家电制造设备公司薪酬结构分析【范文】.docx

《家电制造设备公司薪酬结构分析【范文】.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《家电制造设备公司薪酬结构分析【范文】.docx（38页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、家电制造设备公司薪酬结构分析目录第一章 项目基本情况3一、 项目概况3二、 结论分析3第二章 项目背景分析6一、 产业环境分析6二、 必要性分析7第三章 薪酬结构9一、 薪酬结构设计的原则9二、 薪酬结构设计的步骤11三、 宽带薪酬结构的设计12四、 宽带薪酬的内涵17第四章 法人治理21一、 股东权利及义务21二、 董事24三、 高级管理人员28四、 监事30第五章 发展规划32一、 公司发展规划32二、 保障措施36第一章 项目基本情况一、 项目概况（一）项目投资人xxx投资管理公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xx

2、x（以最终选址方案为准），占地面积约37.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资19989.85万元，其中：建设投资15707.24万元，占项目总投资的78.58%；建设期利息197.10万元，占项目总投资的0.99%；流动资金4085.51万元，占项目总投资的20.44%。（四）资金筹措项目总投资19989.85万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金（资本金）11944.94万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额8044.91万元。（五）经济评价1、项目

3、达产年预期营业收入（SP）：43100.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：33590.46万元。3、项目达产年净利润（NP）：6963.30万元。4、财务内部收益率（FIRR）：28.07%。5、全部投资回收期（Pt）：4.94年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：15128.61万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积24667.00约37.00亩1.1总建筑面积46659.01容积率1.891.2基底面积14553.53建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩404.022总投资万元19989.852.1建设投资万元15

4、707.242.1.1工程费用万元13523.592.1.2工程建设其他费用万元1752.062.1.3预备费万元431.592.2建设期利息万元197.102.3流动资金万元4085.513资金筹措万元19989.853.1自筹资金万元11944.943.2银行贷款万元8044.914营业收入万元43100.00正常运营年份5总成本费用万元33590.466利润总额万元9284.407净利润万元6963.308所得税万元2321.109增值税万元1876.2010税金及附加万元225.1411纳税总额万元4422.4412工业增加值万元14704.0513盈亏平衡点万元15128.61产值1

5、4回收期年4.94含建设期12个月15财务内部收益率28.07%所得税后16财务净现值万元16161.12所得税后第二章 项目背景分析一、 产业环境分析当前时期，和平与发展仍是当今时代主题。世界经济在曲折中复苏，新一轮科技革命和产业变革蓄势待发，新产业、新业态、新模式不断涌现，孕育着新的发展空间和机会。同时，国际和区域经贸规则主导权争夺加剧，发达国家加快实施再工业化和“制造业回归”步伐，新兴经济体开始依靠资源、劳动力等优势吸纳低端制造业，低成本竞争和先进技术竞争将日趋激烈。从国内看，我国仍处于可以大有作为的重要战略机遇期。经济发展进入新常态，呈现速度变化、结构优化、动力转换三大特点，增长速度从

6、高速转向中高速，发展方式从规模速度型转向质量效率型，经济结构调整从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并举，发展动力从主要依靠资源和低成本劳动力等要素投入转向创新驱动。虽然面临着诸多矛盾叠加、风险隐患增多的严峻挑战，但经济稳定发展的基本面没有变，具有巨大的韧性、潜力和回旋余地，发展前景仍然广阔。当前是重大战略机遇叠加期，关于区域协同发展的战略部署，使区域城市群成为带动发展的主要空间载体，吸引了全国乃至世界的目光，为加快转型、加快发展注入了前所未有的动力和活力，为扩大对外开放、聚集国内外先进要素搭建了更高更大的平台。国家实施创新驱动发展战略，特别是实施“中国制造2025”“互联网+”行动计划，为加

