组织理论与设计.ppt

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1、关于组织理论与设计现在学习的是第1页，共74页第四篇第四篇 宏观组织行为宏观组织行为第十章第十章 组织理论与设计组织理论与设计 本章要点本章要点1、了解组织环境的类型、特征与管理对策和组织结构的维度、类型2、掌握组织结构的选择和组织控制的过程及组织控制的类型现在学习的是第2页，共74页东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。一向运行良好的组织结构开始阻碍公司的发展。根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研发等。从单一的电视机扩展到冰箱、微机、洗碗机、热水器、空调等诸多电器，原有结构已无法适应产品的多样性。部门之间矛盾重重，主要决策均需周聪亲自作出。现在学习的是第

2、3页，共74页公司重组后，总裁感觉到很难再对每一分公司实行充分控制了，各分公司经理常常各自为战；分公司在采购、人事等职能方面出现了许多重复。周聪认识到，他在分权方面有些过分，有些决策权归总裁：(1)超过10万元的支出；(2)新产品的研发；(3)营销战略的制定；(4)重要人员的任命。职权收回后，分公司经理抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。现在学习的是第4页，共74页东信公司的案例说明，一个组织想要求得长期生存与发展，必须根据环境的变化及时调整组织结构，而每一种组织结构都有其相应的优缺点。作为公司的CEO，0组织环境的类型、特征与管理对策必须清楚并妥当

3、处理每一种结构所带来的管理问题，才能保证对组织的良好控制。现在学习的是第5页，共74页第第1节节 组织环境组织环境重难点：组织环境的类型、特征与管理对策现在学习的是第6页，共74页一、环境的类型一、环境的类型组织环境是可能影响组织运行的外部因素。组织环境是制定组织战略、设计组织结构的基础。组织的外部环境可分为一般环境和具体环境两类：现在学习的是第7页，共74页1。一般环境。是指所有可能间接影响组织运作的外部因素。包括：(1)经济条件，如通货膨胀；(2)政府，如法律、政策；(3)社会文化，如教育、学校；(4)技术，如新发明、互联网络；(5)资金供应，如证券市场等。现在学习的是第8页，共74页2具

4、体环境。是所有可能直接影响组织实现目标能力的、与组织直接互动的外部因素。包括：(1)原材料供应：组织需要从供应商那里获得低成本的持续稳定供应；(2)市场：指购买组织的产品或服务的顾客；(3)人力资源：人才的供需状况严重影响着组织的人员配备工作。现在学习的是第9页，共74页二、环境的特征二、环境的特征外部环境的特征。1。复杂性。是指影响组织运行的外部因素的多少，如果多则复杂，反之则简单。2稳定性。是指影响组织运行的外部因素在某一时期内的变化情况。如果无大变化，则环境稳定；反之，则环境不稳定。现在学习的是第10页，共74页三、环境不确定性的对策三、环境不确定性的对策常用的对策有：1建立组织间联系。

5、具体包括：(1)取得所有权。组织可以通过收购、兼并或控股的手段控制其他组织。(2)形成战略联盟。如果两个组织的业务范围、地理位置、能力等具有互补性质，可以采用战略联盟形式加强合作。现在学习的是第11页，共74页(3)担任董事。可让供应商、客户或银行等利益相关者的代表进入董事会。(4)经理招聘。变换或转移管理人员有助于密切组织间的关系。(5)公共关系。开展公关活动能够树立组织形象，协调方方面面的关系。现在学习的是第12页，共74页2控制环境领域。具体包括：(1)改变领域。组织可通过变更业务范围、目标市场、供应商、银行、商、地理位置等选择外部环境。(2)政治活动。通过各种方式影响政府的法律、法规、

6、条例或政策。现在学习的是第13页，共74页思考题1组织环境的种类有哪些?2试述组织应如何应对环境的不确定性。现在学习的是第14页，共74页第第2节节 组织技术组织技术重难点：组织水平技术和部门技术现在学习的是第15页，共74页组织技术是指将组织的输入转换成输出的机器、工具、工艺和流程等。(见知识库101)。现在学习的是第16页，共74页【知识库知识库101】组织技术状况评估问题表组织技术状况评估问题表(1)组织的主要技术是什么?(2)组织在业务活动及产品和零部件生产中采用了哪些技术?(3)这些技术对各种业务活动及产品和零部件生产的重要性如何?(4)外购的零件、原材料中包含了哪些技术?(5)上述

