09渠道冲突如何解决.docx

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1、渠道冲突现状与后果.销售总监每年出台的销售政策，当在经销商年会上宣布后，立即遭到经销商 的反对甚至抗拒，于是经销商与销售总监之间的冲突产生了。这就导致经销商 失去对销售总监的信任，销售总监无法正常开展工作。1 .厂家推出的新产品不适合现有经销商、现有分销渠道销售，经销商拒绝销售 新产品，但厂家强制性要求经销商打款进货，于是经销商与市场部之间的冲突 产生了。这就导致经销商不相信厂家开发的新产品，怀疑厂家开发新产品的能 力。2 .厂家在未事先通知经销商的情况下，突然降低产品价格，导致经销商仓库产 品价格高，无法清仓，经销商受到经济损失，于是厂商冲突产生了。这就导致 厂商严重不互信。3 .厂家在未与

2、经销商沟通的情况下，新开发了网上渠道，通过电子商务，面向 全国销售，且价格比实体店低，于是实体店成了样板店，消费者在实体店选择 产品，在网上下单购买产品。经销商向消费者提供了服务，而厂家享受了服务 的利润，导致线上线下渠道之间的冲突，经销商纷纷关门离场。4 .大户经销商享受了厂家给予的极低的折扣，产品纷纷低价窜货到小经销商所 在的销售区域，导致小经销商原有的客户认为赚了他们过多的钱，纷纷要求退 货。小经销商欲哭无泪，对不起乡亲父老，关门离场。案例汽车厂家与经销商之间的冲突汽车经销商认为汽车厂家压货的行为有碍于它们控制成本，而汽车厂家则 认为经销商不愿意进更多的货，阻止了它们的销售额及利润的增长

3、。因此，汽 车厂家和经销商就成了各自挫败的对象，尤其在汽车销量下滑时更是如此。于 是，冲突便产生了。9.1经销商冲突的类型从冲突的方向来分，冲突可分为横向冲突和纵向冲突。名词解释：横向冲突横向冲突是指存在于渠道同一层次的各经销商之间的相互冲突，如总经销 商之间的冲突、二级经销商之间的冲突、分销商之间的冲突等。横向冲突在经 销商的区域重叠时经常发生。名词解释：纵向冲突纵向冲突是指同一渠道中不同层次之间的成员之间的相互冲突，如厂家与 经销商之间的冲突、总经销商与二级经销商之间的冲突、一级经销商与分销商 之间的冲突等。从冲突的影响来分，冲突可分为良性冲突和恶性冲突。名词解释：良性冲突当冲突能给经销商

4、适当的压力，并能加强渠道中的联合，提高渠道的稳定 性，有利于促进厂家目标的实现时，这种冲突称为良性冲突。名词解释：恶性冲突当渠道相互交叉，使经销商的资源部分浪费及经销商利用各自的资源来增 加冲突而非解决冲突时，这种冲突称为恶性冲突。在这种冲突中，各经销商忘 记了销售业绩这个基本目标，而让报复、不信任、破坏、低价销售、窜货等危 险因素大行其道。建议销售总监：销售总监要能够判断冲突的类型，是横向冲突还是纵向冲突，是良性冲突 还是恶性冲突，从而决定从何处着手解决冲突。9. 2经销商冲突的原因经销商冲突的原因有多种，主要包括资源稀缺、感知差异、决策领域有分 歧、目标不一致、信息不对称、角色对立等。1

5、.资源稀缺渠道成员为了实现各自的目标，在一些重要资源的分配上产生了分歧，形 成冲突。案例为争夺零售商产生的冲突某区域有一新建的大型连锁超市。这种类型的超市将是某企业所生产的产 品的主要分销渠道。企业为了直接掌控这一重要零售渠道，准备与该连锁超市 签订直供协议。而同时，在该区域该企业有一经销商也希望向超市供货。在厂 商和经销商争夺同一零售商的过程中，冲突便产生了。2 .感知差异感知是指人对外部刺激进行选择和解释的过程。然而，感知刺激的方式通 常与客观现实有显著差异。案例 为宣传材料产生的冲突某硬木地板制造商印制了自认为精美的四色宣传册以展示其产品在豪华家 居中的功用。这些册子原打算发给光顾地板商

