2022年案例-软件项目开发流程 .pdf

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1、1 软件项目开发流程修改历史日期作者修改内容2003-03-12 xxx 新規制作2003-5-18 xxx 人员职责的变更，内容的变更2003-12-4 xxx 针对 2004 年度制作最新工作内容下的工作流程2004-1-14 xxx 添加项目经理管理被职员填写下周日程表的规则名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 1 页，共 27 页 -2 1概述.31.1目的 .31.2内容概述 .32开发部日常管理流程具体实施方案.32.1基本原则 .32.2内容概述 .32.3内容详细描述.33开发部管理流程具体实施方案.103.1内容概述 .103.2开发部概要流程图.123.3开发部

2、管理人员工作流.123.4BUGSURVEY工作流.153.5项目分析工作流.153.6BETA后质量保证工作流.153.7测试组BETA前工作流 .153.8项目组基本工作流.153.9测试部版前流程.194绩效考核实施方案.214.1总则：.214.2流程图 .215开发部激励和过失管理流程.245.1激励管理系统.245.2过失管理系统.24名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 2 页，共 27 页 -3 1概述1.1目的用标准化的流程来统一管理公司的运作，避免混乱，提高管理的质量。在远程开发上，结果软件自身的特点，量身定做，解决远程开发上的问题。在实施过程中，所有管理者能够

3、根据此统一的流程，总结经验，提高认识，加强技术水平和管理水平。提高公司级的技术分析能力，为公司储备一支分析队伍，侧重在需求理解和需求分析、框架设计上的能力。对人员负责内容上，明确化各自负责的内容，提高工作效率。1.2内容概述开发部日常工作流程开发部管理流程开发部绩效考核流程开发部激励和过失管理流程2开发部日常管理流程具体实施方案2.1基本原则公司开发部力求建立公平公正的评价体系，严谨的工作流程定义和及时的记录与反馈，规范职员活动，形成一个紧张有序的团队。没有一个明晰的流程和高效的反馈体系，就不可能把工作做好。但是，这需要每个人按照规则把自己应该负责的那一部分高效完成，只有这样才能保证整个系统的

4、顺畅，同时，如果个人没有完成自己的指责和按照规定填写内容，影响的不单单是自己的工作而是整个系统。2.2内容概述使用规则目的注意是为了提高开发部整体的计划能力，反馈能力和管理者的控制能力。同时提高整体职员参与公司管理的渠道，适应东京上市公司对信息管理的要求。日常活动的方法提供开发部工作流程外的突发事件的解决方法2.3内容详细描述2.3.1Esm使用规则（1）schedule 的使用名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 3 页，共 27 页 -4 加强全体人员的计划能力，做到我每天要做什么？今天项目经理给我的安排是什么？对应项目经理和部长要知道每个人在做什么？只有这样，才能保证控制人员

5、可以宏观调控，而个人也不会不知所措。注意事项：1.必须使用长期类型（哪怕只有一天）保持统一性2 开始时间必须为22：00 结束时间为23：00，（为了区分其它人填写的日程安排）3 填写日程安排时，必须选择对应的anken，否则不能于系统内的项目关联，统计软件失去作用。4 日程安排的主题要修改，规则为项目号（中文版项目为北京内部项目编号），暂时没有编号可以写项目名称。内容负责人填写要求监督人违规处理下 周工 作安排项目经理技术分析负责人测试组经理必须每周五16：00 前填写完毕。同时类型统一用长期进行定义，为每一个人员安排下周工作计划。填写监督：项目总控助理内容监督：部长和项目总控人员没有按时提

6、交的，管理者扣除MD 0.2 日 常活 动安排开发部全体人员建议大家把工作安排填写，有利于提高自己的计划能力和规划能力。同时能保证事情不会忘记。无待 办事项开发部全体人员建议填写，管理者应该必须使用。主要是把事务管理的井井有条。无制 作下 周工 作安 排表项目总控助理负责利用工具【导出下周工作表系统】制作开发部下周工作计划表。每周五下班前发送东京。东京项目负责人名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 4 页，共 27 页 -5（2）Report 的使用作为上市公司的子公司要求公司正规化，第一步公司的日报系统的建立和审查，所以从本年度起必须建立此系统。同时，在管理上解决口头汇报，不客观

