2022年2022年管理体系概论 .pdf

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1、第 一 章管理体系概论第一节管理的概念与要素一、管理的重要性自从有人类以来，人们的社会活动就表现为群体的协作行为，并逐渐形成了各种类型、各种规模的组织，以便实现任何个人所无法完成的使命。所谓组织(organization)，就是经过系统化构建的，能够协调和规范个体行为，以实现某种特定使命或目标的集体。这些组织大到国家和国际机构，小到企业、学校、医院、银行和军队等，它们就像一辆辆奔跑的马车，装载着各种必需的资源，有着自己的目标和协同机制。马车的动力来自由组织各类成员组成的马匹。马车的行进依靠两只轮子的共同支撑和协调滚动两者缺一不可：一个是技术活动，一个是管理活动。而驾驭马车的车夫就是组织的管理者

2、。这个比喻笔者曾在不同场合讲授过多次，也得到了许多管理者的认同，而有趣的是，“管理”一词的英文表达management其原意正是指“驾驭的技术”。“驾驭”，对一个组织来说有多重要？从前人们很重视技术和资源，认为有了人、财、物，有了技术，就可以战无不胜。而管理，虽然必要，但并不很重要。人们把管理者称作当官的、干部、领导、统治者，或简称“头儿”，象征着一种权力、地位、荣誉或待遇，甚至可以作为对从事不同职业人士成功与否的一种统一的度量。似乎谁都能做管理，不需要专业，不需要理论，更不需要技术。不就是做官么？不就是发号施令么？谁还不会？于是出现了诸如“干而优则仕”，“演而优则仕”，“赛而优则仕”等现象。

3、结果怎样呢？“干而优，但仕不优”者比比皆是。为什么会产生这种情况呢？分析之后不难看到，管理与技术相比，具有一些特殊的性质，而正是由于这些特性，导致了人们对管理的误解。表1-1 从专业性质、门槛、结构化、刚性、结果评价和滞后性几个方面对管理与技术进行了比较。从专业性质来看，技术的研究对象是“物理”，即物质世界的运动规律，以便为解决物质系统的运行问题提供方法；而管理的研究对象是“事理”，即做事的规律，以便为管资源(包含物资、资金、能源等物质资源，以及人员、技术、信息、时间、关系等非物质资源)和理业务(包括生产、营销和研发等)提供方法。从进入门槛来看，技术的进入门槛较高，非专业人员一下子很难入门，与

4、专业人员的区别十分明显；而管理的进入门槛较低，非专业人员很容易进入，导致专业人员与非专业人员界限比较模糊，但后者进入后却很难做好、名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 1 页，共 26 页 -管理学原理：领域、层次与过程?2?做精。从问题的结构化来看，解决技术问题有比较固定的方法和程序，即结构化程度较高，经过专业训练的人员可以严格遵循相关知识来解决问题；而解决管理问题虽需要遵循相关科学理论和方法，但其艺术性较强，即便是经过专业训练的人员也需要灵活应用专业知识，也需要随机应变，而缺乏管理知识者只能凭经验、凭感觉处理问题，成功率就更低了。从工作的刚性来看，技术工作刚性较强，懂就是懂，不

5、懂也没法伪装懂；而管理工作的柔性较强，同一个问题有许多不同的处理方法，而且难以直观地判断它们的优劣，因此谁都可以说上几句，短期内可以“不懂装懂”。从对结果的评价来看，技术问题的结果一般有比较客观的评判标准，好就是好，不好就是不好；而管理问题的结果往往缺乏客观的评判标准，通常是公说公有理，婆说婆有理，主观性较强。从结果的滞后性来看，技术问题出现结果的滞后性较小，成败与否很快就会见分晓；而管理问题短期内难以见效，而且越是重大问题滞后性越大，有些不良后果几十年甚至经过几代人后才会出现，所以外行管理者也许在他卸任时还看不出来他是外行。表 1-1 技术与管理的特性比较比 较 内容技术管理专业性质研究“物

6、理”，即物质世界的运动规律，为解决物质系统的问题提供方法研究“事理”，即做事的规律，为“管资源”和“理业务”提供方法进入门槛进入门槛高，专业人员与非专业人员界限分明进入门槛低，专业人员与非专业人员界限模糊问题的结构化结构化较好，专业人员可以严格遵循相关知识结构化较差，专业人员也需要灵活应用相关知识工作的刚性刚性较强，非专业人员难以伪装柔性较强，非专业人员易于伪装对结果的评价结果的评价标准明确，是非分明结果的评价标准比较模糊，是非难辨结果的滞后性结果的滞后性小，成败见效快结果的滞后性大，成败见效慢可见，正是由于管理具有以上特殊性，导致了人们在认识上对管理工作产生了种种误区，而这些错误的认识恰恰更

