业部制与矩阵制的综

38、合；或者对现有的组织形式进行改进，如普通矩阵制改成强矩阵或弱矩阵形式。,4.2.1 项目经理部,4、项目经理部的规模,4.2.1 项目经理部,5、项目经理部的部门设置和人员配置,4.2.1 项目经理部,6. 项目经理部的规章制度 常见的规章制度主要围绕以下几个方面来制定：岗位责任制、技术管理、质量管理、安全管理、文明施工与环境管理、成本管理、进度管理、材料与机械设备管理、薪酬分配与奖惩、分包及劳务管理、信息与沟通管理、项目例会、合同管理与索赔、工程变更与结算等。,4.2.1 项目经理部,7、项目经理部的解体 项目经理部只是一个一次性的临时组织，工程竣工后，项目经理部应及时解体，并同时做好善后处

39、理工作。 （1）项目经理部解体的条件 工程已经交工验收，并已经完成竣工结算； 与各分包单位已经结算完毕； 已经协助企业与发包人签订了工程质量保修书； 项目管理目标责任书已经履行完毕，并经承包人审计合格； 各项善后工作已经与企业主管部门协商一致，并办理了有关手续。 （2）项目经理部解体的程序及善后工作,4.2.2项目经理,1、项目经理 项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。 2、项目经理应具备的素质 （1）品格素质（2）能力素质（3）知识素质（4）实践经验（5）身体素质,4.2.2项目经理,3、项目经理责任制 （1）

40、项目经理责任制 所谓项目经理责任制，是指以施工项目为对象，以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度。其核心是项目经理承担实现“项目管理目标责任书”中确定的责任。 （2）项目管理目标责任书 项目管理目标责任书是在项目实施之前,由企业法定代表人或其授权人与项目经理协商制定并签署的，明确项目管理具体目标的文件。 项目管理目标责任书是企业考核项目经理和项目经理部成员业绩的标准和依据。,4.2.2项目经理,4、项目经理的责、权、利 （1）项目经理的职责 项目管理目标责任书规定的职责。 工程质量安全责任承诺书中应履行的职责。 组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理。

41、 主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作。 对各类资源进行质量监控和动态管理。 对现场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控。 建立各类专业管理制度，并组织实施。,4.2.2项目经理,4、项目经理的责、权、利 （1）项目经理的职责 制定有效安全、文明和环境保护措施并组织实施。 组织或参与评价项目管理绩效。 进行授权范围内的任务分解和利益分配。 按规定完善资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收； 接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作。 协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报。 配合组织完善缺陷责任期的相关工作。,4.2.2项目

42、经理,4、项目经理的责、权、利 （2）项目经理的权限 参与项目招标、投标和合同签订。 参与组建项目管理机构。 参与组织对项目各阶段的重大决策。 主持项目管理机构工作。 决定授权范围内的项目资源的使用。 在组织制度的框架下，制定项目管理机构的管理制度。 参与并直接管理具有相应资质的分包人。 参与选择大宗资源的供应单位。 在授权范围内与项目相关方直接进行沟通。 法定代表人和组织授予的其他权利。,4.2.2项目经理,4、项目经理的责、权、利 （3）项目经理的利益 获得工资和奖励。 项目完成后，按照项目管理目标责任书规定，经审计后给予奖励或处罚。 获得评优表彰、记功等奖励。,4.2.2项目经理,5、项

43、目经理与注册建造师 （2）项目经理与建造师的区别 名称的性质不同。建造师是以专业技术为依托、以工程项目管理为主业的执业注册人员，是一种专业人士的名称；而项目经理是企业设定的一个工作岗位的名称。 执业范围不同。建造师的职业覆盖面较大，可涉及工程建设的许多方面，担任项目经理只是建造师执业中的一项。 （3）建造师执业资格 只有参加国家规定的统一考试并合格，才能取得建造师执业资格证书，然后经过注册登记，方可以建造师的名义执业。,第五章,施工组织设计,概述,1、施工组织设计的概念 是用来指导拟建工程施工的综合性技术经济文件。 2、施工组织设计的分类 （1）按编制对象分： 施工组织总设计 单位工程施工组织

44、设计 施工方案（施工方案又叫分部分项工程作业设计）； （2）按照编制阶段的不同分： 投标阶段施工组织设计 实施阶段施工组织设计,概述,3、施工组织设计的编制原则： 符合施工合同或招标文件中有关工程进度、质量、安全、环境保护、造价等方面的要求； 积极开发、使用新技术和新工艺，推广应用新材料和新设备； 坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用流水施工和网络计划等方法，科学配置资源，合理布置现场，采取季节性施工措施，实现均衡施工，达到合理的经济技术指标； 采取技术和管理措施，推广建筑节能和绿色施工； 与质量、环境和职业健康安全三个管理体系有效结合。,5.1 施工组织总设计,1、概念： 施工组织总设计

