11经销商绩效评估.docx

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1、绩效评估现状与后果.公司自成立之日起，已经20多年了，还是那一批老的经销商，几乎没有发展 新的经销商。而这一批老的经销商除了忠诚度较高外，大部分都“小富即 安”，没有原来的创业激情，导致公司的销量节节下滑，老板心急如焚，却苦 于没有方法。1 .大部分经销商都是和公司一起成长起来的，他们从小做到大，原先都只做一 个品牌。现在，这些经销商都有了一定的实力，接了好几个品牌在做，甚至还 有竞品。他们的翅膀硬了，也不再听公司的话了，甚至开始抱怨公司，有的甚 至威胁说不干了！导致公司老板越来越郁闷一一怎么变成这样了呢？究竟是什 么地方出了问题？2 .经销商在厂家面前越来越“牛”，甚至一些做得比较差的经销商

2、，也不分青 红皂白地抱怨、指责厂家，导致厂家底气不足，管理越来越难。怎么变成这样 了呢？案例帮老板打天下的经销商某牙刷企业自建立以来一直发展得很顺利，尤其刚开始时，总经理庞大兵 亲自挂帅，招聘了一批很优秀的经销商。正是由于这一批经销商的鼎力相助， 才使得企业有了稳健的发展。十多年后，企业的发展速度开始放慢，销售额一直得不到提升。通过分析 发现，企业的经销商网络还是在刚开始那几年发展起来的，销售区域还是刚开 始发展的那几个区域，十多年来，企业几乎没有招聘新的经销商，企业的销量 主要还是靠那几个老的经销商在支撑和“唱戏”。结果导致： 这些经销商和老板的感情越来越铁。 压货、完成销量总是这些经销商冲

3、在前面。 由于产生了优越感，他们总在不断地找厂家要额外政策。 企业对于他们的违规行为睁一只眼闭一只眼。 他们对企业的销售政策总是指指点点。 新的经销商总是发展不起来。 销售总监的存活期越来越短，到现在只有3个月。促销支持，由于经销商所处的商业环境较为特殊，必须经常开展促销活动才 能增进销售。人员支持，由于经销商没有足够的销售人员，以至于影响了厂 家产品的销售。助销工具支持，如可以帮助某些经销商购买运输工具，以扩 大分销区域。(2)如果是经销商本人的原因，则要通过认真分析，采取相应的对策：如 果是合作态度问题，就要改变经销商的态度。如果厂家的销售只占经销商极 少部分，则要尽量扩大销售份额。如果属

4、于经销商的销售能力的问题，则应 加强对经销商及其所属销售人员的培训。如果经销商的营销观念与厂家的营 销观念不符，则应尽量改变经销商的营销观念。通过制定明确的整改方案，让经销商知道厂家对不同的经销商行为有明确 的处理方法；并通过定期(一般为一年一次)的实际整改，提升整个渠道的效 率，规范渠道成员的行为，树立正气，打击歪风邪气等，达到逐步提升销量、 获得可持续发展的目的。只有在万不得已的情况下，才能考虑更换经销商。这 是因为，更换经销商所带来的负面影响有时会大于更换经销商所带来的正面影 响。建议销售总监：绩效评估的关键步骤是整改，整改的目的是给经销商团队压力，淘汰不合 格的经销商是整改的关键。所以

5、，销售总监运用绩效评估管理经销商成功的重要环节是年初的宣传， 即要在年初的经销商大会上把整个绩效评估的管理方法说清楚，让经销商明 白，做得不好的经销商就会被强制性淘汰，在年初就开始给经销商压力。每年都淘汰部分不合格的经销商，久而久之，整个经销商团队的素质就会 大幅度提升，可以确保厂家的业绩持续上升。11 . 3实战演练.3.1销售总监如何确定经销商的评价标准对经销商的评价标准可多可少，可以随时调整，可定性与定量相结合。具 体来讲，有以下标准可以参考。定量指标：绝对销售额完成销售计划绝对销售额与上年同期比全品相销售本企业销售占经销商销售百分比窜货等违规行为次数退货金额占比费用占比定性指标：与厂家

