AMA(美国管理协会)领导力模型.pdf

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1、美国管理协会(中国) 领导力模型 美国管理协会(中国) 领导力模型 美国管理协会 2005 年全球领导力调查显示，竞争环境的日益加剧、变革的日益加速给领导力带来了前所未有的挑战，也把领导 力放到了前所未有的高度。 作为最早踏入中国大陆的国际专业管理培训机构，美国管理协会（中国）充分利用全球的研发成果，在长达 10 年的管理培训实践 中，始终重视培养中国职业经理人的卓越领导力，也一直致力于为经理人的领导力提升规划一个清晰的蓝图。 受益于美国管理协会的领导力课题研究成果和全球领导力调查，根据我们在中国 10 年的管理培训经验，结合 3 年来我们访谈众多 企业高层的发现，我们为中国经理人建立了下面的

2、领导力模型。我们把经理人的角色归结为 4 个维度：经营企业、管理运营、凝聚人 心和发展能力，每个维度又细化成 3 个方面，在下面几页有具体的定义和描述。 我们将依照这个模型，在实施“组织扫描绩效差距分析解决方案设计”的过程中，透过经理人的绩效差距分析他们的能力差 距，设计出有效的能力发展方案。同时，我们希望这个模型能够成为帮助组织发展的实用工具，对组织培养和保留关键人才，进而发 展和巩固组织的核心能力起到积极作用。 领导者的角色 凝聚人心 领导者的角色 凝聚人心 凝聚人心凝聚人心 开放，接受他人，建立信任；促进团队协作，用团队的方式解决问题；理解他人的思想、感受和关注点，能调整自己的沟通方 式

3、以适应对方；清晰准确地表达自己，影响他人；通过有效的协商寻求双赢；表现出对他人的尊重，鼓励不同意见；与人们一起建立和实现共 同目标，激励人们共同行动。 诠释 缺乏此项能力的经理 领导 对事业表现出巨大的投入和激情；激发和授能他人追求共同的远景； 正直，坚持原则。 依靠职位权力控制和命令别人； 为自己的错误责怪别人； 缺乏真诚； 缺乏事业心和冲劲。 影响 开放，接受别人；真诚地关心别人，了解别人的需要，调整自己以使 沟通更有效；鼓励坦诚的沟通；陈述清楚、简洁、有说服力，但不压 迫别人；有勇气和自信表达自己的观点；用数据和合理的推理支持自 己的观点；能影响上级的决策；寻求双赢的解决方案以达成一致；

4、在 公司内部和外部建立人际网络，帮助达成业务目标；尊重多样化，能 有效化解冲突。 表现出居高临下的态度； 惯于下指令，不愿意倾听和了解； 对表达自己的观点感到犹豫； 不能考虑到别人的角度和需求； 处理冲突时在乎输赢。 促发 建立相互信任、坦诚对话和相互尊重的团队文化；充分发挥团队成员 的特质；在项目 / 决策早期就发动人们参与以获得支持；奖励和认可 努力和成果；让人们了解取得的发展和成就。 认为自己的方式总是对的； 控制信息； 只看重团队成员的技术能力； 做重大决策时不能发动团队参与； 当团队取得成功时无意庆祝，也不奖励好的工作表现； 强行推动变革，得不到团队的承诺。 领导者的角色 发展能力

5、领导者的角色 发展能力 发展能力发展能力 清楚业务发展对能力的需求，保证在合理的时间和地点以合理的成本拥有所需的能力，正确评估他人的能力；致力于个人成长， 鼓励不断学习；授权他人行动，有效地授予职责和职权；有效地给予反馈和肯定。 诠释 缺乏此项能力的经理 选才 根据业务需要招聘和留住合适的员工；培养接班人，发展人才，保证 人才储备支持公司发展；稳固提高组织的知识能力，保持公司的竞争 力；与人力资源部门积极协作。 不能识别合适的岗位人选； 不能激励和留住关键员工； 不能正确地判断员工的能力和潜力； 不能有效地把员工的绩效和收入挂钩。 育人 通过教导、辅导、授权、培训、负责项目等方式，帮助员工发展