7、而事后而无据可查的弊端，为及时了解问题并解决问题，提供第一手的素材。同时项目总控助理，也要本着实事求是的原则，根据大家的填写内容向东京证券市场提交 作业公务表，所有填写者一定要保证填写日报的消耗工时和最后工资结算时当日工时保持严格一致。内容对应 esm的名称填写要求监督人违规处理项 目 选择项目直接选择自己对应的项目,如果工作对象不是项目本身则需要选择以下项目:(顾客名称为2004年过程管理专用)公司会议公司培训公司管理其它注意:只有部长以上才填写以上项目(公司培训除外),部长以下全部选择对应项目。见附图1 扣除 MD 0.1 名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 5 页，共 27

8、 页 -6 当 日 工作 内 容和进度工 作 内 容与进度1 填写当日的模块名称（模块名称参考2 中的功能点表）3 细度要求功能点填写监督：内容监督：项目经理没有填写1 次人民币 5 元工 作 耗时工作耗时要 求 与 工 资 计 算 工 时 想 对 应。（esm 中数据库的数字和工时统计必须对应，此为东京证券的要求）数字核对：数字不对者，按照一 次扣除0.1MD 问 题 反馈问题反馈把当天所遇到的问题按照条目化罗列。必须包含内容和状态两部分例如：1 内容：BS详细页面存在老bug，状态：已经解决2 内容：文档 2.3 出现问题，无法继续。状态：等待解决内容监督：项目经理不付责任的乱填或不填，一

9、个日报扣除 0.1MD(如果在特殊情况下无问题，也要写无)MD输入订 货（预定）金额必须在项目总结会议结束之后，同时要经过项目经理的审核。输入值为实际值的10 倍（因为数值型目前只能为整数）职员的输入由项目经理负责项目经理的核对由项目总控助理进行职员如果不填写则按照输入值进行绩效考核。如果职员输入的MD与分配时不符合项目经理扣除0.5MD 附图 1：（3）周报（Week Report）日报（Daily Report）的使用主要是使用对象为管理者，主要是适用于向管理者汇报整体问题。在概念上，日名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 6 页，共 27 页 -7 报周报为概括说明，而rep

10、ort则属于细节描述。内容负责人填写要求监督人违规处理日报项 目 经 理 部 长部长项目进展状况：不能解决的问题反馈建议或提议突发问题必须反馈项目总控人员如果由于没有汇报造成问 题，按 一 次 扣 除0.5MD 周报项目经理部长部长项目总控项目进展整体状况：不能解决的问题反馈建议或提议必须填写项目总控助理周报不写，按一次扣除0.2MD（4）目标功能的使用由于分部内有单独的激励费用，所以建议分部内建立目别考核体系。为每一个程序员根据个人不同的能力和状况设定目标，对于圆满完成目标者进行鼓励。同时，保证公司的开发效果在可控制范围内。（5）项目信息管理的使用。本管理系统在2003 年开始实行，主要目前

11、是记录公司所有项目的里程碑信息。为以后项目的整理和后期处理提供真实的数据。同时，维护公司的项目信息数据库。注意事项：其中关于项目中所设计的文档，统一放在fileserver上 2004 目录中。关 于 文 档 名 称 和 路 径 的 书 写 方 法 如 下,保 证 能 够 尽 快 打 开 文 档：/fileserver/project/2004/14258/测试用例/14258_testcase.xls 2004 年 1 月 1 号起,东京新项目项目要求对应负责人出错处理方法备注项目名称必填，同时应有对应的项目号扣除 MD 0.1 北京项目编号必填扣除 MD 0.1 添加时一定要注意唯一性，与

12、项目类型不能为空，目前类型有Research Normal Confirm Merge 扣除 MD 0.1 目前的规则为小于5md的均为RESEARCH项目名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 7 页，共 27 页 -8 Others 项目名称必填扣除 MD 0.1 项目的名称应包含项目的 ID，关于项目 ID 的生成方法，参考日方对应文档客户方负责人必填扣除 MD 0.1 分析负责人北京分析项目，为必填项目东京设计，为非必填部长（但是必须制定具体负责人）扣除 MD 0.1 项目负责人必填项目部长扣除 MD 0.1 项目负责人应该是直接负责人（不是最先指定的部长）本公司负责人不能为

13、空初始必填的人员为项目总控人员及助理、对应部长、测试部经理,公司技术负责人（马俊）项目负责人扣除 MD 0.1 如果没有项目负责人，与联系分析开始时间必填对应该项目的分析员扣除 MD 0.1 公司技术负责人在分析项目开始时应把对应分析员加到项目列表中概要设计完成时间必填对应该项目的分析员扣除 MD 0.1 详细设计完成时间必填对应该项目的分析员扣除 MD 0.1 FP文档完成时间必填对应该项目的分析员扣除 MD 0.1 分析完毕时间必填对应该项目的分析员扣除 MD 0.1 项目接收时间必填扣除 MD 0.1 项目最终对应MD 原则不为空，在特殊情况下为空，在项目备注重必须说明原因。项目经理（M