7、说明了优秀的管理者和科学的管理方法的重要性。就好比一个不懂音乐的人，往往会认为一个交响乐队的指挥没有什么技术，不过是挥挥小棒而已；而那些演奏小提琴、大提琴、长笛、双簧管、单簧管、小号和长号等乐器的乐手，才是技艺高超的音乐家。实际上，一个交响乐团如果缺少优秀的乐队指挥，即使它拥有世上最优秀的乐手也很难演奏出美妙和谐的乐曲。而这个乐队指挥就像一个组织的管理者，乐手就像技术人员，两者缺一不可，但前者更为重要。随着时代的发展和社会的进步，在经历了无数失败的教训和成功的经验后，人们越来越意识到管理的重要性，认识到管理工作是一种专业性很强的职业，没有受过专门训练的人是难以胜任的。人们从大量丰富的管理实践中

8、总结和发展了一整套管理理论、方法和手段，并称之为管理学，或管理科学。现代管理科学在深入的理论研究和广泛的实际需求中迅速成长，已成为一个独立的学科门类，不仅引起了越来越多的学者的浓厚兴趣，而且还受到了越来越多的企业家、领导者和官员的普遍青睐。总之，从某种意义上说，管理比技术、资金、物资、人员等更为重要，因为它是这些资源的“灵魂”，没有良好的管理系统，再先进的技术和设备、再充足的资金和物资、再优秀的人才和名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 2 页，共 26 页 -第一章管理体系概论?3?劳动力也不能发挥其应有的作用。二、管理的定义既然管理如此重要，那么在学好并做好管理之前，首先得搞清

9、楚什么是管理。然而，要想给管理下一个完美的定义并不是一件容易的事。各类和各时期的政府官员、企业经理、学者、被管理者等，从各自熟悉的角度对管理都有不同的看法。我们先从字面上来看管理的含义。中国古代把开锁的钥匙称为“管”。成语“北门之管”就用以比喻军事要地或守御重任，其出处是左传僖公三十二年中的一句话：“郑人使我掌其北门之管，若潜师以来，国可得也。”“理”字由“玉”和“里”两部分构成，原意为加工雕琢玉石。说文，“理，治玉也。顺玉之文而剖析之”。韩非子解老中说：“理者，成物之文也。长短大小、方圆坚脆、轻重白黑之谓理。”以后，人们将“理”的含义引申为，按事物本身的规律或依据一定的标准对事物进行加工、处

10、置。因此，“管理”一词在汉语中，就是“管束、治理”之意。而在英语中，前面说过，“管理(management)”是指“驾驭的技术”。当然，仅从词义上了解“管理”的内涵是远远不够的。一些从事实际管理工作的人士通过管理实践，对管理有自己的理解。例如，一位财务主管认为，管理就是要做到工作规范化；一位行政干部根据自己的管理经验认为，管理就是要能管得住人，镇得住人；一位市场监管人员不无感慨地说，什么叫管理？说白了，你不“管”，就没人“理”你。显然，这些认识与管理的实质还存在较大的偏差，而这种偏差将在实际管理工作中造成一些误区。其实，这些问题也不仅局限于实务界，即使在学术界，人们对管理的概念也同样存在一些模

11、糊的认识。例如，国内外一些文献关于“管理”有如下的描述(杨莹，2008；张晓凤，2008；胡小坤，2003)：领导就是领而导之，管理就是管得住、理得清；领导就是做正确的事，管理就是正确地做事；领导是确定方向，管理是制订计划；领导是协调与激励，管理是组织与控制；领导主要是运筹和战略，管理则更多的是一种过程和程序但实际上，后面我们就会介绍，领导是管理的过程职能之一。而且下面将看到，泰勒在 100年前就已经告诉我们，管理既要关注做正确的事，又要考虑如何正确地做事。以上观点把领导与管理割裂开来，认为高层管理者所做的事是领导，而低层管理者所做的是管理；或者说，高层管理者是领导者而不是管理者，低层管理者是

12、管理者而不是领导者(Shelton，1997)。显然，这种观点将对各层次管理者造成比较严重的误导。随着管理理论和管理实践的不断发展，人们对管理概念的认识也逐步趋于完善。下面列举几个具有代表性的管理定义，说明不同时代管理定义的演进过程。【定义 1】管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干(Taylor，1911)。这个定义是“科学管理之父”弗雷德里克温斯洛泰勒(Frederick Winslow Taylor，18561915)在科学管理原理 一书提出的。泰勒的这个定义指出了管理的两个基本特性：管理者不是执行者或操作者，他必须懂得如何指挥他人做事，而不是自己亲自去干具体的工作。也