6、店的顾客，向其展示地板的质 量、美观度及使用范围。数以千计的宣传册连同要展示的地板送达一个经销商 个大型的家具零售中心处。可经销商认为是废纸一堆，占用了宝贵的空 间，非但没有拿出这些册子，反而将大部分册子压成用于装退货的纸盒包装材 料。当地板制造商了解到这种情况后，便与经销商发生了激烈冲突。3 .决策领域有分歧不管是以明确的方式还是以含蓄的方式，营销渠道成员都会为自己争取独 享的决策领域。当触及“谁有权决策，作何决策”的问题时，便会引发冲突价 格决策是个典型的例子。许多经销商，尤其是当大型连锁超市成为经销时，往 往认为价格决策属于它们的决策领域，而有的制造商则认为它们才有定价权。案例超市的促销

7、价引起的渠道冲突某大型连锁超市是某食品企业的经销商。该超市推出了该企业某种食品的 促销活动，其促销价格大大低于该区域的二批商的进货价，导致大批二批商将 原有从该市经销商处进的货退回，从该超市大量购买该产品。最后，该种畅销 食品约价格体系混乱，销量急剧下降，引起厂商与经销商的冲突。4 .目标不一致厂家和经销商各有自己的目标，当这些目标不一致时，就会产生冲突。实 际上，厂家与经销商的目标经常不一致。案例某洗发露经销商被厂家警告衡阳有一日化经销商，同时经销多种品牌的洗发露产品。该经销商的目标 是增加销量，提高利润，卖出哪个品牌的洗发露都无所谓。而对于某品牌的厂 家来说，自己品牌产品的销量和市场占有率

8、决定其生死存亡，其品牌销售观与 经销商有着天壤之别。当该厂家的销售人员发现这位经销商无视其品牌时，立 即给予该经销商警告，要求其积极推荐该品牌的产品，否则将取消其经销商资 格。5 .信息不对称经销商往往出于自身的利益考虑，向制造商反馈一些对自己有利的信息。例如，夸大市场疲软的程度，以掩盖自身在促销不力方面的责任，或把责任归 结为产品质量等因素。同时，经销商也常常抱怨厂家不重视他们的意见，或不 能及时做出反应，不能采取有效的措施。6 .角色对立角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。应用于营销渠道中， 就是任一渠道成员都要实现一系列他应该实现的任务。例如，厂家应该向经销 商提供广泛的经营协

9、助及促销支持。反之，经销商也应该严格按照厂商的要求 分销区域、分销价格、全品项销售等来经营。如果某一方偏离其既定角色、如 经销商不按厂家要求的市场指导价格销售，冲突就产生了。建议销售总监：销售总监要了解冲突的原因，并针对资源稀缺、感知差异、决策领域有分 歧、目标不一致、信息不对称、角色对立等每种原因，找到解决办法，尽量减 少渠道的冲突。9. 3渠道冲突与渠道效率冲突究竟产生了什么影响，关键要看它是否影响了渠道效率。名词解释：渠道效率渠道效率是指实现分销目标所需资本投入的最优回报率。投入在实现分销目标的过程中最优化程度越高，效率越高；反之，效率越 低。投入包括任何实现分销目标所需之物。例如，厂家

10、的目标是希望80%的经 销商经销其新产品。假设在实现这一目标的过程中，厂家遭到经销商的强烈反 对。冲突发生后，厂家会让其销售人员尽力劝说经销商购买这些新产品。在该 例中，为达到分销新产品的目标，厂家增加了额外投入（销售人员的时间和精 力）。这些投入应计入附加成本。厂家若能花较少的精力劝说经销商购买其新 产品（且没有增加其他投入），那它就以较少的总投入实现了分销目标，也就获 得了较高的渠道渠道效率的概念为厂家提供了评估冲突影响的标准。因此，冲突可以看作 能够影响分销目标完成效率的行为范畴。冲突对渠道的影响包括3个方面：负 面影响、无影响和正面影响。1 .负面影响一一降低效率图9T展示了有关冲突如