7、外部技术中哪些是重要的?为什么?(6)组织能否持续地利用这些外部技术?现在学习的是第17页，共74页(7)这些技术曾经发生过哪些变革?哪些公司进行了这些变革?(8)这些技术今后可能会发生哪些变化?(9)组织对关键技术曾进行了哪些投资?(10)组织在技术方面的主要竞争者以前的投资内容、方式如何?(11)组织及其竞争者在产品的研制、设计、工艺、生产及服务等方面各进行了哪些投资?(12)人们对各组织技术水平的主观排序是什么?(13)组织的业务和产品是什么?现在学习的是第18页，共74页(14)组织的产品包含哪些零部件?(15)这些零部件、产品和业务的成本及附加值是什么?(16)以前的财务及战略实施绩

8、效怎样?(17)这些绩效对盈利、投资需求、业务增长、市场地位的影响如何?(18)组织现有技术有哪些应用?(19)组织实施了哪些应用?没有实施哪些应用?为什么?(20)技术应用方面的投资会在多大程度上扩大市场、增加营利、增强技术领先优势?现在学习的是第19页，共74页(21)组织的技术对各种应用的重要程度如何?(22)对这些应用至关重要的其他技术有哪些?(23)在各种应用中，不同的技术有哪些差异?(24)在各种应用中，相互竞争的技术有哪些?(25)这些技术正在发生和将要发生的变化有哪些?(26)组织应当考虑实施哪些技术应用?现在学习的是第20页，共74页(27)组织进行技术投资的优先顺序是什么?

9、(28)组织为实现目前的经营目标需要哪些技术资源?(29)组织技术投资的水平及增长速度应当怎样?(30)哪些技术投资应当削减或取消?(31)为实现目前经营目标需要增加哪些新技术?(32)组织的技术及业务组合对经营战略的影响如何?现在学习的是第21页，共74页一、总体技术一、总体技术总体技术亦称组织水平技术，包括制造技术与服务技术两种。1传统制造技术。分成三大类10种(见表101)。第一大类是单件小批量生产。组织为了满足配备的特殊需要通常根据少量订单加工生产。第二大类是大批量生产。制造过程的特点是产品标准化、机械化水平高。第三大类是连续加工生产。生产过程是机械化、连续性都很高。现在学习的是第22

10、页，共74页2计算机集成制造技术。伍德沃德的研究结果发表以来，出现了很多新的制造技术，如机器人、数控机床、计算机辅助设计(CAD)、机器遥控技术等。计算机集成制造(CIM)系统是将机器人、机器设备、产品、设计、工程分析等用计算机连成一体。这些自动化技术的有机结合，使工厂能够大批量生产满足特定顾客特殊需要的产品，因而大大提高了顾客服务水平与生产效率。现在学习的是第23页，共74页二、部门技术二、部门技术美国管理学家查尔斯佩罗曾根据任务可变性和工作活动的可分析性，把部门技术分成四类(见图10一2)。任务可变性是指例外事件发生的频率；可分析性是指工作是否容易被分为若干程序或步骤。这四种技术具体如下。

11、1、例行技术。例行技术的特点是变化性小，可以标准化、正规化。有客观的、可分解的工作程序。现在学习的是第24页，共74页2。手工技术。手工技术的特点是工作流程相当稳定，但难以分解，任务完成要求员工受过相当的培训和有一定的经验。3工程技术。工程技术的特点是任务复杂多样，但可以被分解为一定阶段，每一阶段可用一定的程序、技术去完成。4非例行技术。非例行技术的特点是任务可变性很高，又无法分解为若干步骤。具有一定的应变能力与多年经验的人才能胜任此项工作。现在学习的是第25页，共74页思考题传统制造技术有哪几大类?现在学习的是第26页，共74页第第3节组织结构节组织结构重难点：1、组织结构的维度、类型2、组