6、的配合程度当地客户满意度经销商素质经销商经营管理能力经销商在当地的实力一般情况下，考核经销商的指标应遵循从简到繁、从易到难的循序渐进的 过程，不要一开始就采用复杂的指标。11. 3. 2销售总监如何处理那些业绩差的经销商评价的目的是整改，所以销售总监接下来的重要工作是确定整改方案。对 评价后的经销商进行处理，以提升网络的质量，使企业获得可持续发展的保 证。这些方案包括：终止合约调整授权区域范围调整经销产品范围提供更多的支持签订定期整改协议集中培训这些方案最好能写进经销商的合同中，以便能根据合同进行调整。11. 4销售总监工具箱在对经销商绩效评估时，销售总监要掌握以下9大工具：1 .影响经销商绩

7、效评估的4大因素.经销商绩效评估的6个标准.经销商绩效评估的3种方法.经销商3大整改建议2 .重型汽车工业中研究经销商绩效所采用的30种标准.评估经销商的销售绩效的3个要点.从6个方面了解经销商库存信息.评估经销商的发展前景的7个问题3 .经销商定量评估的5个步骤庞大兵的企业为什么会出现以上的情况呢？我们应该如何规避这种类似的 况发生？销售总监作为企业经销商管理政策的代表，应清醒地认识到评价经销商的 重情要性。但可悲的是，目前定期对经销商进行评价的企业少之又少，通过评 价对经销商网络质量进行提升的企业就更少，其结果是网络质量越来越差，企 业销量节节下滑，严重者导致企业就此一厥不振！要改变这些情

8、况，销售总监 应该对经销商实施绩效管理，通过绩效考评，让经销商知道自己的经营状况， 并通过优胜劣汰机制给予经销商销售的压力。所以，经销商的绩效评估同企业 内部的员工工作评估一样重要。11.1 影响绩效评估的因素保持一个良好的、高绩效的经销商网络是厂家实现营销战略的先决条件。 厂家对经销商进行评估的次数和范围取决于以下4个因素。1 .厂家对经销商的控制程度对经销商进行绩效评估的广度和深度取决于厂家对经销商的控制程度。如 果控制程度较高，如经销商是专销商，则双方关系紧密，厂家可以要求获得经 销商的绩效信息，甚至包括财务方面的数据信息。同时，经销商也会很乐意与 厂家配合，接受厂家的指导、评估与监督。

9、如果厂家的产品只占经销商销售额 的非常小的份额，经销商并没有觉得厂家的产品对他有多么重要，经销商将会 很少花时间和精力为厂家提供绩效数据，同时，对厂家的指导和评估也不会很 配合。2 .经销商的相对重要性在厂家的分销渠道中，大部分产品的销售是通过直供的零售商店销售的， 而通过经销商的销售只占销售的很少部分，就只需要对经销商做一个大概的评 估。而如果厂家的产品主要依赖经销商的绩效，就需要做一个仔细而完整的经 销商评估。3 .产品特性越复杂的产品，评估的范围越广；越简单的产品，评估的范围越窄。例 如，对于低值高销量的产品会要求很少的售后服务，在进行评估时以销售数据 为基础就足够了。而对一个从事昂贵和

10、复杂机床销售的经销商进行绩效评估 时，就必须全方位地对经销商进行评估，如顾客满意度、售后服务水平、销售 人员素质等。4 .经销商的数目对采用密集分销的厂家，由于经销商的数量较多，所以绩效评估应以销售 数据为主。经销商数量较少的企业，可以对经销商进行较为全面的评估。建议销售总监：中国大部分企业没有对经销商进行绩效评估。没有绩效评估的企业就没有 淘汰机制，没有淘汰机制就没有销售压力，没有销售压力就没有销量的持续提 升。影响绩效评估的核心因素是厂家管理经销商的能力弱，一切都是粗放式管 理，凭关系、凭亲情、凭感情、凭义气。没有标准、没有考核、没有淘汰、没 有压力、没有更新、没有销量企业只有对经销商进行

11、绩效评估，分销渠道才有竞争力，经销商团队才有 激情，销量才能持续提升。所以，企业老板要重视，销售总监要严格实施，企 业才有持续发展的可能。11. 2绩效评估的步骤11. 2.1制定绩效评估标准案例 重型汽车工业中研究经销商绩效所采用的30种绩效标准14.不同产品类型的利润14.不同产品类型的利润定量标准1 .总的销售金额2 .总的销售利润3 .库存周转率4 .市场份额5 .客户满意度6 .销售费用7 .投资利润8 .库存费用9 .对顾客服务的总体水平10 .按产品类型的销售数量11 .按产品类型的销售金额12 .每个销售人员的销售金额13 .完成销售计划百分比定性标准1 .服务部门2 .保单投