13、就是说，通常受到人们赞扬的事无巨细、事必躬亲的管理者，实际上并不是一个好的管理者。管理者要抓大事，要研究如何让他人用正确的方法去做正确的事。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 3 页，共 26 页 -管理学原理：领域、层次与过程?4?【定义 2】管理是所有的人类组织(企业、政治、宗教、慈善事业、军队以及其他各种行业)都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制(Fayol，1925)。“现代经营管理之父”、管理过程学派的开山鼻祖亨利法约尔(Henri Fayol，18411925)在工业管理与一般管理一书中给出了“定义2”。这一概念提出之后，对西方管理理论

14、的发展产生了整整一个世纪的重大影响。法约尔的贡献主要在于以下两个方面：将管理从传统的企业管理范畴推广到一个更大的范围，认为它是人类各类组织所共有的一种活动。这一贡献不仅提升了管理科学的地位，而且拓展了管理理论和方法的应用范围和价值。从众多的管理行为中总结出具有共性的过程职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。这一看法颇受后人的推崇与肯定，进而形成了管理过程学派。在现代管理科学的发展进程中，管理过程学派起到了举足轻重的作用，可以说目前已占据了统治地位。【定义 3】管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地实现既定目标的过程。管理包括计划、组织、人员配置、领导和控制五项职能；管理适用于各

15、类组织和组织的各层次管理者；管理的目标就是创造盈余，并以生产率来反映实现目标的情况。生产率包含效益和效率，效益是指达到目标的程度，而效率要求以最少的资源来达到目标(Koontz，1955，2007)。这是哈罗德孔茨(Harold Koontz，19081984)在他的著作管理学原理和管理学精要中给管理下的定义。孔茨是“二战”后管理过程学派的继承人和主要代表人物，他进一步发展了法约尔的管理理论，使该学派风行全球。孔茨对管理的定义有以下特点：指出要实现管理目标，需要营造一个良好的环境，使人们在这种环境中能够自觉自愿、高效率地努力工作。这一观点包含了以人为本、尊重个人意愿的现代管理理念。对法约尔提出

16、的五项管理职能进行了一些调整，用“领导”和“人员配备”取代“协调”和“指挥”，使得管理过程职能的划分更为合理。在法约尔提出的管理适用于各类组织的基础上，进一步提出管理适用于一个组织的各个管理层次。指出管理的目标就是创造盈余，当然，这里的“盈余”是广义的。提出实现管理目标必须同时考虑效益和效率两个方面，要用最小的投入获得最大的产出。但是，孔茨用生产率(productivity)来综合效益和效率两个目标是不恰当的。孔茨把生产率定义为产出与投入之比，实际上这就是效率的概念。为弥补这一缺憾，理查德L达夫特(Richard L.Daft)在他的著作中把“生产率”换成了“绩效”(performance)一

17、词(Daft，2004)。【定义 4】管理就是制定决策(Simon,1960)。这是 1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特西蒙(Herbert Alexander Simon，1916)在管理决策新科学一书中提出的观点。西蒙是管理的决策理论学派的主要代表人物。他认为，决策是管理的核心，决策贯穿于管理的全过程。任何作业开始之前都要先作决策，制订计划就是决策，名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 4 页，共 26 页 -第一章管理体系概论?5?设计组织结构、确定领导方式、选择控制手段也需要决策。但也有人认为，管理活动并不都与决策有关，例如管理者的对外交往、慰问生病员工等活动就与决策没有

18、什么关系。但笔者认为，这些活动虽然与决策没有直接关系，但它们都是为了支持某项或某些决策的实施而做的必不可少的工作，因此还是与决策有关。由此可见，“管理就是制定决策”这句话应当修改为“管理就是决策，包括决策的制定和实施”。决策的制定与计划的关联度较大，决策的实施与组织、领导与控制的关系较为密切，而在实施过程中还需要制定一些较小的决策(张智光，2006a)。如果一个管理者做了大量与决策的制定和实施毫无关系甚至是阻碍正确决策的活动，那他一定是一个不称职的，甚至是很糟糕的管理者。总之，“管理就是决策”是一个十分重要的管理理念。【定义 5】管理就是同别人一起或通过别人使活动完成得更加有效的过程，这个过程