14、ail 通知）扣除 MD 0.1 本 MD伴随着 MD的变更需要动态变化Md变更附件名称不是必须，但是只要有变更有内容，此项目必须要有项目经理（Mail 通知）扣除 MD 0.1 项目最终报价原则不为空，在特殊情况下为空，在项目备注重必须说明原因。扣除 MD 0.1 必须与对应MD*11000 基 本 一致。同时必须和MD变更纪录一致Schedule 文档名称及路径必填项目经理扣除 MD 0.2 可以用 excel或者是 visio，project后两种要以 HTML 输出以便查阅。客 户 方deadline要求如果提供必填扣除 MD 0.1 Alfa 版时间必填项目经理（Mail 通知）扣除

15、 MD 0.1 Beta 版时间必填项目经理（Mail 通扣除 MD 0.1 名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 8 页，共 27 页 -9 知）Alfa 变更纪录最后一次记录变更的时间必须和对应的 alfa版时间和beta 版时间一致项目经理（Mail 通知）扣除 MD 0.1 项目开始时间必填项目经理（Mail 通知）扣除 MD 0.1 CSV分支号必填项目经理扣除 MD 0.1 此分支号为开发分支号功能点文档文件名及文件路径（FileServer 服务器）必填项目经理扣除 MD 0.1 此 文 档 为 必 须 文档，各项目经理必须严格控制。单体测试用例文件名称及文件路径必填

16、项目经理扣除 MD 0.1 此 文 档 为 必 须 文档，各项目经理必须严格控制项目总结与MD分配方案文档及文件路径必填项目经理扣除 MD 0.1 此 文 档 为 必 须 文档，各项目经理必须严格控制。测试负责人必填扣除 MD 0.1 测试用例对应文件名称及路径必填扣除 MD 0.1 此 文 档 为 必 须 文档，各项目经理必须严格控制。第一阶段测试开始时间：必填测试人员扣除 MD 0.1 第一阶段测试完成日期：必填测试人员扣除 MD 0.1 Alfa版本后的BUG：必填测试人员扣除 MD 0.1 回归测试的开始日期：必填测试人员扣除 MD 0.1 回归测试的结束日期：必填测试人员扣除 MD

17、0.1 Beta 版后的 BUG数：必填扣除 MD 0.1 主要要参考 beta 后bug 的整理表确认负责人不是必须，主要是与是否进行确认有关，如果确认其他有信息，确认负责人必填扣除 MD 0.1 2.3.2系统的使用（1）电子打卡系统的使用目的：主要是利用电子打卡，提高效率，能够及时反映请假和迟到，并且所有的数据能够直接被人事利用。要求：名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 9 页，共 27 页 -10 2004 年 2 月开始启用，2 月为试用期，但是要求每人必须严格填写，如果不填写并结合打卡，忘记填写扣除过程管理MD 0.1 计算。（2）会议室、洽谈室、经理室的使用管理目的

18、：主要是在人数多而会议室相对紧张的状态下，解决矛盾的一种方法。同时审核各项目组是否及时安排公司规定的两次会议。2004 年 2 月启动，没有按照规定进行会议，经审核后，扣除项目经理过程管理 MD0.2,忘记登录的按照统一标准处理。2.3.3公司内部论坛的使用主要是要有利于公司内部开辟一块公司可以自由发表言论的地方。同时，在技术讨论上，希望能够把知识点做一个累计，以便新员工能够进行参考和积极发表意见。3开发部管理流程具体实施方案3.1内容概述开发部从流程上主要分为以下几方面：（1）开发部管理人员工作流（2）BUG Survey 工作流（3）项目分析工作流（4）Beta 后质量保证工作流（5）测试

19、组 beta 前工作流（6）项目组运行基本工作流开发部从实施人员角色划分如下：开发部经理：（DM01）统筹解决公司开发部的全部事宜。进行开发部的整体计划的制定和实施，保证开发部的可持续发展和利润率。项目总控人员：(DM02)对公司级的资源进行调配，同时，直接了解日方的战略安排，为北京方的战略安排提供的第一手的资料。同时，在项目分配上保证三个分部间项目的均衡（一个季度内）开发部部长：(DM10)在公司统一的规则范围内，负责分部的建设。协调各开发组的问题，处理解决分部内发生的问题。做好所有公司要求的标准流程内的内容。同时，在许可范围内，可以进行单独的管理方法的尝试和分部内激励的分配。名师资料总结-