12、诉处理3 .各种设备4 .办公室系统5 .员工激励机制6 .销售区域的覆盖情况7 .销售人员的产品知识8 .销售人员的销售技巧9 .促销计划10 .经营战略n.顾客投诉数量12 .贷款管理13 .销售预测的准确性14.不同产品类型的利润14 .销售电话数量.现有顾客的电话数.产品展示数量不同行业对经销商有不同的评估标准。厂家在制定对经销商进行绩效评估 的标准时，应根据本企业的特点，设置科学和公正的经销商评估标准。以下就 一般企业所采用的6个标准进行介绍。1 .销售绩效在检查经销商的销售数据时，厂家应该对以下两个数据加以区别：厂家 经销商销售给顾客的销售量。在有可能的情况下，销售给经销商的销售量

13、。 厂家应设法将经销商销售给顾客的销售量的数据收集回来。无论采用哪种销售数据，厂家应根据以下3个要点来评估销售绩效。(1)渠道成员当前销售同历史销售的比较。主要比较两个方面的数据：一是 经销商的总体销售额与同期比较是上升还是下降；二是对产品线进行比较，每 种单项产品的销售额与同期比较是上升还是下降。(2)经销商与其他经销商的横向比较。经销商之间的横向比较对于经销商的 绩效评估至关重要。如果一个厂家20%的经销商承担了 80%的销售额，则说明另 外80%的经销商的销售绩效处于低下水平。如果厂家对经销商的支持处于同一 水平的话，则会导致居高不下的营销成本。另外，对于销售区域大小相对均衡 的经销商来

14、说，通过横向比较更能说明经销商的绩效情况。案例 经销商销售绩效表示例(见表11-1)表11-1工具和起重设备产品同期销量比较产品名称2013年5月销量2014年5月销量同期比较百分比体重设备500600120%发电机1005050%发电机1005050%紧固工具5080160%便携式钻孔机2000专用设备80120150%总计750850113%从上表可以看出，该经销商的总体销量增长了 13%,其中起重设备增长了 20%,紧固工具增长了 60%,专用设备增长了 50%o但是，发电机下降了 50%,便携 式钻孔机没有销量。(3)经销商的销售额与其销售计划的比较。通过经销商完成销售计划的情 况，可

15、以对经销商的销售绩效一目了然。对于根据产品线分解的销售定额，则 销售绩效应根据产品种类来检验。当然，如果大多数经销商完成销售计划的比 例都很低，则说明销售计划不能反映实际的销售水平。2 .维持库存能否维持一个适当的库存水平是判断经销商绩效的另一重要指标。要评价 经销商的库存情况，厂家需要了解以下库存信息。经销商用于商品库存的仓库面积有多大？其中，相对于竞争对手来说，提供 了多少货架和面积空间？经销商的库存量和库存设施如何？(3)经销商的库存管理和库存簿计制度是否恰当？原有库存还有多少？需要多长时间才能把原有库存卖掉？厂家要求经销商保持合理库存的标准是什么？按单位和金额计算，库存商品的类别有哪些

16、？3 .销售能力虽然通过经销商完成销售计划的情况可以大致了解其销售能力，但如果能 够对经销商的销售人员的能力进行评估，则更为全面。销售人员的销售技巧和 能力是评价从最佳到最差销售能力的评判基础。如果经销商的销售人员在销售 技巧知识方面表现出越来越弱的现象，不利的影响最终会在未来销售绩效的数 据中反映出来。4.态度经销商的赞同态度对于影响销售绩效的重要性也许无法用精确的数字反映 出来，但把它列入影响绩效的因素来考察确实非常重要，尤其在经销商出现不 良绩效之后。为了在经销商的态度影响销售绩效之前减少负面影响，应该独立 地依据销售数据评估渠道成员的态度。对于经销商的态度信息，可以通过多种 渠道了解，