19、包括计划、组织、领导和控制四个职能。管理不仅追求效率，同时还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果(Robbins，1988，2007)。斯蒂芬 P.罗宾斯(Stephen P.Robbins)的管理定义有以下特点：泰勒指出管理者必须懂得如何指挥他人做事，而罗宾斯补充道，有时候管理者也要同别人一起干活。这里的“别人”可能是其他管理者，也可能是执行者；而他们共同从事的“活动”有可能是管理活动，也有可能是执行活动。例如，一所大学的商学院院长既要和他的副院长们一同从事管理工作，也要同他的教师们一样在讲台上授课，并完成科研和指导研究生等具体工作。将管理过程定位在计划、组织、领导和控制四个职能上，把

20、孔茨的“人员配置”职能拿掉了。实际上，这一职能可以归入组织职能。目前，罗宾斯的管理四大过程职能已经深入人心，并成为国内外管理学教材的规范模式。【定义 6】管理就是营造并保持一种良好的环境，使组织的不同层次(如高层、中层、基层和员工等)和不同领域(如生产、营销、人事和财务等)能够协调运行，以便实现效率和效果两个目标的过程。这个过程包括决策的制定和实施两个阶段，或计划、组织、领导和控制四个职能。“定义 6”是本书根据对以上各定义的分析而提出的。该定义有以下特点：综合了上述各定义的优点和主要内核，并加以完善。将计划、组织、领导和控制四个职能进一步概括为决策的制定(计划)和决策的实施(组织、领导和控制

21、)两大阶段，从而把管理过程学派和决策理论学派的观点有机地融合起来。将管理的层次、领域和过程三个维度整合成一个完整的管理体系。三、管理系统的构成要素1.管理要素与系统由以上定义可以看出，在一个组织的管理工作中，管理者(管理主体)为实现其管理目标，对被管理对象(管理客体)施加某种作用。为此，管理主体、管理客体、管理目标、管理活动和管理环境等管理要素(management factors)相互作用，构成了一个具有特定功能的 管理系统(management 名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 5 页，共 26 页 -管理学原理：领域、层次与过程?6?system)。从图 1-1 可以看出

22、，管理主体为了实现管理目标而进行着一系列的管理活动。管理主体一方面对管理环境进行监测、分析和预测，获得前馈信息；另一方面对组织的运行结果进行实时监测和分析，获得反馈信息；然后，根据这些信息对管理客体施加某种作用，以保证组织的运行结果达到管理目标的要求。此外，由管理活动引起的管理客体的变化也会对管理环境产生间接的影响，从而改善组织的管理环境(主要是内部环境)。管理活动反馈前馈作用管理环境管理目标管理主体管理客体运行结果图 1-1 管理系统的要素与结构下面我们分别对管理的五个基本要素 管理主体、管理客体、管理目标、管理活动和管理环境作简要的说明。2.管理主体所谓管理主体(management su

23、bject)，是指从事管理活动的人员，是管理作用的发出者，又称为管理者(managers)。一个较大型的组织中的管理主体通常是分层次的，如高层管理者、中层管理者和基层管理者等。基层管理者一方面对被管理者(管理客体)进行管理，另一方面又是中层管理者的管理对象，而中层管理者一方面对基层管理者施加管理作用，另一方面又要接受高层管理者的管理。因此，中层和基层管理者既是管理主体又是管理客体。3.管理客体管理客体(management object)是指管理的对象，是管理作用的接受者，其中的人员也是管理措施的执行者。例如，一个企业内部的人、财、物和信息等资源，生产、销售和运输等活动，以及企业外部的某些相关

24、资源或组织的可控部分都是管理客体。需要说明的是，管理者可能既是管理主体，又是管理客体。例如，某一部门经理，在本部门范围内，他是管理主体；但对于总经理来说，他又是管理客体。因此，对于管理客体中的人员，按照管理层次，可以分成终端管理客体和中间管理客体两类。终端管理客体 又称为终端执行者，简称执行者(operatives，又称操作者、实施者或作业人员)1；中间管理客体 也可以称作中间执行者，是指中层或基层管理者，他们相对于其上层管理者而言属于管理客体。此外，低层管理者的管理活动也是高层管理的管理客体。1.本书中的“执行者”是指operatives(操作者)，而不是指 executives(执行官)；

25、“执行层”是指终端管理客体层。在现代汉语里，“执行”一词的含义可以理解为非管理者贯彻施行管理者指令的行为。但由于英文executive(行政长官，经理)一词来源于execute(执行)，所以 executive在个别英汉词典里被翻译成“执行官”，有些词典还误译成“执行者”，因而导致现代汉语里“执行”一词原本很清晰的含义也被扭曲了。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 6 页，共 26 页 -第一章管理体系概论?7?4.管理目标管理目标(management objective)是指管理活动的努力方向和所要达到的目的，它可以用组织绩效来衡量。组织绩效(organizational p

