2022年薪酬设计优化 .pdf

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1、一、A 企业基本情况概述A 企业是吕梁地区著名的民营企业，成立于 1990年，主营业务为生产金属锰和中低碳锰，产品主要出口到俄罗斯和东南亚地区，同时，A 企业也致力于国内市场的开发，销售对象为国内的钢铁企业。A 企业为了提高管理水平和技术水平，大量吸收了外地有经验的技术工人和大中专院校的毕业生充实到中基层管理岗位与关键的技术岗位，由于这些高素质人才的加入与铁合金行业面临的激烈竞争，企业原有的薪酬制度已经不能够适应新的扩大化再生产的需要，日益呈现出过于简单、有失公平和缺乏激励性等不足之处，为了发展和实现企业的战略目标，A 企业必须改革现有的分配方式，建立一套更为科学合理的薪酬体系。二、A 企业薪

2、酬制度设计优化思路什么是薪酬？经济学家、企业家还有企业的职工有着不同的理解。美国著名的薪酬管理专家米尔科维奇认为，薪酬可以被看作是雇主与雇员之间的价值交换。A 企业的薪酬制度设计优化是在结合A 企业的发展战略、人力资源战略和绩效考核方案的基础上的一个系统的工程，新的薪酬制度的设计思路主要有以下三方面的内容：第一，与企业的发展战略和人力资源战略相一致；第二，能够改革旧的薪酬制度中岗位工资的人为化，绩效工资与个人绩效相脱离，缺乏内部公平性和薪酬对员工的激励作用不明显等不足之处；第三，在薪酬制度的重新设计过程中尽可能保留原来的薪酬体系中的经过实践检验的合理的成分。三、岗位评价与薪酬等级的确定A 企业

3、的岗位可以分成四种类型：知识型、行政型、技能型和管理型，然后根据岗位的类型赋予知识、工作实践和管理活动的不同权重，再将岗位的三大块的得分与各自匹配的权重相乘，最后相加即可得出各个岗位的综合得分，其中不同类型岗位的知识、工作实践和管理活动的权重如下（见表 1）：通过以上职位评价方法可以得到A 企业的各个岗位的分数值，例如质计科科长的得分=知识得分 30%+工作实践得分30%+管理活动 40%=52830%+52830%+60840%=560。根据岗位评价的结果将岗位得分分成九个等级（见表 2）。四、薪酬结构设计薪酬结构设计包括薪酬分级和薪酬水平的确定（见表 2）。从表 2 可以看出，A 企业的薪

4、酬结构设计中每一个薪酬等级所包含的薪酬水平范围扩大，改变了过去每个薪酬等级只对应一个薪酬水平的做法，这样设计薪酬制度的优点是使那些工作中表现优异却又没有职位晋升机会的员工，可以通过薪酬级别的提高来作为对其工作成绩的肯定，因此员工薪酬水平的提升可以通过职位的提升和薪酬等级的提升（主要是指通过非职位的提升而获得的薪酬等级的提升）来实现，对那些善于从事基础工作，在基础工作中会有很大作为但却对管理工作缺乏技巧的员工来说，能够获得不断的激励，而不是由于没有晋升的机会或者自己对于管理职位没有兴趣就对前途失望而消极工作。同时，重新设计的薪酬水平差距较大，最高一级的薪酬是最低一级的21 倍，这样安排的原因有两

5、个：一是 A 企业现阶段实施的集中化战略需要一批高级管理人才和高级技术人才的加入，这两种人才在新的薪酬制度中都有较高的薪酬级别和薪酬水平，这有利于企业吸引人才，留住人才和激励人才；二是虽然高层员工与基层员工的薪酬水平之间差距较大，但是员工薪酬级别的上升不受岗位级别的限制，正如前文所说，一个在基层特别出色的员工也能够达到较高的薪酬水平，可以说在一定程度上也有利于提高员工的工作积极性。还有一个很重要的方面，就是员工薪酬级别的两条上升渠道中的通过非职位的提升而获得的提升如何确定，关于这一点，可以结合企业原有的一些奖励措施来制定，例如连续两年中二十个月以上的月度考核优秀者可以晋升一级；有重大发明创造者

6、可以晋升一级；为企业发展做出突出贡献者晋升一级；全年无工伤事岗 位权重知识型行政型技能型管理型知识40%33%30%30%工作实践30%34%40%30%管理活动30%33%30%40%企业经营与管理 薪酬设计优化郑卫东（太原城市职业技术学院，山西 太原 030027）摘要薪酬制度的合理有效规划对于企业能否高效运行起着至关重要的作用，薪酬制度设计的目标是建立具有竞争性、公平性、激励性、可管理性与合法性的薪酬制度。关键词薪酬；设计；企业中图分类号F27文献标识码A文章编号 1673-0046（2009）04-0060-03JournalofTaiYuanUrbanVocationalcolleg