45、是以若干单位工程组成的群体工程或特大型项目为主要对象编制的施工组织设计。 2、编制依据 （1）与工程建设有关的法律、法规和文件； （2）国家现行有关标准和技术经济指标； （3）工程所在地区行政主管部门的批准文件，建设单位对施工的要求； （4）工程施工合同或招标投标文件； （5）工程设计文件； （6）工程施工范围内的现场条件，工程地质及水文地质、气象等自然条件； （7）与工程有关的资源供应情况； （8）施工企业的生产能力、机具设备状况、技术水平等。,5.1 施工组织总设计,3、编制程序,5.1 施工组织总设计,4、内容 工程概况 总体施工部署 施工总进度计划 总体施工准备 主要资源配置计划 主要

46、施工方法 施工总平面布置,工程概况,施工组织总设计中的工程概况应包括项目主要情况和项目主要施工条件等。,项目主要情况,项目主要施工条件,项目名称、性质、地理位置和建设规模；项目的建设、勘察、设计和监理等相关单位的情况；项目设计概况；项目承包范围及主要分包工程范围；施工合同或招标文件对项目施工的重点要求；其他应说明的情况。,项目建设地点气象状况；项目施工区域地形和工程水文地质状况；项目施工区域地上、地下管线及相邻的地上、地下建（构）筑物情况；与项目施工有关的道路、河流等状况；当地建筑材料、设备供应和交通运输等服务能力状况；当地供电、供水、供热和通信能力状况；其他与施工有关的主要因素。,总体施工部

47、署,（1）确定项目施工总目标，包括进度、质量、安全、环境和成本等目标； （2）根据项目施工总目标的要求，确定项目分阶段（期）交付的计划； （3）明确项目分阶段（期）施工的合理顺序及空间组织； （4）对于项目施工的重点和难点应进行简要分析； （5）用框图表示的项目管理组织机构形式； （6）对项目施工中开发和使用的新技术、新工艺应做出部署。 （7）对主要分包单位的资质和能力提出明确要求。,4、施工总进度计划 施工总进度计划的编制应按照项目总体施工部署的安排进行，可采用网络图或横道图表示，并附必要说明。 5、总体施工准备 包括技术准备、现场准备和资金准备等。同时，总体施工准备应满足项目分阶段（期）施

48、工的需要。 6、主要资源配置计划 主要资源配置计划应包括劳动力配置计划和物资配置计划等。 （1）劳动力配置计划应包括下列内容：确定各施工阶段（期）的总用工量；根据施工总进度计划确定各施工阶段（期）的劳动力配置计划。 （2）物资配置计划应包括下列内容：根据施工总进度计划确定主要工程材料和设备的配置计划；根据总体施工部署和施工总进度计划确定主要周转材料和施工机具的配置计划。,主要施工方法,施工组织总设计应对项目涉及的单位（子单位）工程和主要分部（分项）工程所采用的施工方法进行简要说明。如对脚手架工程、起重吊装工程、临时用水用电工程、季节性施工等专项工程所采用的施工方法进行简要说明。,施工总平面布置

49、,（1）总平面布置的内容 项目施工用地范围内的地形状况；全部拟建的建（构）筑物和其它设施的位置；项目施工用地范围内的加工设施、运输设施、存贮设施、供电设施、供水供热设施、排水排污设施、临时施工道路和办公、生活用房等；施工现场必备的安全、消防、保卫和环境保护等设施；相邻的地上、地下既有建（构）筑物及相关环境。,施工总平面布置,（2）施工总平面布置应符合下列原则： 平面布置科学合理，施工场地占用面积少； 合理组织运输，减少二次搬运； 施工区域的划分和场地的临时占用应符合总体施工部署和施工流程的要求，减少相互干扰； 充分利用既有建（构）筑物和既有设施为项目施工服务，降低临时设施的建造费用； 临时设施应方便生产和生活，办公区、生活区和生产区宜分离设置； 符合节能、环保、安全和消防等要求； 遵守当地主管部门和建设单位关于施工现场安全文明施工的相关规定。,5.2 单位工程施工组织设计,单位工程施工组织设计是指以单位工程施工为对象而编制的指导拟建工程全部施工过程的综合性技术经济文件。 一、编制程序 二、编制依据 三、单位工程施工组织设计的主要内容 包括编制依据、工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施工方法、施工现场平面布置及主要施工管理计