7、快传统产业改造升级，促进新产业新业态加速成长提供了重要机遇。经济社会发展还面临着许多矛盾和挑战，主要表现在：一是发展的质量效益不高，新旧动能转换不快，产能过剩等结构性矛盾突出，科技创新能力不强，全社会研发投入不足，财政收支矛盾加剧，经济下行压力仍然较大，转型升级尤为迫切。二是资源环境约束日益凸显，大气、水污染问题突出，污染治理和生态修复还需付出极大努力。三是改革开放相对滞后，市场在资源配置中的决定性作用尚未充分发挥，对外开放总体水平不高，制约经济社会发展的体制机制障碍亟待破解。国际环境复杂多变，全球经济深度调整，竞争与合作相互交织，我国经济发展进入新常态，深化改革和扩大开放步入新阶段，发展既面

8、临重大机遇，也面临前所未有的挑战。二、 必要性分析（一）现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。（二）公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市

9、场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。第三章 薪酬结构一、 薪酬结构设计的原则1、战略导向原则战略导向原则是指，在制定企业薪酬政策和制度时必须体现企业发展的战略要求。企业的薪酬不仅是一种制度，也是一种机制。合理的薪酬设计，能使有利于企业发展的战略的因素得到提高和成长，同时使那些不利于企业发展的战略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此，企业在设计薪酬结构时，必须从战略角度来分析哪些因素对企业发展战略具有非常重要的支撑作用，而哪

10、些因素对企业发展的战略作用不大，通过一定的价值标准判断这些因素的权重并确定它们的价值分配。2、内部一致性原则内部一致性原则体现企业内部工作价值的一致性，也被称为基于岗位价值付薪的原则。内部一致性原则要求企业必须清楚地了解每一项工作的相对价值，并能客观地在薪酬等级中予以反映。比如在同一个企业中，工作责任重的员工应该比工作责任轻的员工获得更多的报酬，工作复杂程度高的员工比工作复杂程度低的员工获得更多的报酬。企业需要根据工作价值的比较结果来建立岗位等级和薪酬等级结果。3、外部竞争性原则外部竞争性原则，即按照市场价格付薪的原则。虽然企业薪酬结构的设计属于企业内部薪酬管理，但是按照现代企业薪酬管理不可能

11、将内部管理与外部管理完全分离开来。企业在薪酬结构设计中应该体现外部竞争因素，尤其是对一些关键岗位和核心员工的薪酬结构设计，必须参考人力资源市场上的工资率变化情况，从而确保企业的总体薪酬状况在同行业或同类企业当中保持竞争性，防止关键岗位员工流失。33614、经济性原则经济性原则强调企业在薪酬结构设计时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。薪酬结构设计要确保薪酬支付不能超过企业的薪酬总预算。从短期看，企业的经营收入扣除各项非人工费用和成本后，能够支付企业所有员工的薪酬；从长期看，企业在支付所有员工的薪酬及补偿各项非人工费用和成本后要有盈余，只有这样才能支撑企业追加和扩大投资并获得可持续发展。5

12、、激励性原则薪酬结构设计必须适应企业的人力资源政策并为之服务，体现对员工最大限度的激励效果。比如企业实行以职位晋升作为激励手段的政策，就要保持薪酬等级之间有足够的差距；而实行以不断提高技能作为激励手段的政策，则要提高技能工资的比例。另外，薪酬构成既要体现对当前工作的激励，还要考虑对员工的长期激励，比如员工持股、股权激励等。总之，企业在设计薪酬结构时必须充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。二、 薪酬结构设计的步骤科学合理的薪酬结构设计，实际上就是在战略导向的前提下，确保薪酬的内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间的平衡。然而，即使在同一个企业内部，职位等级不同，对该职位所得

13、薪酬的内部一致性和外部竞争性的考虑也会出现不同的侧重点。通常情况下，职位等级越高，对外部竞争性的强调就会越多；职位等级越低，则对内部一致性的强调会更多。（1）观察被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。这一步骤的目的在于从总体上观察通过计点法所得到的被评价职位的点值情况，排除不合理的点值。比如对处于同一职位族或属于其他职能但是明显属于同一级的职位点数进行比较和分析，对于那些明显不合理的点数应予以调整，以准确反映该职位在内部一致性价值评价中应当得到的点数。在这一步骤上需要注意的问题是：职位评价是否建立在对职位充分理解的基础之上？职位描述是否完备？在对职位进行比较时，所选择的参照对象