20、精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 10 页，共 27 页 -11 技术设计负责人：(DM11)统一协调分析组的工作，在对日项目分析组中，进行设计文档的统一确认，在对中方项目中，承担需求的统一把关处理。同时负责分析组的日常工作安排的统筹。BUG Survey 总负责人(DM12)：统一管理 package 和已经提交项目的统筹管理。组织形式上，倾向于单独的组织模式。在目前的情况下，以灵活为主，临时性的进行bugSurvey 组的组织和bugSurvey 组内team leader的指定和管理。在间隙阶段，直接进入分析组进行项目分析工作。项目总控助理：(DM13)辅助开发部的项目管理工作，主要负

21、责中日双方的信息的反馈纪录整理，以及esm 和taskschedule信息的维护工作。负责公司级项目文档，过程参数的监督，同时向日本总部汇报各种参数和报表。常务项目经理：(DM20)目前 11 名各分部内程序员的日常管理，整个开发过程中的控制和日方负责人的信息交互，负责组内程序员的绩效考核和问题解决。测试部经理和翻译部经理包含在内。技术分析员：(DM21)对日方的需求进行概要分析和设计，并书写设计书，FP。对中方的项目中，负责需求的整理和各种设计文档的实施，同时，负责和项目经理和测试部经理的沟通。临时项目经理：(DM22)此角色主要是在接受日方外包项目或整体公司产品设计中，需要临时成立项目组，

22、而从分析组中或者常务项目经理中抽调。临时项目经理需要全权负责此项目的实施，同时需要和公司签订项目负责保证书，以保证项目的进行和最后单独项目激励的兑现。程序员：主要是负责项目按照分析文档的实施，同时，在实施过程中优化代码结构，提出合理化建议，其中优秀者可以作为TeamLeader负责具体组织工作和分析管理工作。测试员：负责公司测试流程的具体实施，要求掌握测试的技术，提出合理化建议，并保证整个软件的可靠度。翻译人员：名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 11 页，共 27 页 -12 负责中日方文档的翻译，要求工作严谨，保证质量。在同日方交流中，负责接待和沟通。同时，在个人的发展意向中

23、可以兼顾其它公司内的常务工作。3.2开发部概要流程图软脑软件开发部整体概要流程图日方委托研发实施中方项目日方委托开发基本设计书（含DB),Fp 表项目总控人员-部长-常务项目经理，项目实施 提交alfa版本项目总控助理进行项目信息管理测试部进行软，件测试 提交beta 版本东京项目负责人出现bug,进行回归处理东京方或顾客提出需求北京分析人员进行需求整理书写hearingsheetTokyo 确认制作demo书写FP表书写基本设计（书 含DB),测试用例和顾客进行需求获取整理UseCase 图分析组实施数据库设计分析组实施项目整体计划demo和设计文档类似委托开发流程3.3开发部管理人员工作流

24、3.3.1软件开发管理体系构成参与人员：项目总控人员（项目总控助理）+部长+（技术设计负责人+BugSurvey 负责人）+各级项目经理管理主线：（1）工具类taskschedule表：主要目的是增加远程开发的计划和规划性。管理人员去合适目前我们正在进行的总量有多少，检收而为付款的有多少，实施完毕而没有检收的有多少。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 12 页，共 27 页 -13 管理人员去看我们下周能够接受的项目有多少，以便在每周五可以制定下周的工作计划。项目经理可以看自己负责项目的基本参数。Esm系统：通过 esm系统详细的记录开发过程中的每个里程碑参数，保证在管理上能够提

25、高管理细度，以便于及时发现并改正问题和错误。Bug 管理系统：作为质量控制过程实际结果的监控。以便总结质量的问题，进行反馈。Fileserver 文档：通过文档管理和整理，保证全部职员能够随时的了解其他项目的信息和相信内容。同时，统一化文档管理，为以后的发展提供素材。所有的文档主要包含如下几种：HearingSheet：一个简要的需求，重点在于强调这个需求的原因（前因后果）UI 文件设计文档：东京和北京共同进行FP报价书QuestionSheet：所有的问题一定要集中在一个文档内功能点文档：一定要融合questionSheet内对应答案的所有内容schedule 文档：要包含甘特图项目总结及M

