2022年2022年领导者授权存在的问题与对策分析 .pdf

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1、领导者授权存在的问题与对策分析近日，新版三国热播，让人看到了不一样的三国，不一样的诸葛亮。诸葛亮可谓是一代英杰，其超人的智慧和勇气无不被后人赞叹。然而，他却因日理万机，事事躬亲，终因操劳过度而英年早逝，留给后人诸多感慨。诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡，这与诸葛亮的不善授权不无关系。试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理，而只专心致力于军机大事、治国之方，“运筹帷幄，决胜千里”，又岂能劳累而亡?同时我们又不得不想到两个人物，马谡，不懂授权，所托非人，诸葛亮最后虽有空城计的妙计却也回天乏力，魏延，不得授权，蜀国最后的良将，子午谷奇谋，蜀国最后一统天下的希望啊。而在

2、在一个现代化的企业中，作为管理组织的主要领导者，不可能亲自去实施一切计划。因此在某些领域和方面，如果他不想像诸葛亮一样劳累死的吧，他必须把权力下放给某些下级，也就是我们说的授权。授权即是领导者通过与下属和员工共享相关信息，并让其控制影响员工绩效的因素，给员工和下属更多自主权的过程，通俗地讲就是领导者根据情况将某些方面的权力和责任授权给下级。授权，它是一门艺术，需要管理者很好地把握分寸，来保证正确授权和合理遥控。否则，很容易走入授权的误区，而且应验了：为何没有一开始就做对，众多的授权难题困扰着领导者。产生众多授权问题都是源于领导者受到自身以及环境的影响，以致在授权中犯下了不正确的心理倾向：授权不

3、足或授权过度。能否搞好授权的关键是领导者能否清除自身主观心理上的障碍，也即是控制自身。而现实生活中存在越权型与疑人型两种领导类型。前者表现为：（1）、太自信，认为自己最高明，让别人干总是不大放心。（2）、死抢住权力不放，认为权力一下放，就要指导与检查部下的工作，这样做太麻烦。（3）、下放权限，让下属多做些工作，必然要对这些人进行训练，而这样做要占用领名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 1 页，共 5 页 -导人的时间，并加重他的负担。（4）、没有勇气进行智力投资，使下属更好地发挥作用。（5）、担心把下属培养成了能干的人才，威胁到自已的“宝座”。后者表现为：（1）、认为人才有缺点，

4、不堪重任。（2）、认为不值得信任。（3）、怕人才有“野心”。领导者在这些心理下最后的结果就是产生以下多种授权问题:（1）不充分授权法凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。采用不充分授权时，上级和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性和反馈性。(2)弹性授权法管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把

5、握，或环境条件多变时，采用弹性授权法。在运用这种方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。(3)制约授权法管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是管理者将某项任务的职权，分解成两个若干部分并分别授权，使他们之间相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。(4)逐渐授权法管理者要做到能动授权

6、，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才和能力等情况。但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“勘理”、“代理”职务等非授权形式，使用一段时间，以便对下级进行深入考察。当下属适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 2 页，共 5 页 -这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终要是使用两者吻合和达到权责相称。这些授权最终的结果只是伤害领导者，无法合理适当的集合众人的力量，孤军奋战，为市场所淘汰。痛苦的结果，领导者该怎么办呢？对这些问题又

7、如何自处，如何授权呢？（1）抓好两个环节：一是帮助下属制定大政方针、提出工作规划；二是要准确把握下属的工作进程，及时给予必要的人力、物力和财力等条件的支持。并及时予以引导、指点和协助，必要时要追加授权。坚持请示汇报制度，及时检查监督。（2）遵循四大原则：适当原则。所 谓适 度原 则，就 是 指 领导 者授 予下 属的决策 权力 的 大 小、多 少与 被授 权 者 的能 力、与 所 要处 理 的事务 相适 应。授权 不能过 宽 或过 窄。如 果授 权过 宽、过 度，超 出了 被 授 权者 的智能 所 能承 担的限 度，会 出 现 小 材大 用的 情 况，导 致 下 属 权 力泛 化，使领 导者