14、是否合适？在对评价点数做好初步审核后，需要以升幂或者降级的方式对所有经过评价的职位进行排序。（2）按照职位点数对职位进行初步分组。通过对职位评价点数进行观察之后，我们可以发现，尽管不同的职位所得到的评价点数是不同的，但是有些职位的评价点数和另外一些职位是相当接近的，因此，我们可以初步判断，点数接近的职位应当是属于同一个级别的。我们可以利用自然断点来划定职位的等级。（3）根据职位的评价点数确定职位等级的数量及点数变动范围。在实际操作中，由于不可能对企业所有职位进行职位评价，因此，在划分职位等级的过程中，需要考虑到其他未被评价的非关键职位的情况。需要仔细考虑到底应当划分多少个职位等级比较合适，并且

15、要确定每一职位等级的最低点数和最高点数。企业最终划分的等级数量有赖于企业中的职位数量，以及职位之间的差异大小，同时，企业所坚持的报酬哲学和管理理念也会影响最终的职位等级划分。三、 宽带薪酬结构的设计（一）宽带薪酬结构的设计流程（1）梳理企业战略，明确宽带薪酬设计的目标。薪酬体系设计的最终目标是未来推动企业的人力资源管理，从而服务于企业战略目标。因此，设计宽带薪酬结构体系首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，在此基础上确立宽带型薪酬结构体系设计的目标。（2）宽带薪酬体系的可行性分析。宽带薪酬体系是与不强调资历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构相匹配的，是建

16、立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能力和对组织的贡献充分尊重的企业文化基础上的。因此，人力资源部门应当根据本企业的竞争战略、目前的组织结构、工作性质、企业的文化背景、企业的发展阶段等实际情况，进行可行性分析，以决定是否适合采用宽带型薪酬结构体系。（3）进行薪酬市场调查。宽带薪酬要求企业既要关注自己内部的薪酬状况，更要跟踪企业外部的市场薪酬水平，体现外部竞争性。为此，在论证宽带薪酬体系的可行性分析之后，企业应该做好薪酬市场调查工作，薪酬市场调查内容主要包括：本行业的薪酬水平、本地区的薪酬水平、薪酬结构、发放时间、发放形式与范围、其他非货币性报酬等。（4）确定职位的相对价值。确定职位的相对价值

17、主要通过职位评价来实现。职位评价是根据各职位对企业目标的贡献，通过专门的技术和程序，对企业中各个职位的价值进行综合比较，从而确定企业中各个职位的相对价值差异，它是企业薪酬结构设计的基础。公正的职位评价也是保持内部公平性的重要前提，职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容（如责任、工作难易度、环境、技能等）进行相互比较，进而反映出职位的价值。常用的职位评价方法包括排序法、分类法、要素计点法、因素比较法等，具体方法已在前面的章节中详细介绍。（5）把不同的职位归类并确定薪酬宽带数量。经过之前职位相对价值的确定之后，企业就可以根据薪酬市场调查的数据和对不同职位相对价值的评价结果确定相应等级的薪酬水

18、平了。一个薪酬等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。如果采用的是要素计点法进行职位评价，一个薪酬等级通常包括的是点值相同的职位；如果使用的是排序法，则包括两到三个等级的职位；如果使用的是分类法，则包括同一类或同一级的职位。在把不同的职位归入不同的薪酬等级之后，还需要把若干个薪酬等级进一步合并，使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带内一般应包括几个甚至十几个薪酬等级。合并薪酬等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法，合并时应当把那些工作性质大体类似的职位归入同一个薪酬宽带，通过合并薪酬等级最终确定宽带数量。（6）确定宽带内的薪酬浮动范围。在确定了薪酬宽带数量之后，还要确定每一个