26、erformance)是衡量一个组织利用资源实现组织目标的效果和效率的尺度。其中，效果(effectiveness)又称为效益、效用、效能，是指组织的产出达到组织目标的程度；效率(efficiency)是指实现一定数量的产出所投入的各类资源(原材料、资金、人力和时间)的数量，可以用产出与投入之比来衡量。效率、效果和管理目标之间的关系可以用图1-2 表示。不同的组织有不同的组织目标，因而也就有不同的管理目标。对于营利性组织(如各类企业、银行、营利性医院、商场、保险公司等)，其组织目标主要指经济效益；对于非营利性组织(如公立大学、环保组织、政府机构、慈善机构、教会、党派、学术团体和军队等)，其组织

27、目标是指相应的社会效益或生态和环境效益；而对于一些半营利性组织(如研究所、图书馆、公园、林场和私立学校等)，其组织目标既包含经济效益又包括其他相关效益。产出产出/投入效率效果目标产出管理活动管理目标组织目标投入组织作业活动组织绩效图 1-2 效率、效果和管理目标之间的关系一般来说，效率和效果是相互促进的，效率高了，效果也会改善。但有时候两者又不完全正相关，下面分两种情况加以说明。(1)效果好，但效率低如果一个企业实现同样的利润却使用了比其他企业多得多的资源，那么尽管它的效果较好，但效率却很低。这是一种以高投入为代价的粗放型经营方式。(2)效率高，但效果未改进如果一个企业提高了经营效率，但是其效

28、果也未必就一定得到了提高。其原因可能有以下几种：虽然效率较高，但如果投入量太小，其效果自然较差。尽管产出数量不小，但销售价格很低，其盈利效果也就不理想了。尽管完成某项任务的效率很高，但完成的质量不高，效果也就不尽如人意了。例如，一个公司把人工接听顾客电话改进成用计算机提示顾客选择菜单，尽管提高了工作效率，但是让顾客得到满意服务的效果却大打折扣。提高了某项工作的效率，但工作效果却依然如故。例如，某公司用计算机信息系统取代财会人员的手工计算，但该系统并没有在财务统计、分析、预测、决策或控制等方面增加一些能够超越以往手工计算的功能，因此尽管提高了工作效率，但财务管理的效果却还是老样子。名师资料总结-

29、精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 7 页，共 26 页 -管理学原理：领域、层次与过程?8?总而言之，管理必须同时追求组织的效率和效果两个目标，既不能以牺牲效率方式来换取效果，也不能只讲效率不看效果。5.管理活动管理活动(management activity)是管理主体和管理客体之间发生联系的纽带，是管理工作的主要体现。管理主体是管理活动的施加者，而管理客体是管理活动的接收者。由图1-2 可以看出，在管理系统中，管理活动是核心要素，它一方面按照管理主体的意愿向管理客体施加管理作用；另一方面，将管理结果反馈给管理主体，以便进行管理控制；第三方面，检测管理的内部和外部环境的情况，并进行分析与预

30、测，为管理主体的决策与计划提供前馈信息。结合上述“定义6”我们可以看到，从这些众多的管理活动中可以归纳出计划、组织、领导和控制四项主要的管理职能，而这些管理职能实际上构成了一个有机联系的管理过程。6.管理环境(1)内部环境与外部环境环境对组织的运行与发展产生着重要的影响，管理活动需要了解环境、分析环境、估计环境的变化、营造良好的环境、利用有利的环境机遇，避免或应对不利的环境影响。管理环境(management environment)就是组织环境，它是指对组织的运行与绩效有着潜在影响的，而管理者无法直接施加管理作用的那些因素和条件的集合。有些学者认为(如 Daft、Griffin、Kinick

31、i 等)，组织环境可分为组织外部环境和内部环境两部分；但也有一些学者认为(如 Robbins、Koontz、Jones等)，只有组织边界以外的因素才能称为组织环境。为了更加全面地认识管理环境，本书也认为组织环境可分为外部环境和内部环境两部分。但是，如何将组织内部环境与管理客体区别开来呢？本书认为，内部环境(internal environment)是指组织边界以内的对组织的运行与绩效有潜在影响的，但管理者无法(或暂时不能)直接施加管理作用的那些因素和条件的集合。外部环境(external environment)是指组织边界以外的对组织的运行与绩效有潜在影响的因素和条件的集合。外部环境又可进一