8、被“架 空”。授 权过 窄、不 足，则 不 能 充 分调 动下 级 的 积极性，不 能 充 分发挥 其才 能，并 且 下级事 事都 要 请 示汇 报，领 导 者仍 不 能从繁 杂的 事 务 中解 放出来，达不 到授权 的目 的。一般 来 说，领 导者 在 授 权时，只明 确作 为被 授 权 者所要 完 成 的 任务 和组 织目 标，而不 规定下 属 实现 任务、目标 的途 径和 方 法，并 赋予 被 授 权者 在任务、目 标 发 生变 化之后，有 自 主调整任 务和 目 标 的权 力。带责原则。领导 授 权 有 授 权 授 责和 授 权 不 授 责 两种 形式。这 两种 形式 各 有利 弊，授

9、 权 授责，增 强 了 被授 权 者运用 权力 的 责 任感，防止 滥用 所 授 予的 权力，但 也 可 能由 于对 被授 权 者 造成 巨大压 力 和精 神负担，影 响其 工作 效 能；授 权不 授 责，可 以使被 授权 者 增 强对 领导者 的 信赖 感，没有 思想 包 袱，充 分 行使 其被 授权 力，发 挥其 工 作能 力，但同 时也 容 易 出现 滥用被 授 权力。一 般 而言，基 于 为 了培 养锻 炼干 部、接 班人，为了 处理 突 发 的、危 机事 件时 的 授 权，宜 采取 授 权 不授 责的形 式，其他 情 况 下的授 权 以 授 权授 责名师资料总结-精品资料欢迎下载-名

10、师精心整理-第 3 页，共 5 页 -为 宜。但 不 论 采 用何种 形式，授 权活 动在性 质 上都 是领导行 为，出 现 任何 责任后 果，领 导者都 有不 可推 卸的 责 任，应 该是 责 任 的主 要承担 者。可控原则。由于上级不会授予全部的权力或者放弃职责，也因此不存在管理的独立性，分权不应该造成断绝联系。这就是说，上下级之间的信息应自由流通，使下级获得用以决策和适当说明所授权限的信息。此外，授权还应视情况而定。逐级授权原则。领导者只能在纵向系统上逐级授权，下授一级。即只能对自己的直接下属授权，绝不可越级授权。既不可代替自己的上级把权力授予自己的下属，也不可将自己的权力授予给下级的下

11、级，也不可代替自己的下级把权力授给他的下级。否则就混淆了领导层次，搞乱了权力纵向隶属关系，增加矛盾，会造成领导工作的被动。（3）注意四个事项不可把授权当成推卸责任的“挡箭牌”防止反向授权不可越级授权不可权责不一致（4）谨防问题谨防“反授权”领导者在授权过程中以及授权以后，都应该注意防止“反授权”。所谓反授权，就是指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题，矛盾推给上级，“授权”上级为自己工作。这样，便使理应授权的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一些本应由下级处理的问题，使上级领导在某种程度和某个方面上“沦落”为下级的下级。对此，如果不警惕，名师资料总结-精品资料欢迎

12、下载-名师精心整理-第 4 页，共 5 页 -不仅使上级领导工作被动，忙于应付下级请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都有可能失职。谨防授权失衡、失控领导者在自己领导的组织系统内，对多个下属授权时，权力要分布得合理，不能畸轻畸重，造成授权失衡。如果对某个下属授权较多，则必须考虑他的威望及能力，是否为其他下属所接受。授权失控有两重含义：一是权力授出后，领导者对下级没有约束力、控制力了；二是下级不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权的现象，即“越权”现象。越权既损害了直接上级领导的威信，又容易使工作脱离既定的轨道，产生失误。如果不对越权现象加以控制，就会出现混乱的局面。通过有效授权，

13、领导者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。企业减少了控制，摆脱了依从，领导者从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。授权，的确是领导者必须的素质，作为合格的领导者，便要有合格的授权能力，合理的授权，可以集合大家的智慧，轻松自我，决胜千里，毕竟毛主席的人多力量大还是很有道理的。人文学院广告一班陈琦200805111031 名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 5 页，共 5 页 -