19、薪酬宽带的薪酬浮动范围。确定宽带内的薪酬浮动范围的一种可行的做法，是将宽带内最低薪酬等级的最低薪酬水平作为薪酬浮动的下限，将宽带内最高薪酬等级的最高薪酬水平作为薪酬浮动的上限。（7）进行宽带薪酬体系的动态调整与反馈。设计好的宽带薪酬体系，还需要根据实施过程中遇到的问题以及企业内外部环境和条件的变化，及时进行动态调整和完善。通过控制与合理调整薪酬方案，充分发挥宽带薪酬自身灵活性的特点，从而增强企业宽带薪酬体系对内外环境变化的应对能力。（二）宽带薪酬结构设计的几个关键点（1）薪酬宽带数量的确定。在一个企业的薪酬结构中，到底设计几个宽带比较合适并没有一个统一的标准。大多数企业设计个薪酬宽带，有些企业

20、设计15个宽带，还有些企业甚至只设计两个宽带薪酬，一个宽带是针对管理人员的，另一个宽带则是针对技术人员的。不过，薪酬宽带数量的决策依据还应当参照企业中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级。宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭”处，即在工作或技能、能力要求存在较大差异的地方，比如，可以将某企业的薪酬宽带划分成助理级（初进企业者）、专业级（有经验的、知识丰富的团队成员）、专业主管级（团队或项目监督者）、专业指导级或教练级等。（2）宽带的定价。在薪酬宽带的设计中，很可能会出现在每一个宽带中都包括财务、采购、研发、市场营销等各类工作，而在不同的宽带中所要求的技能或能力层次会存在差异的情况，同时还

21、会存在在同一宽带内的各种不同职能工作之间存在薪酬水平差异的问题。因此，在薪酬宽带设计过程中所遇到的一个挑战就是，如何向处于同一宽带之中但职能却各不相同的员工支付薪酬。一个可行的做法是，参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪酬要分别定价。（3）将员工放入薪酬宽带中的特定位置。在薪酬宽带设计完成之后，企业需要解决的一个重要问题是如何将员工放入薪酬宽带中的不同位置上。对于这个问题，企业通常可以采取三种方法。对于那些希望着重强调绩效的企业来说，可能会根据员工个人的绩效，来将员工放入薪酬宽带中的某个位置上。而那些需要强调新技能获取的企业，则可能会

22、严格按照员工的新技能获取情况来确定他们在薪酬宽带中的定位，员工是否具备企业所要求的这些新技能，则是由员工是否接受过培训、是否已取得资格证书或者员工在工作中的表现来决定。对于那些希望强调员工能力的企业来说，则有可能这样确定员工在薪酬宽带中的位置首先确定某一明确的市场薪酬水平，其次在同一薪酬宽带内部，对于低于该市场薪酬水平的部分，采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式；而对高于该市场薪酬水平的部分，则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的位置。（4）跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整。在实施宽带薪酬的情况下，员工大多数时候是在同一级别的宽带内部流动，而不是在不同的薪酬宽带之间流动。

23、这时，情况就比较简单，因为在薪酬宽带内部的薪酬变动与同一薪酬区间内的薪酬变动原理基本上是相同的。不过，有时企业也同样需要处理员工在不同等级的薪酬宽带之间的流动问题。这一问题的核心是如何确定员工的薪酬变动标准。作为一种强调能力和业绩而非僵化的职位等级结构的薪酬结构设计，宽带薪酬无疑是最为强调员工个人的能力提高和业绩表现的。也就是说，企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理系统，只有这样才能确保员工薪酬变动的依据是客观、公平的。四、 宽带薪酬的内涵（一）宽带薪酬的兴起背景美国著名管理学家劳伦斯彼得在其1969年出版的彼得原理一书中曾经发出这样的警告：在企业和各种其他组织中，都普遍存在一种

24、将员工晋升到一个他不能胜任的职位上去的总体倾向。即一旦一个员工在较低一级的职位上干得很好或完全胜任，组织就将其提升到更高一级职位上，直到员工被提升到一个他不能胜任的职位，组织才会停止对他的晋升步伐。如果这个员工往下降一个职位等级，他很可能就是一位非常优秀的员工，但是他现在却待在一个自己所不能胜任的、级别较高的职位上，并一直耗到退休。这种状况对于员工和组织双方来说无疑都没有好处。遗憾的是，传统的薪酬制度对于优秀员工进行奖励的晋升哲学，使得这种状况在实际生活中屡见不鲜。为了克服传统薪酬制度的缺陷，宽带薪酬作为一种全新的薪酬管理模式应运而生。宽带薪酬始于20世纪80年代末，当时美国经济和世界经济的衰

