2022年人才梯队建设方案 2.pdf

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1、1 2020 年 4 月 19 日人才梯队建设方案名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 1 页，共 5 页 -文档仅供参考，不当之处，请联系改正。2 2020 年 4 月 19 日核心人才梯队建设方案(-)（讨论稿）一、总则(一)目的：完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。(二)原则：1.“内部培养为主，外部引进

2、为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养原则。2.选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。3.持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生不息。4.共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。(三)组织：名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 2 页，共 5 页 -文档仅供参考，不当之处，请联系改正。3 2020 年 4 月 19 日人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门

3、、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。二、梯队计划与人才选拔(一)公司核心人才的界定：公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。(二)人员选拔1.选拔条件：40 周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专），认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上

4、，入职公司满 1 年的正式员工。2.选拔程序：采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请上名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 3 页，共 5 页 -文档仅供参考，不当之处，请联系改正。4 2020 年 4 月 19 日级主管推荐意见分管领导审核意见人力资源部汇总，提出意见公司办公会讨论经过人力资源部、各部门、下属企业都能够推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交

5、流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。(三)梯队计划综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，原则上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子公司1-3名，原则上从基层骨干员工中产生。专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右。经过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人能够胜任三个岗位的目标。人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：?每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。?每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总名师资料总结-精品资料欢迎

6、下载-名师精心整理-第 4 页，共 5 页 -文档仅供参考，不当之处，请联系改正。5 2020 年 4 月 19 日结季度的培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。?聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题?对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。三、主要培养方式：(一)岗位轮换：1.前提条件：必须胜任本职工作，同时具备待任岗位的必备知识和技能储备。2.轮岗周期：一般为1-2 年。3.轮岗比例（年度）：中层人员原则上不低于20%；基层人员原则上不低于40%；财务人员轮岗比例不作强行规定。进入综合管理人才库的人员，原则上在同一岗位任职不得超过三年。4.轮岗与晋升的关系：必须在轮过2 个以上岗位才能晋升（特别情况须得到董事长批准）。5.轮岗审批：原则上每年初由人力资源部组织制定年度轮岗计划，并按计划实施。但由于工作需要或人才培养需要轮岗的，审批要求如下：1)部门内部轮岗：由各部门自行决定，报人力资源部备案；2)跨部门（分子公司）轮岗：由各部门及主要管理人员批准后名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 5 页，共 5 页 -