12、织结构的选择现在学习的是第27页，共74页组织结构是指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。其内容：(1)正式报告关系，包括组织层次的多少和管理幅度的宽窄；(2)个体组成部门、部门组成整个组织的方法；(3)各组织要素间有效沟通、协调、整合的手段。前两项内容主要指分工，后一项主要指协作。现在学习的是第28页，共74页一、组织结构的维度一、组织结构的维度所谓组织结构的维度，是指可以丛哪些方面描述组织结构的所有特征。包括九个方面。1专门化。是指工作分工的粗细程度。如果每一部门、每位员工只承担很小范围的工作，则专门化水平高，反之则低。现在学习的是第29页，共74页2

13、、组织层次。是指从最基层员工到最高层经理所具有的等级数目，也叫职权等级、命令链。组织层次的划分规定了一条权力路线，明确了谁向谁汇报工作。3、管理幅度。是指向一个主管直接汇报工作的下属的人数。管理幅度与组织层次之间存在负相关关系(见知识库102)。现在学习的是第30页，共74页【知识库知识库10一一2】影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素(1)窄幅度与以下因素有关：很少或没有培训不适当或不明确的授权计划不明确考核标准不清晰内外部环境的急骤变化沟通技术不适当现在学习的是第31页，共74页上下级联系无效会议无效中低层存在专业问题管理人员能力不强下属不愿意承担责任和风险下属不成熟(2)宽幅度与以下因素

14、有关：下属培训充分授权明确现在学习的是第32页，共74页工作计划明确考核标准清晰内外部环境的缓慢变化沟通技术使用恰当上下级联系有效会议有效高层次存在专业问题管理人员能力强下属愿意承担责任和风险下属成熟现在学习的是第33页，共74页4集权水平。是指决策权集中于哪一职权等级。如果决策主要由高层经理作出，则组织的集权水平高；反之，如果决策授权给处于较低组织层次的人员，则分权水平高。5、正规化。是指组织中使用书面文件的数量。书面文件包括程序、工作描述、规章、政策等。现在学习的是第34页，共74页6标准化。是指用同一方式完成相似工作的程度。在一个标准化水平较高的组织中，工作内容与方法规定详尽。无论什么人

15、、在什么地方，如果工作相似，则方式也相同。7复杂性。是指组织各部分的数量，包括纵向复杂性、横向复杂性和空间复杂性。纵向复杂性是指组织层次的数目；横向复杂性是指所有部门的数目；空间复杂性是指地理分布的数目。现在学习的是第35页，共74页8职业化。是指员工接受正规教育、正规培训的水平。职业化可以根据员工平均受教育年限来测量。9。人事比例。是指组织负责人员的分布比例，包括行政人员比例、专业技术人员比例、工人比例等(见组织行为技能101)。现在学习的是第36页，共74页【组织行为技能组织行为技能10一一1】组织设计的原则组织设计的原则(1)目标统一原则(2)分工协作原则(3)统一指挥原则(4)适当幅度

16、原则(5)责权对等原则(6)精干高效原则(7)集权与分权相结合原则(8)稳定性与灵活性相结合原则(9)执行与监督部门分设原则现在学习的是第37页，共74页二、组织结构的类型二、组织结构的类型下列几种。1、职能结构。是一种根据主要职能活动，如研发、制造、营销等设计的结构形式(见图10一3)。其优点是同专业人员在一起工作，产生了规模经济。缺点是部门协调困难，适应能力差。现在学习的是第38页，共74页2分部结构。是一种根据产品、地理位置或顾客设计的结构形式其优点是权力下放，强化了分部经理的责任，有利于提高市场竞争力。缺点是失去了规模经济，同一专业的人员被分配到不同的分部工作。现在学习的是第39页，共

17、74页3矩阵结构。是一种根据职能和项目两个变量设计的结构形式。其优点是能够在不同项目或产品问灵活配备资源；缺点是双重职权的存在，协作不好会出现混乱。4网络结构。是一种以只完成价值链某些活动的组织自身为中心。其优点是精干灵活，缺点是难以控制其他组织。现在学习的是第40页，共74页三、组织结构的选择三、组织结构的选择1、环境。如果环境是稳定的，组织结构常常是机械的；如果环境是不稳定的，组织结构常常是有机的。2、技术。制造技术分为传统技术和CIM技术，传统技术与机械结构对应，CIM技术与有机结构对应。随着环境从简单到复杂、从稳定到多变，随着技术从简单到复杂，组织结构从职能结构经过分部结构、矩阵结构过