17、包括利用自己的调研部门、企业外部的研究机构、经销商顾问委员 会，还可以利用自己的销售队伍和对小道消息的非正式反馈来跟踪经销商的态 度。5 .竞争考察经销商的竞争主要包含两个方面的内容：一是来自同一区域内经销商 同行的竞争；二是来自经销商经营的其他产品线的竞争。在同一区域内对经销商与其他经销商的竞争进行评估有两个目的：第一， 有助于改善经销商的销售业绩。因为如果经销商所处的区域的竞争异常激烈的 话，厂家将尽力提供额外支持，以帮助那些面临超乎寻常竞争的经销商。第 二，当厂家准备更换现有经销商或将现有区域一分为二时，对经销商的比较信 息是非常有对来自经销商经营的其他产品线的竞争，也必须仔细评估。当经

18、销 商给予竞争对手的产品更多的支持时，这种情况可以从经销商的销售业绩中体 现出来。所以，厂家应密切关注经销商注意力的变化，以便采取必要的措施。6 .发展前景评估经销商发展前景主要考虑以下问题。经销商的整体业绩能否达到该区域的一般业务水平？经销商的员工是否不仅在数量上，而且在质量上有所提高？ 经销商与厂家销售代表的关系是否有利于区域业务的发展？ 经销商过去的销售业绩是否与厂家产品的销售业绩保持同步？ 经销商的办公环境、助销设施、仓库等是否有明显的改善？ (6)经销商是否拥有市场扩张的能力？经销商的中长期计划有哪些内容？11. 2. 2确定绩效评估方法制定了一套经销商绩效评估标准后，厂家必须根据这

19、些标准评估经销商。 基本上有以下3种方法。1 .对一项或多项标准进行评估当经销商的数量超过一定值时，如超过300个，而且可采用的标准不外乎 那些销售绩效、维持库存及销售能力时，最普遍采用的方法就是对经销商的一 项或多项标准进行评估。这种方法的主要优点是既简单又快捷，一旦收集到有 关经销商绩效的必要数据，评估便可完成。案例采用以下标准对经销商进行评估销售绩效：总销售量、完成销售计划百分比、市场份额。维持库存：平均库存保有量、库存周转率、库存占销量的百分比。销售能力：经销商销售人员总数、分配给厂家的销售人员数。2 .定性评估由于每个标准是以定性的方式组合起来的，即对每个绩效的度量没有明确 定出重要

20、性或权重，也就无法计算综合绩效的定量指标，厂家需要根据经验在 主观判断的基础上定出它们的权重。这种评估方法的优点在于简单和灵活，但 也存在一些问题：由于缺乏正式加权程序，在综合绩效评分上可能出现很大的 任意性。3 .定量评估对某一经销商的定量评估由以下5个步骤组成。(1)决定评估标准。决定每个标准的权重。(3)给每个标准打分，分数从0分到100分。计算加权分数。计算综合绩效总分。厂家对所有经销商的定量评估步骤如下。(1)计算每个经销商的绩效加权分。将所有经销商的绩效加权分进行排名。列出经销商综合绩效加权分值的频率分布。案例 某服装企业对经销商的评估过程1 .经销商的绩效评估一一加权评估法（见表

21、11-2）.经销商绩效加权分排行（见表11-3）表11-3经销商绩效加权分排行评估标准权重评分加权评分销售绩效0. 508040维持库存0. 206012销售能力0. 158012态度0. 10606发展前景0. 05603合计1.0073经销商绩效加权分数名次A931B872C833D804E785F736G707H688.企业所有300名经销商绩效加权分值的分布（见表11-4）表11-4企业经销商绩效加权分值的分布I609J5010绩效加权分值范围（分值）经销商数量（名）90-1002080-9010070-8012060-703560以下25合计300这种方法的主要优点在于对各个标准都给予了明确的权重，并且可以得出 合绩效的定量指标。通过计算每个经销商绩效加权分值，可以对经销商进行排 名，并确定分值的分布频率。11. 2. 3提出整改建议在对经销商进行绩效评估之后，厂家就应该对达不到最低绩效标准的经销 商提出纠正措施，以便他们改进绩效。终止与这些经销商的合同只是最后一 招。对于绩效差的经销商，应该通过对经销商的需求和问题的分析，找出他们 绩效差的原因。经销商绩效差的原因有多种，既有厂家对经销商管理的问题， 又有经销商本人的原因。（1）如果是厂家对经销商的支持不够，则应该采取措施，增加对经销商的支 持。这些支持包括：费用支持，如需要进入大型卖场的进场费、条码费等。