25、退已经十分严重，美国经济从1987年的股市暴跌开始每况愈下，到1990年正式进入衰退期，企业破产倒闭的数目不断增加，失业率不断上升，美国传统组织面临着重大转型的压力。在这种背景下，宽带薪酬结构作为一种与组织结构扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生，并被很多大型公司所采用。（二）宽带薪酬的含义宽带薪酬（broadbanding），又称海氏薪酬制，是美国薪酬设计专家爱德华海于1951年研究开发出来的。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬

26、用少数跨度较大的工资范围代替了原来数量较多的工资级别的跨度范围，将原来的20个或30个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的同种工作之间明显的等级差别。将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，形成一种宽波段薪图体系。比如美国IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，采用宽带薪酬结构设计方式后只有11个范围更大的等级。宽带薪酬实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的那种带有大量等级层为的垂直型薪酬结构的改进或替代。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%300%；而在传统薪酬结构中，

27、这种薪酬区间的变动比率通常只有40%50%。比较形象地解释了从传统薪酬结构到宽带薪酬结构的转变。“宽带”的概念源于广播术语，应用于薪酬管理领域表明企业不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频”，即具有多种技能和能力，从而在组织需要的时候能够完成多种工作任务。宽带型薪酬结构既可以应用于职位薪酬体系，也可以应用于技能薪酬346E级薪酬等级薪酬宽带从传统薪酬结构到宽带薪酬结构的转变体系。事实上，宽带薪酬是技能薪酬体系赖以建立的一个重要平台。在职位薪酬体系情况下，企业可以将传统的多等级薪酬结构加以适当合并来形成宽带薪酬；而在技能薪酬体系情况下，企业可以将其专业类、管理类、技术类以及事务

28、类职位分别划入各自的单一薪酬宽带员工不是沿着企业中唯一的薪酬等级层次升迁，而是在各自职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是改善绩效，他们就能够获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次职位上，他们依然有机会获得较高的薪酬。宽带薪酬实施的理念思想是：员工的薪酬水平应该取决于其在工作上的表现、承担的责任和其技能水平，而不是员工在组织内的行政级别。第四章 法人治理一、 股东权利及义务1、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登记日

29、收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东。2、公司股东享有下列权利：（1）依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；（2）依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东大会，并行使相应的表决权；（3）对公司的经营进行监督，提出建议或者质询；（4）依照法律、行政法规及本章程的规定转让、赠与或质押其所持有的股份；（5）查阅本章程、股东名册、公司债券存根、股东大会会议记录、董事会会议决议、监事会会议决议、财务会计报告；（6）公司终止或者清算时，按其所持有的股份份额参加公司剩余财产的分配；（7）对股东大会作出的公司合并、分立决议持异议的股东，要求公司收购其股份；（8）法律、行政法规、部

30、门规章或本章程规定的其他权利。3、股东提出查阅前条所述有关信息或者索取资料的，应当向公司提供证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核实股东身份后按照股东的要求予以提供。4、公司股东大会、董事会决议内容违反法律、行政法规的，股东有权请求人民法院认定无效。股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之日起60日内，请求人民法院撤销。5、董事、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司造成损失的，连续180日以上单独或合并持有公司1%以上股份的股东有权书面请求监事会向人民法院提起诉讼；监事