32、步分为外部一般环境和外部特定环境。外部一般环境(external general environment)是各类组织所共有的大环境，是指对组织产生间接影响的那些因素，如国际环境、技术环境、人口环境、社会文化环境、经济环境、政治环境、法律环境和自然环境等。外部特定环境(external specific environment)是指与组织比较接近的、日常交往的、对组织的经营和绩效产生直接影响的各个方面。例如劳动力市场、原材料市场、金融机构、供应商、产品市场、顾客、销售商、竞争对手、合作伙伴、行业协会、相关管理部门等。(2)管理环境与管理客体的关系至此，我们可以绘制出描绘管理客体与各层次管理环境(

33、包括组织内部环境、外部特定环境和外部一般环境)之间关系的罗盘图(图 1-3)。而管理主体正是依据这个“罗盘”来驾驶企业这艘“远洋航船”的。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 8 页，共 26 页 -第一章管理体系概论?9?外部一般环境国际环境经济环境社会文化环境自然环境政治法律环境技术环境竞争对手顾客管理部门供应商合作伙伴销售商组织文化内部环境核心竞争力经济实力知名度员工素质人财物资源生产活动营销活动管理客体外部特定环境员工结构图 1-3 管理环境与管理客体的罗盘图从对管理客体和管理环境的定义可以看出两者之间的区别是，前者对组织来说是可控的，或可直接对其施加管理作用；而后者则是不

34、可控的，或只能对其产生间接的影响。就内部环境来说，管理者只能通过改变管理客体间接地、逐渐地对组织内部环境产生影响。换句话说，内部环境不包括管理者能够直接作用的那些组织内部要素，如组织的人力资源、物力资源、财力资源、生产活动和营销活动等要素中的可控部分都是管理客体而不属于内部环境。而一个组织长期形成的组织文化、民主氛围、学习氛围、创新精神，企业的核心竞争力、经济实力、知名度和美誉度等，员工的基本构成、基本素质、成长经历、生活习惯、性别比例和宗教信仰等，大学的知识和学术成果的历史积淀，大学著名学者所创立的科学精神的传承这些都是组织发展的内部条件，也是管理者无法在短期内直接改变的因素，因此它们属于组

35、织的内部环境。当然，有时候管理客体与内部环境之间的界限也不是一成不变的。例如，当要解决企业内部运输线路优化的问题时，企业内部的总体建筑布局就是该管理问题的内部环境；但如果要投入大笔资金彻底改造企业内部的整体布局时，它就成了管理客体。组织的内部环境和管理客体的总和称作组织系统，为了和外部环境对应起来，亦可称作 内部系统。通过更细致的研究可以看到，组织外部的某些相关资源或其他组织的可控部分也可以作为管理客体(但很难和外部环境完全分离开来)，例如企业可决定采购量的原材料、外部应聘者、作为服务对象的顾客(如客户关系管理)、待收购的其他企业等。当然，组织对其外部管理客体的管理力度是比较软弱的。名师资料总

36、结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 9 页，共 26 页 -管理学原理：领域、层次与过程?10?第二节管理主体及其层次一、管理主体的角色1.概述管理主体(即管理者)的概念在前面已经介绍过了，接下来，我们感兴趣的一个问题就是，具体来说管理者都要做哪些事情呢？或者说他们都扮演哪些角色呢？所谓管理主体的 角色(role)，是指管理者在组织体系内特定的管理行为范畴。著名管理学家亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)在 20 世纪 60 年代末期通过对 5 位总经理的工作进行仔细研究发现，管理者扮演着 10 种不同的但高度相关的角色。这10 种角色可以进一步归纳成决策、人际关系和信息 3 种

37、类型(Mintzberg，1971，1973)，如表 1-2 所示。下面依次加以简要说明。表 1-2 管理者的10 种角色角 色类 型角色活动决策类角色企业家利用组织资源，寻求环境中的机会，制定变革和创新决策(如开发新产品、国际化扩张、开拓市场等)，启动和监督方案的实施混乱驾驭者当组织面临来自外部环境的突发事件(如石油危机)和来自内部环境的意外混乱(如生产出大批劣质产品)时，迅速作出决策，采取应对和补救措施资源分配者负责分配组织的各种资源(如财力、物力、人力、权力、任务和薪资等)，作出预算、授权、分配计划、分配优先顺序等方面的决策谈判者作为组织的代表与供应商、分销商、工会就产品或货品的质量和价