26、D分配方案：把项目总结作为重点进行。单体测试用例；条数最少为MD*2,按照模板进行测试组测试用例:要保证最后的测试结果确认测试用例：一般为东京发送beta 版后障害书：项目确认者发送，按照同一格式进行书写和填写。beta 后障害 list表，其中包含bug 的简单描述、bug 的类型确定和各部门关于 bug 的总结。（2）过程管理类一个项目两次会议：项目启动会议和项目总结会议项目启动会议主要是讲述项目的功能点，并据具体问题，进行严格的定义，说明本项目所必须遵守的特殊规则，子功能间的前后顺序，统一的接口定义，和每个人在项目实施中应该注意的问题。项目总结会议和MD分配方案的确定。主要是根据项目实施

27、的结果，进行集中的讨论和谐而公平的团队：公司其他方面的管理，就是为了加强管理，提倡量化。做到各司其职，多劳多得，公平评价，提供机会给相应的人。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 13 页，共 27 页 -14 3.3.2管理示意图客户需求分支管理与统筹安排东京项目总控人员东京担当者项目控制专员（付歆玮）北京项目总控人员北京担当者设计文档审核确认项目质量检测1 taskSchedule2 下周工作安排项目控制专员1，开发内容的规则及MD确认方案2 年度发展计划3月度项目工作量规划4突发事件的处理1。Spec Question Sheet2.常规 信息传递基本设计书Hearing S

28、heet详细设计书实现Merge测试北京东京1功能点描述文档3.3.3管理人员注意事项其中反馈机制的建立最关键。其中管理必须遵守以下规则：对象流 程编号工作内容上流方下流方备注项目总控人员分配项目东京项目发包人员（纪秀玲）部长项目总控助理解决人力矛盾部长BugSurvey 负责人技术设计负责人部长BugSurvey负责人技术设计负责人下流方人员负责把结果反馈给东京担当者开发部经理公司管理问题部长项目经理各级负责人职员全体职员一定要给问题提出者答复，成为制度后颁布部长分配项目项目总控人员对应分部项目Esm项目负责人加入，修名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 14 页，共 27 页

29、-15 项目总控助理经理项目总控助理改负责人为此项目经理项目人力调节无项目总控人员如 果 出 现 空 闲 同 时 反馈。分部管理问题无开发部经理项目经理项目分析和问题确认无东京负责人结果物概要需求文档和问题与回复整理文档项目里程碑信息反馈项 目 开 始时 间，alfa,beta版本时间和原因，fp 变更及原因无项目总控人员项目总控助理测试部经理组织团队进行技术文档的书写和维护无测试部经理team 所有成员文档列表如下：功能点文档questionSheet Schedule 单体测试用例BugSurvey负 责人Bugsurvey的调查修改merge 项目总控人员各 级 的bug survey

30、leader Bug survey实施人员所 有 的 规 则 按 照bugsurve 流程的规定。项目总控助理监督 esm的执行情况程序员项目经理部长项目总控监督过程管理参数部长项目经理项目总控整理所有项目文档项目经理项目总控对日汇报表系统数据项目总控绩效考核提供过程情况汇总系统数据项目总控月度过程管理处理表测试部经理组织书写测试用例项目经理（功能点文档）东京整理汇总beta 版后 bug分析表项目经理（提供的完整的后障害书）所有管理者其中的技术分析和管理分析及对东京的建议应由项目负责人进行填写控制测试的结果3.4Bugsurvey 工作流参见 bugSurvey 工作规约。3.5项目分析工作

31、流参见项目分析工作规约3.6Beta 后质量保证工作流参见 beta 后规作规约3.7测试组 beta 前工作流3.8项目组基本工作流3.8.1概述在项目进行过程中，要求能够及时反馈。做好计划安排，并调整这个人力的配比，以达到最好的效果。名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 15 页，共 27 页 -16 3.8.2对程序员的要求尤其在分析组成立前期，对分析组的设计书，尽可能提出建设性意见和设计的问题，有利于提高项目分析能力在功能实现上，主要和项目经理的沟通，把类结构设计和代码向理想情况努力，同时用公司内的代码规范作为自己的行动准则在日常活动中，加强团体意识，加强责任感。3.8.3