7、eApr20092009年第期4太原城市职业技术学院学报总第 93 期期60名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 1 页，共 3 页 -故、设备事故和生产事故的部门负责人晋升一级等，而且 12 级（含 12 级）以下薪酬水平的晋升由人力资源部经理决定，12 级以上的薪酬水平的晋升由总经理决定。表 2五、绩效工资的确定A 企业的绩效考核是以业绩考核为主，同时结合不良事故考核的月度与年终考核，其中业绩考核结果可以作为计算绩效工资的依据，不良事故考核结果则作为处罚，从员工的工资总额中扣除。根据绩效考核方案，员工的绩效考核结果分为优秀、良好、合格、不合格和差五个级别，新的薪酬制度是在基础工

8、资的基础上依据这五个级别进行绩效工资的确定，具体调整方案如下（见表 3）：表 3员工的绩效工资=基础工资 调整标准。从上表可以看出，绩效工资在员工的收入中占有较大比重，可以等于或大于基础工资，而且处于基层岗位的员工绩效考核结果良好和优秀时调整标准要大于中、高层员工，但是处于基层岗位员工绩效考核结果差时调整标准要小于中、高层员工，原因有两点：一是以岗位价值为依据的基础工资只是员工价值的部分体现，是一种静态的工资，它只与员工在企业中所占有的职位有关，与员工实际的即时表现无关，而绩效工资反映的则是员工在实际工作中运用所掌握的各种知识和技能创造的价值和为企业所做贡献的大小，是一种动态的工资，相对于基础

9、工资，绩效工资更能促进员工为实现自身的目标和企业的目标而努力工作。A 企业的绩效工资的设计与基础工资相等，甚至超过了基础工资，体现了企业管理者更注重员工在实际工作中的表现，如果员工只是占据了企业高位，却在实际工作中没有真正绩效，那么这些员工就应该相应地减发绩效工资，甚至从其基础工资中扣除一部分收入；二是基层员工绩效工资较大的调整幅度可使基层员工将提高工作绩效作为增加收入的一种途径，提高基层员工的工作热情，同时对于高层管理者绩效考核结果为差时调整标准较高是因为高层管理者应当在完成企业或部门绩效中承担重要的责任。六、奖金的确定A 企业的员工奖金的确定办法可以将原来奖金发放的部分办法移植过来，即将原

10、来的年终奖和月度奖结合起来共同构成员工的奖金。月度奖的确立步骤如下：首先，根据企业当月的利润完成情况和其他绩效指标，确定当月的奖金总额，奖金总额=当月的利润总数2%。然后确定各部门的奖金额，可以用以下计算公式：A 部门应发奖金数=（A 部门奖金系数A 部门人数）（各部门奖金系数各部门人数）奖金总额，奖金系数的确定可以依据各部门对企业的贡献大小和重要程度将部门分为0.8、1、1.2 三个等级。最后是部门员工的奖金额的确定，在得出部门实际应发奖金额后，可以根据部门人员的基础工资将奖金总额在员工之间进行分配，分配公式如下：员工A所得奖金数=（员工 A 的基础工资 部门员工的基础工资总额）奖金总额。七

11、、A 企业薪酬设计总结A 企业新的薪酬制度是在原有制度的基础上改变而来，相比原有的制度其改进之处主要有三点：第一点是新的薪酬制度中，基础工资确定的依据是在对企业的各个岗位进行客观分析，并且是结合薪酬市场调查、企业的发展战略、人力资源战略和薪酬战略的基础上建立起来的，改变了过去的依靠人为判断和亲戚关系确定薪酬，缺乏客观依据的状况；第二点是将原来的奖金分为绩效工资和奖金两块，将二者分离开来能够切实地将各个部门的员工收入与员工实际的工作绩效和部门工作绩效相挂钩，有利于员工在完成自己任务的同时关心企业的整体效益，将企业的发展目标同个人目标统一起来，而不是像原有的制度那样将所有人员的绩效都与生产部门相联

12、系，虽然突出了团队协作的重要性，却忽视了个人绩效，造成了奖金与个人实际绩效相脱节的情况。新的薪酬制度虽然对原有制度做出了很大改进，但不可否认的是其仍然存在着许多不足之处：第一，采用职位评价法对职位进行评估，表面上看是量化了，提高了分析的准确度，但是其实质上仍然是定性分析，所以对报酬要素级别定义的定性准确与否调整薪酬等级绩效考核结果优秀良好合格不合格差基层岗位150%125%100%040%中层岗位140%120%100%050%高层岗位130%115%100%060%薪酬等级职位评价得分薪酬级别薪酬水平一100 分以下12002230二101 至 200 分32644304三201 至 300

13、 分53506402四301 至 400 分745485179580五401 至 500 分106551174012836六501 至 600 分13945141068151207601 至 700 分161340171487181651191832701 至 800 分202034212257222506232781801 分以上243087253421263804274222七八九61名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 2 页，共 3 页 -是非常重要的，而且在根据职位评价得分对职位评级时，两个职位有可能只差一分（比如 500 分和 501 分）却在两个级别，这也是不尽合理的