38、格、技术、人力资源等达成一致，与其他组织就合作项目的资源筹集等达成协议人际关系类角色挂名首脑作为礼仪性和象征性的组织首脑，履行法律性或社会性的例行义务，如接待来访者、签署法律文件、出席公司庆典等领导者通过动员、教育、奖惩、指挥、沟通和协调等手段，激励和约束下属和员工，使其保持良好的工作状态联络者维护自行发展起来的外部联系网络，保持信息畅通与共享，营造良好的外部环境，例如发送感谢信或贺卡，从事外部委员会的工作，参加外部社会活动等信息类角色信息接收者通过各种信息媒介或现场了解，寻求并获取各种有价值的信息，以便透彻地了解组织内部与外部环境信息传播者通过会议、报告、电子邮件等方式，向组织成员传递组织内

39、部和外部的对组织发展有影响的信息或观点，包括组织的目标、前景和困难等发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动和结果等信息，以维护和提升组织的对外形象2.决策类角色决策类角色 是指管理者负责制定和监督实施各类决策的管理工作，主要分为4 种角色：企业名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 10 页，共 26 页 -第一章管理体系概论?11?家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。企业家角色是其中最核心的任务，主要是负责制定和监督实施组织生存与发展方面的重大决策。作为企业家，管理者应当具有战略眼光，具有变革与创新精神，善于利用组织的资源和特色，善于在多变的外部环境中寻找组织的发展机会，制定和

40、推动重大决策，如开发新项目、进入国际市场、拓展国内市场等，并运用强有力的措施，监督和控制决策的实施。如果说企业家的决策是经过深思熟虑的，那么管理者还需要有处理突发事件的快速应变能力，这就是混乱驾驭者 的角色任务。一个组织在其发展过程中难免会遇到来自外部或内部的突发事件，例如，来自外部的石油危机、金融危机、经济危机、消费者的抗议、竞争对手的发难和政府部门的举措等，以及来自内部的生产事故、质量问题、工人罢工等。处理这些问题的决策既要迅速又要得当，对管理者的应变能力、快速反应能力和处理意外事件的艺术都是极大的挑战。作为资源分配者，管理者需要对组织的各种资源(如财力、物力、人力、权力、任务和薪资等)在

41、各个部门、项目和人员之间进行合理、公正、有效的配置，把有限的资源用在刀刃上，使其发挥出最大的效益。这些工作包括制定财务预算、权力与责任分配、物资分配计划、薪资计划、优先分配顺序等方面的决策。管理者在进行上述决策的制定和实施过程中，经常要作为谈判者，代表组织、部门或所承担的职位和与该决策相关的各类人员或组织进行谈判。许多决策需要得到上级、下级、同僚、员工或工会的理解和支持，这时就需要谈判、协商与沟通。此外，为了组织的利益，还需要与供应商、分销商及合作伙伴等其他组织进行议价或商定交易条件。3.人际关系类角色人际关系类角色 是指管理者处理内部和外部与人际或组织间关系有关的工作，可分为挂名首脑、领导者

42、和联络者三种角色。所谓挂名首脑 是指管理者作为礼仪性和象征性的组织首脑，代表组织履行法律性或社会性的例行义务，并不进行实质性的决策制定或实施工作。例如，大学校长给毕业生颁发毕业文凭，厂长带领检查团参观工厂，董事长签署法律文件，总经理主持公司庆典等，都是在扮演挂名首脑的角色。第二种人际关系类角色是 领导者，这个角色的主要任务是调动组织内部各层次员工的积极性和工作热情，通过动员、教育、劝告、奖惩、指挥、沟通和协调等手段，激励和约束下属和员工，使其努力工作。第三种角色是 联络员，这个角色的主要任务是维护和开发组织的关系资源，保持外部信息的畅通，营造良好的外部环境，使组织成为一个开放系统。为此，管理者

43、需要经常参加一些重要的社会活动，兼任一些外部委员会的工作，遇到重要事件和节日还要发放贺卡和贺信，出席或举办联谊活动等。管理者在人际关系方面所扮演的三种角色在实践中有时是分不开的，通常需要同时扮演几种角色。例如当管理者代表组织去出席其他组织的庆祝活动时，他既是组织的挂名首脑，同时又作为联络员，担负为自己组织开发关系资源的重任。4.信息类角色信息类角色 是指管理者从事信息的收集和传递方面的工作，可分为信息接收者、信息传播者和发言人三种角色。管理离不开信息，决策的依据就是信息。要做好管理工作首先要收集有用的信息，因此管理名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 11 页，共 26 页 -管理