32、对项目经理的要求主要职责为：类设计的严格控制。保证整个软件包的可维护性项目过程管理。能够紧密的控制整个项目的进程，发现项目中的各种风险因素，尽早地把风险在项目中消除。硬性要求如下：（1）每个项目（大于10MD正常项目）必须提供的文档为功能点文档，questionSheet，单体测试用例，项目总结及MD 最终分配方案文档（2）每个项目（大于10MD正常项目）必须召开两次会议：项目启动会议主要为了统一项目的内容规则和要求，同时把整体逻辑和框架做简要说明。项目总结会议：主要是评价每个成员的表现和项目完整的状况和质量，总结失败的经验教训。同时根据评论的结果进行最后的MD的分配。（3）在 esm必须登陆

33、必要的过程参数，以便团队成员和公司的管理者能够及时的把我目前项目状态。整个团队的建设和公司的管理工作。在项目管理中发现问题，把反映给公司。以备在公司级别对整个流程和各个环节进行调整。3.8.4流程图名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 16 页，共 27 页 -17 接收到来自项目总控人员的项目通知关注项目的分析进程并作初步计划接收到来自分析组概要设计第一版的通知对概要设计做初步的审核工作接收到来自分析组详细设计第一版的通知或者东京发注结合项目组的情况进行计划调整项目的类结构设计（项目经理或程序员进行）项目经理审批编码项目组内代码检查单员测试提交项目经理esm输入代码检查开始日期和

34、代码检查完成日期BUG 管理系统中加入代码检查的结果提交项目经理提交 alfa版本确定Alfa/Beta版本esm中登录项目开始时间esm登录Alfa/Beta 版时间项目中出现新的问题项目启动会议，功能点及 MD 概要分配发送测试组DB script 和resource修改文件Esm系统登录功能点文档名称及服务路径Question Sheet 文档名称及路径Esm系统登录项目安排文档名称及路径书写单元测试用例esm输入单元测试用例文档的名称和对应地址把单元测试的结果反映到单元测试用例文档中1 功能点文档2 uestionSheet制作项目安排文档（visio 或者 project）要遵守编码

35、规则和类结构方案，注意讨论，切记盲目编码制作单元测试文档（参考单元测试模板）Mail 通知 测试部经理，项目总控助理邮件通知 项目总控助理、测试组负责人必须同时包含：项目开始时间，alfa时间，版时间Mail 反馈给 文档作者，并通知部长以上人员，按照反馈机制进行项目经理邮件通知测试部经理，项目总控助理邮件通知 项目总控助理和测试部经理项目总结会议，功能点及 MD 概要分配制作项目总结文档，以及 MD 分配方案Esm系统登录项目总结文档的名称及路径名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 17 页，共 27 页 -18 3.8.5项目组文档管理原则：所有文档必须都放在fileserve

36、r上，进行统一管理。同时，负责人在本地应保留一份同样的备份。2004 年开始接收到的项目必须放在2004 中，针对每个项目必须按照下图进行文档管理。细节描述项目内容备注Spec 设计说明书QuestionSheet 设计说明书的补充说明设计说明书的各个版本设计说明书一览表设计说明书一览表要记录所有文档变更的情况，并指明最后项目实施与文档之间的关系Test case 项目组书写的单体测试用例测试组书写的测试用例东京发送的confirm测试用例Schedule 针对项目实施的日程安排对东京进行进度汇报的每个报表Function Points 功能点文档All Bug Spec Beta 后障害书针

37、对此项目的beta 后 bug 类型确定和经验汇总。完毕后，应及时发送测试组项目经理。UI Html Demo Hearing Sheet 联系分析组，如果有应该直接copy FP Spec FP sheet 不同版本FP change 表FP 说明，记录所有FP变更历史，以备后期确认的方便。项目 spec的中文版需要打印，此工作由项目总控助理执行。同时，对文档名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 18 页，共 27 页 -19 进行归档和密封。3.9测试部版前流程3.9.1相关人员测试部经理：测试组成员：3.9.2测试人员的要求一定要注意配合。因为，在此环节，一种好的描述方式和沟

38、通方式将会直接影响工作效率和工作质量。所以，首先大家要注意bug 管理系统的使用方法和规则，同时，尽量采用统一的属于进行描述，如果需要图形辅助，也可以进行贴图。加强需求理解能力。能够尽快的理解文档和功能测试用例。在工作中细致、耐心、有条理。同时对应esm系统需要测试部填写的过程参数必须严格按照规定填写。3.9.3工作流程图名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 19 页，共 27 页 -20 接收到项目经理的Alfa/Beta版通知并参考esm 上的项目信息项目测试安排esm 登录测试负责人接到项目组提交的Afla版通知后按照功能测试用例，开始测试确认连接在测试数据库上确认已经执行