18、渡到网络结构。现在学习的是第41页，共74页3战略。分成四种：防御型、进取型、分析型和反应型，与之相应的组织结构特征如表10一3所示(反应型由于在结构上反应不定，(表中省略)。4组织规模。影响着组织结构的特征。一般而言，大型组织正规化程度高、分权水平高、负责性高、高层行政人员比例低、专业与文秘人员比例高。小型组织正好相反。现在学习的是第42页，共74页5组织生命周期。美国管理学家罗伯特奎因和金卡梅伦把组织的生命周期分成四个阶段，即创业阶段、集合阶段、正规化阶段和精细阶段。每一阶段相应的组织结构特征如表104所示。现在学习的是第43页，共74页思考题1组织结构的维度有哪些?2组织结构有哪几种类型

19、?3试述影响组织结构的因素。现在学习的是第44页，共74页第第4节组织控制节组织控制重难点：1。组织控制的过程2。组织控制的类型现在学习的是第45页，共74页一、组织控制的过程一、组织控制的过程组织控制是为实现组织目标、完成组织战略与计划，分析、检查战略与计划的执行状况，以便及时发现偏差并采取措施予以纠正的过程。组织控制始于战略计划，是保证组织战略与计划得以顺利实施的关键职能(见图10一9)。组织控制的具体步骤有：现在学习的是第46页，共74页(一一)制定控制标准制定控制标准例如，麦当劳有这样的规定：95以上的顾客进店3分钟内，服务员必须迎上去热情接待；事先备好的汉堡包必须在5分钟内热好供给顾

20、客；顾客离店5分钟内需把餐桌收拾好等。常用的控制标准有：(1)时间标准，如，工时、交货期限等；(2)数量标准，如，产品数量、次品数量等；(3)质量标准，如，合格率、废品率等；(4)成本标准，如，直接成本、间接成本等。现在学习的是第47页，共74页(二二)测量绩效、识别偏差测量绩效、识别偏差管理者测量绩效的途径有：(1)，亲自观察。亲身观察实际工作情况，发现问题、解决问题。(2)抽样调查。选取某些员工个人进行详细调研、访谈，找出问题的根结。(3)听取汇报。口头汇报，了解组织管理过程中出现的问题。(4 召开会议。畅所欲言，提出工作中遇到的难题。现在学习的是第48页，共74页(三三)采取措施、纠正偏

21、差采取措施、纠正偏差发现问题后，分析出现偏差的原因，再群策群力采取各种措施解决问题。例如，市场份额出现滑坡后，可考虑如下对策：(1)研发新产品，推出新产品；(2)提高或降低产品价格；(3)开发营销渠道，激励代理商；(4)加大广告力度，或改变广告设计；现在学习的是第49页，共74页(5)扩大销售队伍，加强销售管理；(6)提高促销费用，改变促销措施；(7)提升品牌价值，再造品牌形象；(8)调整经营战略，实行兼并重组等。偏差原因的正确分析、偏差措施的正确选择反映了组织管理者的管理水平与经营智慧。管理者应综合运用现代管理知识和技术，集思广益，及时解决组织遇到的各种问题。现在学习的是第50页，共74页二

22、、组织控制的类型二、组织控制的类型(一一)市场控制、官僚控制与家族控制市场控制、官僚控制与家族控制1市场控制市场控制是指当产品价格存在市场竞争时，组织管理者通过与竞争对手比较价格和利润来评组织的绩效，从而发现差距并采取措施提高生产率。(10一10)。市场控制既可以用于整体组织水平，也可以用于产品事业部。现在学习的是第51页，共74页2官僚控制官僚控制是指采用规章制度、政策、职权等级、书面文件、标准化以及其他官僚机制来维持组织运作、约束员工行为。管理控制系统是官僚控制的主要手段，它包括四个子系统(见表106)。(1)预算子系统。预算是数字化了的组织计划，是广泛采用的控制手段与方法。现在学习的是第