31、会执行公司职务时违反法律、行政法规或者本章程的规定，给公司造成损失的，股东可以书面请求董事会向人民法院提起诉讼。监事会、董事会收到前款规定的股东书面请求后拒绝提起诉讼，或者自收到请求之日起30日内未提起诉讼，或者情况紧急、不立即提起诉讼将会使公司利益受到难以弥补的损害的，前款规定的股东有权为了公司的利益以自己的名义直接向人民法院提起诉讼。他人侵犯公司合法权益，给公司造成损失的，本条第一款规定的股东可以依照前两款的规定向人民法院提起诉讼。6、董事、高级管理人员违反法律、行政法规或者本章程的规定，损害股东利益的，股东可以向人民法院提起诉讼。7、公司股东承担下列义务：（1）遵守法律、行政法规和本章程

32、；（2）依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；（3）除法律、法规规定的情形外，不得退股；（4）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；公司股东滥用股东权利给公司或者其他股东造成损失的，应当依法承担赔偿责任。公司股东滥用公司法人独立地位和股东有限责任，逃避债务，严重损害公司债权人利益的，应当对公司债务承担连带责任。（5）法律、行政法规及本章程规定应当承担的其他义务。8、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。9、公司的控股股东、实际控制人员不得利用其关联关系损害公司利益。

33、违反规定的，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。公司控股股东及实际控制人对公司和公司社会公众股股东负有诚信义务。控股股东应严格依法行使出资人的权利，控股股东不得利用利润分配、资产重组、对外投资、资金占用、借款担保等方式损害公司和社会公众股股东的合法权益，不得利用其控制地位损害公司和社会公众股股东的利益。二、 董事1、公司设董事会，对股东大会负责。2、董事会由9名董事组成（其中独立董事3人），设董事长1人3、董事会行使下列职权：（1）召集股东大会，并向股东大会报告工作；（2）执行股东大会的决议；（3）决定公司的经营计划和投资方案；（4）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（5）制订公司的利润分

34、配方案和弥补亏损方案；（6）在股东大会授权范围内，决定公司对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易等事项；（7）决定公司内部管理机构的设置；（8）聘任或者解聘公司总经理、董事会秘书；根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务总监等高级管理人员，并决定其报酬事项和奖惩事项。4、公司董事会应当就注册会计师对公司财务报告出具的非标准审计意见向股东大会作出说明。5、董事会制定董事会议事规则，以确保董事会落实股东大会决议，提高工作效率，保证科学决策。6、董事会应当确定对外投资、收购出售资产、资产抵押、对外担保事项、委托理财、关联交易的权限，建立严格的审查和决策程序；重大投

35、资项目应当组织有关专家、专业人员进行评审，并报股东大会批准。7、董事会设董事长1人，由董事会以全体董事的过半数选举产生。8、董事长行使下列职权：（1）主持股东大会和召集、主持董事会会议；（2）督促、检查董事会决议的执行；（3）签署董事会重要文件和其他应由公司法定代表人签署的其他文件；（4）行使法定代表人的职权；（5）在发生特大自然灾害等不可抗力的紧急情况下，对公司事务行使符合法律规定和公司利益的特别处置权，并在事后向公司董事会和股东大会报告；（6）董事会授予的其他职权。9、董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事履行职务。10、董事会每年至少召开两次会议，由董事长召集

36、，于会议召开10日以前书面通知全体董事和监事。11、代表1/10以上表决权的股东、1/3以上董事或者监事会，可以提议召开董事会临时会议。董事长应当自接到提议后10日内，召集和主持董事会会议。12、董事会召开临时董事会会议的通知方式为：于会议召开三日之前以电话、传真或电子邮件的方式通知全体董事。13、董事会会议通知包括以下内容：（1）会议日期和地点；（2）会议期限；（3）事由及议题；（4）发出通知的日期。14、董事会会议应有过半数的董事出席方可举行。董事会作出决议，必须经全体董事的过半数通过。董事会决议的表决，实行一人一票。15、董事与董事会会议决议事项所涉及的企业有关联关系的,不得对该项决议行