11、何影响渠道效率的普遍观点。随着冲突的上升，渠 道效率会下降，说明渠道效率与冲突水平成反比关系。案例渠道效率越来越低一电器经销商同时经销A、B两家彩电制造商的产品。彩电制造商A注意到 经销商大量减少了从他那里的进货，非常担心，决心让经销商的销售量重新回 到原有水平。通过谈话，彩电制造商A了解到经销商从彩电制造商B那里进的货销得很 好，因此不会再从彩电制造商A那里进货了。彩电制造商A听后很气愤，威胁 说不再向经销商供应利润可观的产品。作为反击，经销商从彩电制造商A处进 的货更少了。由此产生的局面随双方的僵持不下而愈加恶化。随着冲突的恶化，彩电制造商A的产品在渠道中的销售愈加困难，为恢复 到以前的销

12、量，不得不增加新的投入，增加电视广告，利用消费者的需求向经 销商施压，以重新得到经销商的订货。由此看来，彩电制造商A的渠道效率越来越低。2 .无影响效率不变图9-2说明了冲突与渠道效率之间的另一种可能关系。在此关系中，冲突 水平对渠道效率毫无影响。因此，冲突对实现分销目标所需投入的影响不大。 这种关系存在于成员间依赖性强、忠诚度高的渠道中。换言之，尽管存在冲 突，但双方有意识或下意识地觉察到彼此关系的重要性。他们感到为了实现各 自的目标确实需要对方，那些冲突不会对其营销效率产生多少影响。3 .正面影响效率提高案例渠道效率越来越高经销商发现厂家决定绕过他将产品直接卖给零售商，而此前经销商一直从厂

13、 家那里获利丰厚。经销商开始对厂家的做法愤怒不已，由此导致了冲突。然 而，冲突促使双方重新审视各自的决策。经销商消除怒气，专注于自己的业绩，分析自身的不足，发现他本可以做 得更好。在这种想法下，他会认为厂家的做法很有道理，然后试图做些改变以 提高销售效率。厂家也重新审视其决策，并发现对经销商支持不够，然后决定尽力提供更 多的帮助以确保经销商对自己的长期支持。双方对自己的重新评估使完成分销目标所需的投入得到重新分配，而新的 分配将建立在各成员的比较优势之上。重新评估引起的投入再分配使资源合理 能置，从而提高了一方或双方的渠道效率。4 .冲突与渠道效率一一般曲线综合上述3种模型，得出了一条一般曲线

14、来说明冲突对渠道效率可能产生 的影响。建议销售总监：冲突会影响渠道的效率，销售总监要分析每种冲突对渠道效率的影响。对 于导致渠道效率越来越低的冲突，销售总监要加强管理，尽快加以解决。9. 4解决冲突的方法解决冲突的方法主要包括劝说、谈判、仲裁、法律手段、退出等。1 .劝说当经销商之间出现冲突时，厂家利用其权力和领导力，劝说经销商并影响 经销商的行为。劝说也为经销商之间提供了沟通的机会，减少由于职能分工、 级别权限及错误信息而引起的冲突，通过劝说去寻找一种能够满足各方的解决 方案。问题的解决是以信任与合作为特征的。2 .谈判谈判的目标是解决经销商之间的冲突。谈判是经销商之间讨价还价的过 程。在这

15、个过程中，经销商会放弃一些要求或措施，从而避免冲突发生。3 .仲裁用仲裁来解决问题很普通，但事实上很难找到一个合适的仲裁人，并且提 出一个各方都能接受的方案。因仲裁需要第三方介入，所以，找到一个能解决 问题的第三方是仲裁的关键。4 .法律手段经销商冲突有时也需要借助法律来解决。使用法律手段来解决冲突，说明 厂家的权力和领导力已不起作用，通过劝说、谈判、仲裁都不能解决冲突。5 .退出当冲突不能调和的时候，厂家只能选择退出，如取消经销商资格，重新选 择经销商。这是一种可取也是使用较多的方法。厂家退出就意味着中断了与某 个经销商的合作关系。建议销售总监：解决渠道冲突有许多手段，如劝说、谈判、仲裁、法律手段、退出等。销 售总监要了解每种手段的流程和所带来的后果，尽量通过劝说解决冲突，避免 产生后遗症。9. 5销售总监工具箱在解决渠道冲突时，销售总监要掌握以下6大工具L横向冲突和纵向冲突.良性冲突和恶性冲突2 .冲突的6大原因.渠道效率的概念.冲突与渠道效率的一般曲线图.解决冲突的5大方法