44、学原理：领域、层次与过程?12?者必须是一个 信息接收者，以便了解组织内部的状况和外部环境的变化。为此，管理者需要通过各种信息媒介得到信息，或与组织内部和外部的某些个人或组织保持私人的或业务的关系来获得所需的信息，或通过现场调研了解情况。其次，管理者的信息传播者 角色的主要任务是向组织内部成员传播信息。通常，管理者可以通过会议、报告、文件、电子邮件等方式，向组织成员传递组织内部和外部的对组织发展有影响的信息，以及经过自己或组织其他成员加工过的信息，如组织当前的目标、未来的前景、面临的困难、今后的打算等。再次，发言人 角色的任务是向组织外部以正规的方式发布信息，以维护和提升组织的对外形象。例如，

45、向各类评估机构、监督机构、商会、消费者群体和媒体等发布组织的经营状况、产品质量、计划、政策、行动和结果等信息。二、管理主体视角的管理层次划分1.管理层次管理层次(management hierarchy)是指组织管理者之间由一系列管理与被管理关系构成的等级链中的层级。对于一个具有一定规模的组织而言，管理工作通常比较庞杂，而每个管理者的能力又是有限的，因此有必要对组织的管理工作进行分工。将组织的管理工作分出几个部分，分别交给第二层管理者去管理，第一层管理者仅对剩余的工作和第二层管理者进行管理。如果第二层管理者的工作仍然太多，可以再划分成几个部分，交给第三层管理者去管理这样就形成了组织的若干个管理

46、层次。否则，大到组织发展方向，小到员工考勤，事无巨细，一律由同一个管理层进行管理，这样势必无法达到预期的管理效果，也不符合管理的规律。如果一个大公司的总经理，一手抓产品开发和市场战略，同时一手抓车间生产调度的各个细节和每个员工的劳动纪律，很难想象他能够管理好这个公司。通过对管理主体进行层次划分，可以使高层管理者通过授权给下层管理者而减轻压力，能够集中精力抓大事，并指导和督促下层管理者做好工作；另一方面，下层管理者在分享权力的同时，也增强了执行任务的信心，提高了工作的主动性，能够很好地对上层管理的指令进行细化和具体化，并加以实现。各层次管理者只有分工明确、相互协调，才能使组织的事业有条不紊地向前

47、发展。组织管理层次的分解方法随组织规模和性质的不同而有所差异。本书在没有特别说明时将组织的管理层次统一分为3 个层级：高层管理(战略管理)、中层管理(战术管理)、基层管理(作业管理)。相对应的管理者分别为：高层管理者、中层管理者和基层管理者。图1-4 中的执行层是最终的管理对象，已不属于管理的范畴，由终端执行者对各层管理指令进行最终的实现。下面分别对三个管理层次进行简要说明。执行层中层战术管理层基层作业管理层高层管理者中层管理者基层管理者终端执行者高层战略管理层名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 12 页，共 26 页 -第一章管理体系概论?13?图 1-4 管理层次的划分2.高

48、层管理与高层管理者高层管理 又称为战略管理，其管理对象是由各个部门构成的整体组织，它主要关注组织全局的和长远的发展问题。高层管理者(top managers)是处在组织最高领导位置的管理者。例如，企业的总裁(general superintendent)、董事长(chairman of board of directors)、首席执行官(CEO，chief executive officer)、总经理(general manager)等；大学的校长、校党委书记、校董事会主席等。该层次管理者对组织所有部门的绩效负责，担负着跨部门的管理职责。其主要任务是制定组织的长远发展战略(如 25 年，或更长

49、的时期)，组织和安排战略规划的实施，领导中层管理人员完成组织的各项任务，进行组织与外部环境以及组织内部各部门之间的相互协调与沟通，控制战略规划的执行效果等。高层管理除了关心组织的总体发展外，还要考虑其中各个领域的发展战略，例如，企业的市场战略、产品战略、人才战略和财务战略等，因为这些领域的发展战略是支撑总体战略的重要内容。3.中层管理与中层管理者中层管理 又称为战术管理，其管理对象通常是组织的某一部门，它关注的重点是该部门中期的局部工作，完成高层战略管理下达给本部门的任务。中层管理者(middle managers)是组织中层各部门的负责人。例如，企业的分公司经理、产品系列主管、项目主管、分区

50、经理、部门主管、工厂主管、首席人力资源长官(CHO，chief human-resource officer)、首席财务长官(CFO，chief financial officer)、首席信息长官(CIO，chief information officer)等；大学的学院院长、教务处长、科研处长、学生处长、研究生院院长、图书馆馆长等。中层管理者的主要任务是根据高层管理的要求，制定本部门较短期的行动计划(如 6 个月到 2 年)，组织力量实施该计划，并且在实施过程中进行协调和控制，以保证管理任务的顺利完成。中层管理既要考虑组织的整体利益和长远目标，又要兼顾部门的局部利益和短期目标；既要考虑与本部