23、52页，共74页(2)统计报告。主要用于评估和监控组织的非财务绩效。用计算机进行分析并以每周或每月为单位提供给管理人员。(3)报酬制度。除了能够激励管理人员和普通员工提高绩效外，还可以通过考评机制发现每个部门、每个员工的工作不足与失误，从而为进一步改进绩效提供了前提。(4)运作程序。是指规章制度和办事程序。管理人员运用这些程序去规范各个部门的工作和约束每个员工的行为(见图1011)。现在学习的是第53页，共74页3家族控制家族控制是指采用企业文化、共有价值观、承诺、传统习惯、信念等约束员工的行为。它对于处于高度不确定状态的组织是极其重要的。高度不确定性，是指组织环境变化太快，以至于原有的规章制

24、度已经不能有效地约束员工的行为。现在学习的是第54页，共74页(二二)监督控制监督控制市场控制、官僚控制与家族控制等三种策略主要用于中高层管理，监督控制则主要用于基层管理，尤其是直接用于监控个体员工的工作绩效。监督控制有三种类型。1输出控制输出控制是指依据员工绩效的测量结果来控制员工的行为。如果员工的业绩较差，管理人员就需分析原因，找到对策，以提高员工的工作绩效。现在学习的是第55页，共74页2行为控制行为控制是指认真观察员工的工作表现，看其是否遵循了规定的工作流程与方法。如果发现了某一员工违反了操作规程，应立即指出让其改正。行为控制主要用于员工的工作结果不易测量的情况(见图10一12)。3输

25、入控制输入控制是指通过员工的严格选拔或培训以提高员工的知识、技能、能力、价值观和动机等。(参阅知识库10一4)。现在学习的是第56页，共74页【知识库知识库10一一4】组织控制的原则组织控制的原则1控制应当与组织战略、组织计划相适应；2控制应当与组织结构相匹配；3控制应当客观、准确，不要想当然；4控制应该重点突出、关注例外；5控制应该及时、灵活、有弹性；6控制应该坚持适度、适量的经济原则；7不要为控制而控制，应当牢记组织的战略与目标；8应当注意提高员工的自我控制能力。现在学习的是第57页，共74页思考题组织控制的类型有哪些?现在学习的是第58页，共74页小结小结组织环境是可能影响组织运行的所有

26、外部因素，包括一般环境与具体环境。组织环境可以根据复杂性、稳定性来把握。组织技术是指将组织的输入转换成输出的机器、工具、工艺和流程。组织技术可分为总体技术和部门技术两类。现在学习的是第59页，共74页组织结构的维度有专门化、组织层次、管理幅度、集权水平、正规化、标准化、复杂性、职业化、人事比例九个，组织结构的类型有职能结构、分部结构、矩阵结构、网络结构等几种。设计组织结构应同时考虑环境、技术、战略、组织规模和组织生命周期等因素。现在学习的是第60页，共74页组织控制的具体步骤是：制定控制标准；测量标准、识别偏差；采取措施、纠正偏差。组织控制有市场控制、官僚控制、家族控制以及输出控制、行为控制、

27、输入控制等几种。现在学习的是第61页，共74页复习题复习题1组织环境的种类有哪些?2试述组织应如何应对环境的不确定性。3传统制造技术有哪几大类?4组织结构的维度有哪些?5组织结构有哪几种类型?6试述影响组织结构的因素。7组织控制的类型有哪些?现在学习的是第62页，共74页案例研究案例研究上海贝尔阿尔卡特上海贝尔阿尔卡特将外商独资公司、中资公司、中外合资公司统一成一家公司，如何避免变成三明治式公司结构，而是水乳交融?这样的超级工程需要多长时间?上海贝尔阿尔卡特主管人力资源的副总裁马杰给出的答案是：三年。现在学习的是第63页，共74页一、新定位一、新定位新总裁狄加在新闻发布会上说“从三个方面开展工