37、使表决权，也不得代理其他董事行使表决权。该董事会会议由过半数的无关联关系董事出席即可举行，董事会会议所作决议须经无关联关系董事过半数通过。出席董事会的无关联董事人数不足3人的，应将该事项提交股东大会审议。16、董事会决议表决方式为：董事以举手表决方式或者以书面表决方式。董事会临时会议在保障董事充分表达意见的前提下，可以用传真方式或召开电话会议的方式进行并作出决议，并由参会董事签字。17、董事会会议，应由董事本人出席；董事因故不能出席，可以书面委托其他董事代为出席，委托书中应载明代理人的姓名，代理事项、授权范围和有效期限，并由委托人签名或盖章。代为出席会议的董事应当在授权范围内行使董事的权利。董

38、事未出席董事会会议，亦未委托代表出席的，视为放弃在该次会议上的投票权。18、董事会应当对会议所议事项的决定做成会议记录，出席会议的董事应当在会议记录上签名。董事会会议记录作为公司档案保存，保存期限不少于10年。19、董事会会议记录包括以下内容：（1）会议召开的日期、地点和召集人姓名；（2）出席董事的姓名以及受他人委托出席董事会的董事（代理人）姓名；（3）会议议程；（4）董事发言要点；（5）每一决议事项的表决方式和结果（表决结果应载明赞成、反对或弃权的票数）。三、 高级管理人员1、公司设总经理1名，由董事会聘任或解聘。公司设副总经理3名，由董事会聘任或解聘。公司总经理、副总经理、财务总监为公司高

39、级管理人员。2、本章程关于不得担任董事的情形，同时适用于高级管理人员。本章程关于董事的忠实义务和关于勤勉义务的规定，同时适用于高级管理人员。3、在公司控股股东、实际控制人单位担任除董事、监事以外其他职务的人员，不得担任公司的高级管理人员。4、总经理每届任期3年，总经理连聘可以连任。5、总经理对董事会负责，行使下列职权：（1）主持公司的经营管理工作，组织实施董事会的决议，并向董事会报告工作；（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案；（3）拟订公司内部管理机构设置方案；（4）拟订公司的基本管理制度；（5）制定公司的具体规章；（6）提请董事会聘任或者解聘公司副总经理、财务总监；（7）决定聘任或者解聘

40、除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；（8）拟定公司职工的工资、福利、奖惩，决定公司职工的聘用和解聘；（9）公司章程或董事会授予的其他职权。总经理列席董事会会议。6、总经理应制订总经理工作细则，报董事会批准后实施。7、总经理工作细则包括下列内容：（1）总经理会议召开的条件、程序和参加的人员；（2）总经理及其他高级管理人员各自具体的职责及其分工；（3）公司资金、资产运用，签订重大合同的权限，以及向董事会、监事会的报告制度；（4）董事会认为必要的其他事项。8、总经理可以在任期届满以前提出辞职。有关总经理辞职的具体程序和办法由总经理与公司之间的劳务合同规定。9、副总经理由总经理提名，经董事会聘

41、任或解聘。副总经理协助总经理开展公司的研发、生产、销售等经营工作，对总经理负责。10、高级管理人员执行公司职务时违反法律、行政法规、部门规章或本章程的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。四、 监事1、本章程关于不得担任董事的情形，同时适用于监事。董事、总裁和其他高级管理人员不得兼任监事。2、监事应当遵守法律、行政法规和本章程，对公司负有忠实义务和勤勉义务，不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产。3、监事的任期每届为3年。监事任期届满，连选可以连任。4、监事任期届满未及时改选，或者监事在任期内辞职导致监事会成员低于法定人数的，在改选出的监事就任前，原监事仍应当依照法律、行

42、政法规和本章程的规定，履行监事职务。5、监事应当保证公司披露的信息真实、准确、完整。6、监事可以列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议。7、监事不得利用其关联关系损害公司利益，若给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。8、监事执行公司职务时违反法律、行政法规、部门规章或本章程的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任第五章 发展规划一、 公司发展规划（一）公司未来发展战略公司秉承“不断超越、追求完美、诚信为本、创新为魂”的经营理念，贯彻“安全、现代、可靠、稳定”的核心价值观，为客户提供高性能、高品质、高技术含量的产品和服务，致力于发展成为行业内领先的供应商。未来公司将通过持续的研发投入