14、地方。第二，对一些报酬要素建立数字化标准本身的公平性值得怀疑，因为一些数字化标准确定的实质仍然是定性的描述，由于定性的过程中人为的因素较大，就容易降低标准的公平性。参考文献：1 付亚和，许玉林.绩效管理 M.上海：复旦大学出版社，2004.2 乔治 T 米尔科维奇，杰里M纽曼.薪酬管理M.董克用，译.北京：中国人民大学出版社，2002.3 刘昕.薪 酬 管 理 M.北京：中国人民大学出版社，2002浅析现金流量在企业管理中的重要性王延召（河南经贸职业学院，河南郑州450053）摘要现金流量管理是现代企业理财活动的一项重要职能，建立完善的现金流量管理体系，是确保企业的生存与发展，提高企业市场竞争

15、力的重要保障。关键词财务风险；动态管理；信息管理系统中图分类号F27文献标识码A文章编号 1673-0046（2009）04-0062-02JournalofTaiYuanUrbanVocationalcollegeApr20092009年第期4太原城市职业技术学院学报总第 93 期期每个企业都有其各自的不同发展阶段，其现金流量的特征也都有所不同，因此根据其在不同阶段经营情况的特征，采取相对应有效现金流量管理的措施，才能够保证企业的生存和正常的运营，否则就会对企业的生存带来致命的影响。如 1975 年，美国最大的商业企业之一W.T.Grant 宣告破产，而在其破产前一年，其营业净利润近1000

16、 万美元，经营活动提供营运资金2000 多万元，银行贷款达6 亿美元，1973 年公司股票价格仍按其收益20 倍的价格出售。该企业破产的原因就在于公司早在破产前五年的现金流量净额已经出现了负数，虽然有高额的利润，公司的现金不能支付巨额的生产性支出与债务费用，最后导致“成长性破产”。一、加强现金流量管理可以保证企业健康、稳定地发展以往对企业的发展能力进行评价的指标如利润、收入，但由于利润的计量方法可以被人为地操纵，再加上有些企业为了增加利润，会相应减少产品开发研究费用，这些费用的削减只会影响企业的长远利益，而现金流量则弥补了这些不足。自由现金流量则可反映企业总体支付能力，股权现金流量可以真实反映

17、企业实际支付能力。两个指标综合反映了企业自身的支付能力及给予企业利益相关者的回报能力，是企业发展潜力的综合体现。因此，很多大公司在其年度计划工作会议上，就明确将企业自由现金流量作为对分公司发展进行考核的重要指标。现代理财学的一个重要理论就是资产的内在价值是其未来现金流量的现值。人们在管理企业，进行战略决策时越来越关注企业的现金流量及其所包含的内在信息。现金流量的不确定性为财务风险埋下了隐患，同时,现金流量信息为企业进行财务风险监控提供了可靠的依据。财务活动的起点是资金的垫支,终点是得到价值增加的货币，财务活动是为了获得增量货币而垫支货币的活动，在本金垫支时就已自然而然地埋下了财务风险的种子，即

18、存在无法收回本金的风险或是无法获得本金增值的风险。因此,企业的财务风险蕴藏在资金运动的全过程，可以说，企业的财务风险就是资金运动过程中的风险。与此相对应的是，现金流量为发现企业经营活动存在的风险，企业发展中潜在的投资风险和企业的筹资风险提供了有用的信息。一方面,企业经营活动、筹资活动和投资活动的运行状况都可以通过现金流动的质量，如现金流量的金额、流度及其稳定性等全面及时地反映出来。通过现金流量分析，为企业提供一定时期的现金流入量和现金流出量资料，企业决策者可以从中得到直接的现金来源和现金运用的具体情况，以及资金余缺信息，及时地进行资金调度和风险防范。另一方面，现金流量的确认以收付实现制而非权责

19、发生制为基础，其反映的信息是企业真实的现金流入与现金流出，这避免了由于权责发生制下存在多种资产、负债的确认与计量方法，而使对同一会计事项产生出多种不同会计信息的可能，便于企业进行纵向和横向的比较、分析,为企业合理组织现金调度，控制财务风险，进行相关预测、决策提供了可靠的依据。现金流量是企业识别财务风险的依据。总之，在企业经营全过程中，财务风险监测与现金流量控制是相互渗透、相辅相成的。在企业的整个生命周期里,现金流量与财务风险是相互关联的，两者的最终目标都是实现企业的战略目标 企业价值最大化，从而使企业在激烈的市场竞争中不断发展。二、加强企业对现金流入流出的管理与控制在定期编制现金流量表和现金预算的基础上，企!62名师资料总结-精品资料欢迎下载-名师精心整理-第 3 页，共 3 页 -