6、能力 和建立自信；基于业务需要、员工的意愿和目前的能力水平，为员工 制定并执行高质量的发展计划；帮助员工从不同角度看问题 / 任务， 以找到最佳方案；创造一个利于员工发挥各自长处的氛围。 不清楚员工需要改进哪些方面； 不能或不愿给予建设性反馈； 对员工的处境缺乏同理心； 过于计较员工一时的行为； 除了年度绩效评估，不给予员工绩效反馈。 自我领导 不断更新知识和技能；寻求他人的反馈以提高自己的工作表现；在工 作中积极寻找锻炼自己的机会；对学习和应用新技能充满信心；开放 地对待个人的长处和短处。 不愿承担发展自己的责任； 避免冒险，拒绝新任务，裹足于舒适区； 不能从错误中学习； 不能容忍批评，急于

7、辩解； 对个人的优势和不足缺乏准确的了解； 对自己的能力过度自信。 领导者的角色 经营企业 领导者的角色 经营企业 经营企业 表现出经营者的勇气，敢于不断挑战现状，主导变革和创新；具有战略思维，理解业务和财务运作，不断寻求扩大利润，发展 业务和提升企业竞争力；以客户为导向，洞察当地和全球市场，洞察行业和技术发展态势，洞察竞争对手动向。 诠释 缺乏此项能力的经理 经营意识 理解商业和财务运作；表现出强烈的主人翁心态；推动成本控制和利 润改善；有全局观；始终关注市场，以战略的眼光分析本地市场。 缺乏经营的整体感觉； 只关注自己的部门； 对市场和竞争缺乏洞察力。 战略目光 掌握竞争对手和行业的最新动

8、向；掌握第一手的顾客信息以改善产品 和服务；预见和发动变革；集中专注地培育企业的核心竞争力；平衡 短期和长期目标。 对企业、企业的产品和企业所处的环境缺乏理解； 缺乏清晰的目标和优先级； 决策片面，不能充分考虑未来的变化； 对个人在决策过程中的角色缺乏认识。 思维与创新 运用系统思维解决复杂问题；有解决问题的清晰逻辑和工具；发挥创 造力寻找棘手问题的解决方案；挑战习以为常的方式，不断寻求创新； 在团队中提倡质疑和争论，促发合力。 面对大量信息不能快速抓到关键； 难以处理复杂、模糊或特殊的问题； 回避冒险，过度依靠已经证实安全的方式； 缺乏创新的想法； 不能有效地带领团队解决问题，做出决策，或者

9、开展创 造性的活动。 领导者的角色 管理运营 领导者的角色 管理运营 管理运营 把远景和目标联结到运营层面，有效计划、组织和执行项目和日常工作；明确沟通绩效要求，跟踪执行情况；建立和不断改进流 程；有效克服变革阻力，执行变革；优化使用资源。 诠释 缺乏此项能力的经理 执行与绩效 保证员工理解公司的远景以及部门如何贡献于远景；把公司目标分解 到部门，确定计划、角色和资源以确保达成目标；传达明确的绩效期 望；推进项目，跟踪进度；果断地处理绩效差距，包括要求绩效不佳 者承担责任；有效地平衡多任务。 只有远景没有如何实现远景； 政策、计划、流程与远景不匹配； 不能达成阶段性目标； 容忍低绩效； 满足于完成任务。 流程与质量 不懈地寻求提升客户服务，经常性地寻求客户反馈；挑战当前的做法， 寻找更好的方式；系统地分析关键工作活动，从中获得经验；发展跨 部门关系，共享信息，提升跨部门的有效性；鼓励创意和试验；排除 不必要的组织流程和官僚。 难以兑现客户服务承诺； 因循守旧； 安于现状； 对外界的新鲜想法和做法不感兴趣。 文化与价值 通过日常和关键时刻的行动，建立良好的人际互动，培育健康的文化； 清楚地说明应该遵循的价值观和行为表现，出现背离的情况时采取合 理的措施。 接受或导致形成一种低效的文化； 遭遇两难问题时放弃价值； 只看结果，不计手段。