39、DB scritpt 和resource 修改esm 登录第一阶段测试开始时间第一阶段测试结束第一阶段测试BUG管理系统登录 Alfa测试BUGESM系统中登录第一阶段完成时间esm 中登录Alfa版本后的bug数测试依据：测试组所整理的测试用例回归测试测试完毕，esm登录回归测试结束时间提交Beta版FTP 上传DB script 和Resource 修改到东京服务器向日方：中山幸子、初宏伟、项目负责人，正式发布 Beta 通知接收到Beta 后bug启动beta版后流程规约接收到功能点文档书写测试用例esm登录测试组测试用例文件名称及路径核查以下条件：1 是否已经发送测试组 DB scri

40、pt 和Resource 改动，并验证正确性2 单体测试用例是否全部填入单体测试结果MAIL 通知项目负责人，同时确认 bug 管理系统中alfabug 的类型和个数DB script 和 Resource 修改放在fileserver对应项目目录下条件不具备，不能进行测试，同时发通知给对应负责人3.9.4注意事项Bug 管理系统中的状态一定要维护，并通过此系统来保证alfa bug修改的进行情况，即在提交beta版前，所有的alfa bug 的状态都应该在DO上。如果没有在此状态中，应该积极和项目组联系，测试组有权监督其完成。测试组要验证项目组提交的script 和 resoruce文件，如

41、果有问题，测试组名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 20 页，共 27 页 -21 有权通知项目立即修改，同时可以作为alfa bug登录在 bug 管理系统中。测试组要保证测试用例的质量，尽一切可能减少beta 后 bug 的数量。并严格的按照 beta后 bug 处理规约进行。4绩效考核实施方案4.1总则：所有职员的所有工作都应该以量化计算，如果不能，则当事者可以提出异议，而对绩效考核方法进行改进。例如所有北京项目必须有MD，翻译组翻译工作量可以通过翻译的字数进行调整，测试组同样对工作内容进行分类核算MD。量化管理主要包含几个主题方向：工作时间：是人事部门公布的每个月的工时统

42、计的结果。实际上，它代表了自己的实际消耗时间。东京 MD：是实际为公司所创造的价值。北京 MD：主要包含正规作的北京内部项目或者实际工作而作的的补充MD。已达到考核的公平合理。质量扣除MD:是指由于代码的bug 而造成的损失，因为实际的贡献是要扣除损失的。对于测试部就是东京对北京确认产生的beta 后故障的扣除。过程管理扣除MD：除了实际的工作量，就是为个建立一个稳固高效的团队而每个人应该承担的过程管理义务，如果没有做好，实际上不仅仅是你自己绩效不高，而是你影响了整个团队的利益。而这部分的值反映了你对团队的影响。过程管理奖励MD：在项目实施过程中，个人在突发事件上的处理或者对项目整体乃至公司的

43、利益上作出突出贡献，可以作为绩效奖励。在整个分类上，基本上是划分为管理者，程序员，分析员，翻译人员，测试人员几个子系统。但是所有系统的价值标准统一。在时间上，每个月的第五个工作日公布绩效考核结果。绩效考核的结果直接反映在近期和长期的激励系统中。具体内容可以参见 4.2流程图翻译组 MD核算流程名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 21 页，共 27 页 -22 翻译组安排记录算有翻译的字数月度绩效考核年度按照 8500字/MD 进行核算测试组 MD核算流程测试组接收功能点文档通知书写测试用例按照 MD10 测试实施按照 MD10 Alfa通知验证测试用例提交 beta 版接到东京通

44、知后，填写 beta 后bug 归总表月度绩效报表，根据beta 后bug 进行质量扣除计算项目组 MD核算流程接收 tokyo 的order根据 FP 确认方案，和对方担当者进行协商参看 schedule 文档和功能点文档进行 MD的初期分配分配原则：1。项目组可以支配的额度为90（扣除测试部的 10）2 剩余 90的分配额如下：项目分析控制：10机动 MD：10项目实施及单体测试：70项目总结会议上，对初期计划不合理的地方进行调整。程序员最后确定的MD登陆 esm项目经理整理MD分配表存档项目总结会议上，对 10的机动MD进行分配，鼓励项目经理确认分析组 MD核算流程名师资料总结-精品资料