28、作：在运营商市场和出口市场实现更多收益，在非运营商和专网市场力争更大突破，加大成长型市场的投入。”新的定位却是一个中国企业的普遍世纪难题上海贝尔阿尔卡特如何国际化生存?现在学习的是第64页，共74页这个问题变得有些哲学味道：一家跨国公司要成功，必须在中国市场非常成功；跨国公司的中国公司要成功，必须在全球市场凸显位置，成熟地融入国际竞争。这个新定位必然要求公司组织不但有本土化优势，更要具备国际一体化特征。换句话说，新定位必须落实到组织结构上。到2004年2月底，新的系统结构开始运行，主要的变化在于将原先的众多事业部合并为三大事业集团：移动网络、固定网络和专用网络。现在学习的是第65页，共74页此

29、外，还搭建了两大营销平台：开拓国内销售大客户管理团队(CAT)和海外销售网络。“这样的模式实际上是与国际公司的制度接轨。”马杰说，这样的接轨一方面是事业部的合并，更好地整合资源，同时在大的方面，事业部的功能还是分开的。CAT计划的推出，则更集中体现“提供解决方案”战略在市场上的落地。现在学习的是第66页，共74页目的一方面是以客户为中心；另一方面，需要一对一的服务。结果是，原有的以产品为导向的销售部门自动解散，销售人员开始流向各个部门，进入新的销售体系。整合后的薪酬制度更能反映绩效。在年初，部门主管给销售人员制定销售目标，其中销售的速度和质量成为绩效考核的重要标准。年底，销售人员据此获得绩效奖

30、金。这与原有的销售提成有很大的差别。现在学习的是第67页，共74页二、新激励二、新激励一个重要工作是做员工的“组织发展与评估”。马杰领导人力资源部门做了大量的“组织发展与员工关系的工作。“组织框架的完善，公司组织对战略的支撑效果非常重要”，马杰坦言这关系到公司效率。现在学习的是第68页，共74页“概括说，我们确定合并后新的薪酬体系的基础是绩效原则和市场原则。”马杰说。在他看来，以市场为导向，很多问题可以迎刃而解，比如研发工程师在不同的领域，其价值的高低就不尽相同。“这种薪酬架构的改变在现金量上没有差别，更多是结构上的差别。”主要区别在于，国企的基本工资比较低，他们的收入主要通过津贴、极少奖金得

31、到反映。现在学习的是第69页，共74页同样的职位在新的架构下，薪酬具体体现为工作绩效。收入还包括岗位工资、年终奖、季度奖，大约有2 000元左右。绩效奖金的发放，就是达到年初的工作目标，可以得到相应的奖金。福利制度的货币化反而让中国的员工不习惯。整合过程中强调背景的沿袭，以保证员工的收入稳定，从另一个方面来看却导致了同工不同酬”的现象。现在学习的是第70页，共74页在改革机制的同时，公司的社会关系还是遭到一定程度的破坏。“我们现在对公司没有什么归属感，总是觉得是为那几块钱在打工，也没有安全感，不知道明天的变化会怎么样。”一位高层技术管理人员告诉记者。现在学习的是第71页，共74页三、融合挑战三

32、、融合挑战国有企业“端铁饭碗的元老难以适应“职业经理人”的角色过渡。老板一换，往往下面一系列的员工都可能发生变化。据了解，2003年有800多名员工离职。“其中有100多名是优秀的人才，他们离开我很痛心。”一位部门负责人对记者介绍，据其称，原来的辞职人数在l 500名左右，后来，中方积极游说，使得一部分犹豫不定的员工留了下来。现在学习的是第72页，共74页“很多企业都在使薪酬制度明晰化，如果我们做不到，很快就要被别人淘汰。”马杰的忧虑在于如何将人的发展与组织调整和公司战略协调起来。为了将公司战略分解到组织部门，再分解到员工行为上，马杰聘请翰威特公司配合人力部门在“定岗定位”上下了不少功夫。来确定其价值和目标，最终结合员工的素质，确定员工的薪酬。激励实际也是在市场认同的价位的基础上，与市场争夺人才的过程。现在学习的是第73页，共74页感谢大家观看感谢大家观看现在学习的是第74页，共74页