43、和市场营销网络的建设进一步巩固公司在相关领域的领先地位，扩大市场份额；另一方面公司将紧密契合市场需求和技术发展方向进一步拓展公司产品类别，加大研发推广力度，进一步提升公司综合实力以及市场地位。（二）扩产计划经过多年的发展，公司在相关领域领域积累了丰富的生产经验和技术优势，随着公司业务规模逐年增长，产能瓶颈日益显现。因此，产能提升计划是实现公司整体发展战略的重要环节。公司将以全球行业持续发展及逐渐向中国转移为依托，提高公司生产能力和生产效率，满足不断增长的客户需求，巩固并扩大公司在行业中的竞争优势，提高市场占有率和公司影响力。在产品拓展方面，公司计划在扩宽现有产品应用领域的同时，不断丰富产品类型

44、，持续提升产品质量和附加值，保持公司产品在行业中的竞争地位。（三）技术研发计划公司未来将继续加大技术开发和自主创新力度，在现有技术研发资源的基础上完善技术中心功能，规范技术研究和产品开发流程，引进先进的设计、测试等软硬件设备，提高公司技术成果转化能力和产品开发效率，提升公司新产品开发能力和技术竞争实力，为公司的持续稳定发展提供源源不断的技术动力。公司将本着中长期规划和近期目标相结合、前瞻性技术研究和产品应用开发相结合的原则，以研发中心为平台，以市场为导向，进行技术开发和产品创新，健全和完善技术创新机制，从人、财、物和管理机制等方面确保公司的持续创新能力，努力实现公司新技术、新产品、新工艺的持续

45、开发。（四）技术研发计划公司将以新建研发中心为契机，在对现有产品的技术和工艺进行持续改进、提高公司的研发设计能力、满足客户对产品差异化需求的同时，顺应行业技术发展，不断研发新工艺、新技术，不断提升产品自动化程度，在充分满足下游领域对产品质量要求不断提高的同时，强化公司自主创新能力，巩固公司技术的行业先进地位，强化公司的综合竞争实力。积极实施知识产权保护自主创新、自主知识产权和自主品牌是公司今后持续发展的关键。自主知识产权是自主创新的保障，公司未来三年将重点关注专利的保护，依靠自主创新技术和自主知识产权，提高盈利水平。公司计划在未来三年内大量引进或培养技术研发、技术管理等专业人才，以培养技术骨干

46、为重点建设内容，建立一支高、中、初级专业技术人才合理搭配的人才队伍，满足公司快速发展对人才的需要。公司将采用各种形式吸引优秀的科技人员。包括：提高技术人才的待遇；通过与高校、科研机构联合，实行对口培训等形式，强化技术人员知识更新；积极拓宽人才引进渠道，实行就地取才、内部挖掘和面向社会广揽人才相结合。确保公司产品的高技术含量，充分满足客户的需求，使公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。公司将加强与高等院校、研发机构的合作与交流，整合产、学、研资源优势，通过自主研发与合作开发并举的方式，持续提升公司技术研发水平，提升公司对重大项目的攻克能力，提高自身研发技术水平，进一步强化公司在行业内的影响力。（五

47、）市场开发规划公司根据自身技术特点与销售经验，制定了如下市场开发规划：首先，公司将以现有客户为基础，在努力提升产品质量的同时，以客户需求为导向，在各个方面深入了解客户需求，以求充分满足客户的差异化需求，从而不断增加现有客户订单；其次，公司将在稳定与现有客户合作关系的同时，凭借公司成熟的业务能力及优质的产品质量逐步向新的客户群体拓展，挖掘新的销售市场；最后，公司将不断完善营销网络建设，提升公司售后服务能力，从而提升公司整体服务水平，实现整体业务的协同及平衡发展。（六）人才发展规划人才是公司发展的核心资源，为了实现公司总体战略目标，公司将健全人力资源管理体系，制定科学的人力资源开发计划，进一步建立完善的培训、薪酬、绩效和激励机制，最大限度的发挥人才潜力，为公司的可持续发展提供人才保障。公司将立足于未来发展需要，进一步加快人才引进。通过专业化的人力资源服务和评