45、欢迎下载-名师精心整理-第 22 页，共 27 页 -23 分析组项目分析开发规约进行核算MDMD有异议，书面提交说明给马俊马俊和项目总控人员进行协商，确定后回复担当者北京自我研发项目也按照日本发包要求进行事项内容注意负责人备注测试组绩效主要根据测试的工作量和工作结果来进行MD 的度量强调质量，会加大质量影响的力度。测试部经理要按项目进行分配，多退少补。测试组质量考核主要是根据beta 后 bug进行，如果出现beta 后bug 同时被确认为实施bug，对应测试人员应该承担质量责任，按一个实施 bug 扣除 0.1MD 计算要 注 意 参 看beta 后 bug汇总表。测试组最关键的问题是根据

46、后的bug 情况做分析总结，可向公司申请 bug 分析内部文档，通过后可按北京项目补充 MD 测试组工作量百分比目前是测试工作本身项目 MD 10测试用例的书写是项目MD 10目前的测试用例由 于 是 初 步 书写。所以仅限于第一月项目总控人员第一月后根据测试用例书写的实际工时和状况重新审核此百分比项目分析工作量项 目 分 析 指 拿 到 文 档后，进行的需求详细分析，提 出 问 题，完 毕questionSheet文 档 和功能电文档原则上项目经理直接进行，同时也可以委托组内具有分析能力的程序员进行，但是必须是项目经理负责制项目经理MD分配时谁分析谁拿走对应的 10的 MD 项目组质量考核严

47、格按照alfa版后的bug 进行，一个 bug 扣除0.1MD Alfa 版的 bug 登录在 bug 管理系统中，项目经理要维护此系统的Plan 栏目，程序员要负责其中的DO栏目。如果不填写直接作为过程管理扣除MD进 行，一 次0.1MD 测试部经理项目经理Alfa 版质量扣除 MD 的汇总表测试部经理负责。Alfa 版过程管理扣除MD汇总表由测试部经理负责。项目总控助理负责审核测试部经理的工作，如果出现纰漏，按过程管理扣除MD 计算，一次0.1md 项目组单体测试用例工作量核算单体测试用例的条数必须大于 MD 2，核算项目经理直接指定此工作包含在实施70的范围内。项目经理项目经理和全体全体

48、 team（包含自身在所以项目经理要项目经理由项目总控助理进行监名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 23 页，共 27 页 -24 管理者自身绩效评定内）的平均值提高整个团队的绩效为目标控。出现问题按过失进行处理。年底绩效评定标准直接利用 MD进行评价其 中 包 含 东 京MD和北京 MD 项目总控人员年底绩效加权系数确定项目经理加权1.25 分析组加权1.1 翻译组加权8500 字/MD进行折算项目总控人员伴 随 业 务 和 过 程 的 改变，如果系数有一定的偏差，由项目总控人员对此系数进行调整，反映在文档改版中，并通知全体人员5开发部激励和过失管理流程5.1激励管理系统5.1

49、.1激励的定义和类别定义：激励指职员对公司作出贡献的对应回报。旨在体现公司公平的原则，客观的对个人的能力和价值进行认可。类别与处理方法：类别名称描述实施方式适用范围备注特别 MD奖励在项目中作为突出贡献，对公司的利益产生重大影响。可由部长提出申请，项目总控人员进行批示。特 别 奖 励单全体员工特 别 奖 金 奖励在项目中作为突出贡献，对公司的利益产生重大影响。可由管理者直接提议，部长会议进行讨论决定。特 别 奖 励单全体员工部 门 内 项 目奖金部长负责制，按季度抽取项目的激励奖金。内容是骨干人员，突出贡献者和分部内的个别活动。（同时，适用测试部和分析组）金额为：2 东京 MD 质量扣除MD

50、财 务 拨 款通知单项 目 奖 金分 配 明 细表开 发 部 内全体员工公 司 资 助 培训管理者提议，部长会议审议。针对公司的要求和个人情况，提议确定人选和额度。培 训 通 知书突 出 贡 献者 或 特 别岗位升职参考绩效表，考察个人能力，并征求个人意见后，进行职位调整。以给有技术或管理能力的人充分的空间。升 职 通 知书管 理 者 考察 通 过 人员加薪参考绩效表，考察个人能力（技术等级表），于每年8 月和 1 月 启动调整薪金调查程序，对应该薪金的人进行处理薪 金 调 整单管 理 者 考察 通 过 人员年终奖金年终奖金额度由东京董事会根据北京利益情况进行直接确定奖金分配采用同一职能部门公